纵横分解提取KPI指标华夏基石.docx
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纵横分解提取KPI指标华夏基石
纵横分解提取部门绩效指标
——基于KPI的部门绩效指标选取
一．什么是KPI？
KPI（KeyPerformanceIndicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。
在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：
时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：
∙明确性（Specific）：
是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；
∙衡量性（Measurable）：
是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
∙可接受性（Attainable）：
是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；
∙实际性（Realistic）：
是指实实在在的，可以证明和观察；
∙时限性（Time-bound）：
是指要注重完成绩效指标的特定期限。
企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。
常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。
改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。
常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
二．KPI指标的来源
部门绩效指标的制定是基于企业部门业务流程及其职责体系进行的。
提取KPI指标首先要回答两个问题：
1．KPI的来源。
KPI指标从何处来？
要回答这个问题，我们可以采取问题导向的分析方法，即按照以下逻辑推演方法获得（见图5）。
Ø 一条是基于企业的战略目标分解：
企业的远景是什么，企业要成为什么样的企业，为实现这个目标，企业应当如何将目标变为现实？
在企业实际运行中，就牵涉到考核问题，做到什么程度才是达到“好”的标准？
这些标准就可以成为KPI的待选指标；
Ø 另一条是从企业现实运行中的分解：
企业的业务流程是怎样的？
业务流程上的各个部门、岗位应当如何承担起自己的任务？
部门和岗位是否很好地完成了自己的任务？
这些衡量的指标也构成了KPI库中的一部分。
图5：
KPI指标途径
2．制定KPI所需的资源。
通常包括企业制定的战略目标、经营计划、部门职责、业务流程等。
KPI指标的来源和制定KPI所需的资源都可以分成横纵两条线：
一条是来源于企业战略目标的分解；另一条是来自企业内部流程和部门、岗位职责。
这就是所谓的纵横分解的KPI指标制定体系。
纵横分解提取KPI指标
部门是承接企业同具体职位间的中间环节，部门承担着将组织的战略、目标和要求落地的重要作用。
部门的绩效指标不同，对部门的定位和职责要求也不同。
一般而言，构建企业部门KPI指标，可以从两条主线进行：
一是纵向的依据企业战略目标的由上至下的责任及目标分解；另一是横向的分析部门流程（见图6）。
图6：
KPI指标分解的两条主线
部门KPI指标分解的两条主线：
由上至下，将企业的经营目标分解到具体部门的目标。
例如，为了达到产品占有率的目标，市场、研发等部门应当承担的责任。
也即是图2中的FAST——组织功能分解法（FunctionAnalysisSystemTechnique）。
另一条则是横向的分解，主要是从企业内部的流程角度进行分解，分析部门在业务进行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部门是什么，也就是其中所说的内部客户，这就是部门KPI指标分解的第二条主线：
PAST——工作流程分解法（ProcessAnalysisSystemTechnique）。
下面我们就这两种分解的思路分别说明：
1．FAST组织功能分解法
FAST法很像“目标-手段”方法，我们要达到企业的预期目标，应当采取什么方法？
各个部门应当承担什么样的责任？
它是一种从上到下，由高至低，纵向延伸的方法。
组织功能分解法从这条线上分解下来的KPI指标偏计划类指标，但又不完全是单纯的计划类型。
比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度计划，表1是某公司根据其年度经营计划分解到每部门指标的情况说明表：
表1：
某公司部门指标情况表
根据企业的经营计划，确定部门KPI指标的方法主要是基于价值树的内部导向法，其中的关键是企业的价值树分解。
内部导向法的流程如下（见图7）：
图7：
内部导向法流程
1．内部流程导向法从企业战略的制定开始。
在这个阶段，企业的发展方向和发展目标已确定。
例如，为了成为行业领先型的企业，企业需要在各个行业达到的目标是什么（如市场占有率、收入等）；
2．紧接着是对企业内部业务价值树的分析。
我们可以把企业想象成一棵大树，企业内部的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的位置。
同样，在企业创造价值的“价值树”上，每个部门都是树上的一部分，都要能够承担起一块责任。
在企业创造价值的树上，每个部门都发挥着自己的作用。
在这个意义上说，我们可以在企业某个关键点下分出各个部门所应当发挥的作用，并进行考核。
下面是以某电信企业的大客户部作为例子分析（部分），见图8：
图8：
某公司大客户部价值树分析（部分）
3．根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素（CriticalSuccessFactor）。
关键成功因素指明了驱动企业获得绩效的因素，按照CSF就可以得到KPI指标了。
这种提炼KPI指标的过程，要求人员具有对业务十分的收悉。
在确定KPI指标的同时，应当指明：
1）这个KPI指标的落实部门是哪些？
2）哪些KPI是核心指标，哪些是一般指标？
下图是某公司根据CSF提炼KPI指标的过程（见图9），其中KPI蓝色表示核心指标：
图9：
CSF推导KPI指标示意图
这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以往部门绩效考核对战略支持力度不够的问题。
纵向分解的过程也生动地展现了通过KPI指标，如何将企业战略落地的整个过程。
2．PAST工作流程分解法
工作流程分解法主要是从内部流程的角度对部门KPI指标进行分解。
通过分析企业内部的流程——将部门置于整个企业流程中去思考。
它既是上一个部门的客户，同时又为下一个部门提供内部服务。
通过PAST分解，我们最终得到的部门绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的部门绩效指标前后是相关的，是互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是各个独立，甚至是负相关相互抵触的。
这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。
我们基于内部流程（Process）分解部门KPI指标的常用方法是鱼骨图法和“流程-指标”法。
前一种方法侧重在整个企业的流程上思考部门定位、部门担负的责任，后一种关注的是某个部门在业务流程上的输出端监控。
这两种方法在分解绩效指标的过程中可以结合应用。
（1）鱼骨图分析法。
鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法，通过对企业业务流程的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域KRA（KeyResultArea）。
关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。
关键业绩领域下又可以分解出若干个KPI指标，整个过程如下图10所示：
图10：
利用鱼骨图分解KPI指标
（2）“流程-指标”分解法其实是基于企业流程分析的一种指标分解方法。
这种方法重点分析流程中不同部门间的流程关系。
绩效指标的选取依照时间、数量、质量、成本四个维度，分别对每个部门的相关输出（如产品质量等）进行监控，并从中抽取相关部门绩效指标。
如下表2，是某公司部门绩效指标提取示例：
表2：
某公司生产保障部绩效指标提取表
绩效输出部门：