百年柯达死于战略案例分析.docx
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百年柯达死于战略案例分析
案例分析
百年柯达死于战略
学院：
管理学院
专业：
09市场营销
班级：
03班
小组成员：
朱成文2009500190
张星晨2009500189
阮宣榕2009500177
陈骏飞2099500178
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内容提要
对于曾经的行业巨头，因对技术创新和消费体验的忽视、甚至出于对市场需求的傲慢，而被市场最终遗弃，柯达并非是先例。
对于日趋激烈的市场经济时代而言，企业的优胜劣汰亦遵循着均衡法则，随时有新生企业横空出世，随时有老牌企业黯然出局。
很不幸，这一次悲剧落在拥有131年历史的柯达头上1月3日，柯达公司宣布，该公司收到纽交所警告，如未来6个月内股价无法上涨，则有可能摘牌退市。
对于2005年以来仅有一年盈利、2011年股价跌幅高达80%的柯达而言，没落已是在所难免。
柯达的没落，不仅是其技术创新的滞后，更是其对消费体验忽视的必然。
直到2003年，柯达才宣布全面进军数码产业，并于其后陆续出售医疗影像业务、以及相关专利权。
但是，当时佳能、富士等日本品牌已占据“数码影像”的龙头地位，就连韩国三星、甚至中国华旗等企业亦已初具规模。
此时，庞然大物的柯达已经丧失占领“数码影像”的先机。
对于曾经的行业巨头，因对技术创新和消费体验的忽视、甚至出于对市场需求的傲慢，而被市场最终遗弃，当然，在强调技术创新、专注消费体验的时代.
在这个变化日新月异的时代，唯有“创新”是不变的真理。
这种创新，不但基于技术和管理层面，更基于商业模式、乃至消费体验层面。
而对于老牌企业而言，要么在固执和傲慢中死中，要么在持续创新中重新焕发生机。
虽然，世间没有绝对的基业常青，企业的生死存亡充满了诸多的不确定因素。
同样，创新和变化虽不能完全确保企业永立潮头，但却是企业持续生存和发展的必要前提。
当然，对于历史并不悠久的中国企业巨头而言，短期内依赖市场和成本的优势，尚能拥有相对舒适的生存空间。
但是，在竞争更加充分的未来，在要素资源成本持续上升的趋势下，任何固步自封不思创新均难以赢得未来，而傲慢和忽视消费体验更将令其难以持久.
第一章：
现状分析………………………………………………………4
第二章：
问题综述………………………………………………………6
2.1.投资方向单一，船大难掉头…………………………………………………6
2.2.决策层迷恋既有优势…………………………………………………………6
2.3.短视的战略联盟………………………………………………………………6
2.4.太成功后迷失自我，忽略了危机……………………………………………7
2.5.有一种破坏叫创新，创新是双刃剑…………………………………………7
2.6.淡漠了市场需求趋势变化，导致产品更新缓慢……………………………7
第三章：
可供选择的改进方案…………………………………………8
第四章：
建议……………………………………………………………9
第五章：
战略实施………………………………………………………10
第六章：
启示……………………………………………………………11
第一章现状简介
“你只要按下快门，其他的交给我们。
”这是名扬世界的美国柯达公司洋溢着自豪和霸气的口号。
但拥有130多年历史、曾经在摄影和胶卷领域称霸全球的柯达公司，在新年伊始便接到纽约证券交易所的退市警告，公司将申请破产的传闻四起。
实际上，柯达自2008年以来就一直严重亏损。
柯达帝国的大厦曾经看起来是那样坚固，遍及全球各个角落的黄色包装的胶卷盒，就是这个大厦支架上的密密麻麻的螺栓，今天看起来却是摇摇欲坠。
柯达以令人唏嘘不已的转折，为公司发展战略主题奉献了一个具有感伤色彩的经典案例。
可以说，从数码成像技术出现的那一刻起，就已经宣告了柯达胶卷将走进历史博物馆。
这就如同爱迪生的电灯和光源革命，将红极一时的煤气灯行业打入冷宫一样。
所以，一些产品和公司的陨落、消亡是正常的。
但由此可以引发的一个思考是，理论界和实务界一些人士提倡的公司专业化经营是否具有普适性？
从公司尤其是大公司的角度来说，它总是想一直维系和延续自己的生命，然而，在公司过于专业化经营的情况下，一旦来自其他行业和领域的替代性产品出现，公司就将顷刻间沉沦。
可以想象，如果柯达只生产和经营胶卷业务，公司在数码成像技术面前还会有多少生机？
还能苟延残喘多长时间？
那将是非常恐怖的事情。
从公司的角度而言，经营某些产品的公司也许应该专注主业，譬如服装，不太可能出现它的替代性产品。
但对于某些公司来说，生产经营的扇面恐怕还是应该适当放宽，以增加抗风险的能力。
适当放宽生产经营的扇面，并不等于什么都去生产经营。
如果柯达在经营胶卷业务的同时，也在早期投入数码成像技术方面的研发并进行商业化开发，柯达公司还是有可能再续辉煌的。
在过去，胶卷与数码成像技术是两个不同的领域，但在今天看来，柯达当初如果能“跨领域”并顺利地完成其间的转换，它仍然是专注主业，是专业化经营。
然而，真实的情况是，胶卷并不是柯达公司的唯一业务内容，其他的业务还有包括相机的摄影器材、医疗影像和商业影像服务等。
柯达其实进入数码影像领域也并不晚，甚至是数码摄影技术的发明者。
早在1976年，柯达就开发出了数码相机技术，并将这一技术运用于航天领域。
在1991年，柯达就有了130万像素的数码相机。
1996年，柯达推出了其首款傻瓜相机。
但是，柯达高层似乎将在数码成像方面的技术开发当成了向社会炫耀的一种摆设，并没有真正重视数码技术的发展及其商业化应用，仍把关注的重点放在传统模拟相机的胶卷生意上，放在如何防止胶卷销量的下降方面。
以至于柯达在1935年推出的彩色胶卷，直到2009年才因为数码相机广泛使用而停止生产。
在数码成像技术日新月异的背景下，这一转型实在太慢了，失去了在曾风靡全球后又日渐衰落的胶卷基础上凤凰涅磐的机会。
柯达高层在战略决策方面的重大失误，除了与他们对技术发展和市场需求缺乏敏锐的洞察力有关外，还与利润和品牌有关。
与胶卷相比，数码相机的利润率和利润贡献比暂时还不高。
在他们的观念中，柯达的品牌主要依靠胶卷来支撑。
第二章问题综述
造成柯达危机产生有各方面的原因：
首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。
其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。
2.1.投资方向单一，船大难掉头
由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。
据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！
这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。
2.2.决策层迷恋既有优势
过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：
现任运营系统副总裁CharlesBarrentine是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。
在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。
特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。
从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。
2.3.短视的战略联盟
从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。
技术市场竞争激烈，电子技术领先周期缩短，进入细分市场领域的增加，国际级竞争对手增加，在数字相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机领域中遭遇如：
富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等大公司的激烈竞争。
虽然柯达也与对手建立了大量战略联盟，但是就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几，大部分是服务项目的联盟。
国之利器，岂能让与他人。
管理层其实应该清醒地认识到：
柯达过去当老大靠的就是胶片，与别人合作也是靠这个金刚钻儿，人家还会沾你的光。
而现在的数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。
合作永远不是一厢情愿的事。
2.4.太成功后迷失自我，忽略了危机。
胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健全经营体系，成为上个世纪中国胶片市场的霸主。
柯达数码转型的最大障碍或失败是因为它的胶卷太成功了，成为很难改变的东西。
沉浸在成功的光环下，柯达迷失了，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因机体庞大、效率太低、固执的战略而将市场拱手相让于佳能和尼康。
2.5.有一种破坏叫创新，创新是双刃剑。
任何企业的成败都是不可复制的，什么时候做什么事情，不是每个企业、企业家都能踏准基点，错误的时间干了正确的事或正确的时间干了错误的事都不会成功，做正确的事情比把事情做正确更重要，创新如是。
柯达在需要转型的时间却固执地干起了重复投资的事儿，没有把握准趋势，再大的创新注定是失败。
2.6.淡漠了市场需求趋势变化，导致产品更新缓慢。
我们知道，只有那些成功转型的公司才能更好地体现差异化竞争，持续创造利润并锁定忠诚的顾客，而基于产品创新和顾客需求的企业经营转型才是柯达迫在眉睫的事情。
第三章可供选择的改进方案
针对上述问题和资本市场的反映，
该战略的具体步骤如下：
1.“以变应变”，增加在非影像业务领域的投资。
2.不再向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资。
3.公司重组，将原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。
4.向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机，与富士、惠普、施乐、佳能和爱普生等在数字业务领域展开正面较量。
5.坚持其胶卷特许经营业务，积极开展私有品牌胶卷经营业务，如：
胶卷将可以以非柯达品牌的商标在国外出售。
6.通过跨行业联盟形成消费者足不出户全面解决方案，即如下的产业链，包括：
数字相机（柯达或非柯达品牌）－联邦快递派送－连锁冲印店输出；彩信（摄影）手机－网络传输－连锁冲印店输出－联邦快递派送－客户。
7.在中国市场，传统业务与数字业务两者兼顾，建设一个柯达全球生产中心，主要业务为组装核心型号的数字相机，同时开始零部件的本地化生产工作和数字冲印；柯达传统的民用影像业务部门继续扩大中西部和二级城市的市场占有率，实现由“影像”到“影像+零售服务”的战略转型。
8.实现“双T”（全面解决方案和全面满意度）和“双E”（延伸和扩张）的战略规划，加强终端输出。
第四章建议
第一，续传统胶卷产品的生命周期。
传统胶卷的生命周期正处于衰退期。
柯达不能改变这一趋势，但可以尽量延长它的生命周期，在它正式退出市场之前攫取最后的利润，支持柯达自身向数码影像技术和产品的转移。
柯达可以在高、低两端市场采取措施：
1、高端：
在专业摄影、工业和医学影像领域，传统胶卷技术的应用近期内不可替代。
柯达公司应稳固其在此领域的优势地位。
2、低端：
在全球范围内，广大发展中国家；在中国，广大农村和中小城镇，传统胶卷的市场将长期存在，在近期内，还保持增长。
柯达应加强在这些地区的市场投入。
3、与传统照相机制造企业形成战略联盟，鼓励推出低端传统照相机，让大量消费者轻松拥有传统照相机，从而锁定用户。
第二，资重点转向终端建设，增加印相网点数和服务质量，突出服务和便利性，弥补技术上的缺陷。
服务的便利性是消费者选择影像产品的重要因素。
技术的先进性并不是普通消费者做出购买决策的首要因素。
柯达已经在中国市场上树立了良好品牌形象，建立了最密集的终端网点，这是最宝贵的资源。
充分发挥这一资源优势，可以弥补柯达在数码影象技术上暂时的落后。
柯达在进一步增加网点数量之外，制订更高水准的服务规范，形成“服务”上的领先优势。
这种优势是竞争对手在短期内难以超越的。
第三，加强技术研发投入，在某项技术领域形成领先。
柯达的全球战略已做出调整，全面转向数码影像领域。
这种转变必然伴随着大笔的研发投入。
我认为，在近期内，柯达仍应坚持服务领先的策略。
不求全面技术超越，但求在最贴近消费者应用的某项技术上形成局部领先。
第五章战略实施
1．根据市场需求，将产品功能明确化。
要从无形的市场资讯中，归结出产品可具备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键所在，不过，收集方法必须正确，否则，不但会导致开发出来的产品无人问津，更浪费公司宝贵的资源。
柯达为了确保市场资讯的正确，特别订立了一套作业流程，包括收集市场资讯、消费资讯，用以开发产品。
2，将产品开发过程明确化。
专案小组制定一套产品开发作业系统，不但详细列出各项开发步骤，同时详列检查步骤，以确保开发工作顺利进行。
这套新产品开发作业系统，适用于柯达每条营业线、部门，而这系统被命名为“制造能力确保系统”。
3．以专案管理的方式，成立专案小组，用以从事各项新产品的开发工作。
柯达认为任何一项产品的开发，都必须先成立专案小组，而专案小组的成员则包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。
不过，小组的成员与组长，将随着产品开发工作的进行而有所改变。
4．鼓励人员在各部门间流通。
柯达特别成立专门委员会，以加薪与奖励的方式鼓励在公司内部转换工作，以确保各部门的活力，并充分运用人力资源。
5．充分利用时间。
柯达在刚开始成立营业线时，授权各营业线自行购买所需设备，结果设备重复的情况层出不穷，现在柯达要求各营业线共用部分设备，而营业线为确保自己使用设备的时间与其他营业线不产生冲突，必须事先规划整个工作流程并利用等待设备的空闲时间训练，或从事新产品测试工作。
6．建立少量生产的生产线。
柯达的开发工作接近尾声时，会先少量生产，以测试市场反应，作为改良的依据。
尽管建立少量生产的生产线，必须大笔投资，不过却可以免除暂停一般生产线的浪费。
第六章启示
2008年金融危机后，各国原有的经济发展模式已不可持续，世界经济格局正在发生巨大变化。
在现如今中国经济着力由出口、投资拉动向扩大内需和提高经济效益的内涵式增长转型的当口，国内企业面临着转型升级的考验。
柯达百年沉浮的经验教训给了转型中的国内企业许多有益启示。
一：
任何成熟的技术，都有被另一种全新技术完全替代的可能。
企业应时刻保持警觉，坚持创新，切忌固步自封。
在这个日新月异的时代，唯有“创新”是不变的真理。
对于企业而言，要么像柯达一样在固执和傲慢中死去，要么像苹果一样在持续创新中保持生机和活力。
并且，创新，并不仅仅局限于技术和管理层面，更需要扩展到商业模式、乃至消费体验层面。
企业并非为了创新而创新。
将创新转变为生产力，转化成公司效益和丰厚利润，才是保证创新持续不断的动力和物质基础。
二：
企业发展的战略和方向定位至关重要，不能顺应时代潮流就只能被时代狠狠抛弃。
成功的企业需要正确判断经营产品的技术发展方向和市场形势，对技术和市场前景做出正确的战略判断，并及时对经营战略和策略进行调整。
在汹涌的时代大潮之中，市场机遇转瞬即逝。
对每个企业经营者而言，当发现自己的经营领域需要做出战略调整时，需秉“壮士扼腕”之决心，切不可贪恋旧业务的辉煌，错失良机。
不然，只能重蹈柯达覆辙，陷入“一步赶不上，步步赶不上”的窘境。
启示三：
真正打倒柯达的不是技术变革，更不是竞争对手，而是柯达自己。
一家企业的成败根植于其内部是否具有先进的企业制度和企业文化。
特别是历史较长的大型企业，由于业务面广、机构和人员众多，尾大不掉、多层管理、效率低下和人事冗杂是其“通病”，因此，如何整合资源、优化布局、提高运作效率并且保持生命力和灵活性，使企业能够根据市场变化进行不断的自我完善和调整，制度和文化就显得尤为重要。
柯达衰落的内在“病源”启示我们：
企业尤其是大型企业的管理和制度建设需重点建立科学合理的决策机制，提高管控的有效性和灵活性以及提升人力资源管理的效益和水平；并且需重视培育优良的企业文化，通过文化潜移默化影响员工行为，保证理念统一、目标一致和不断进取。
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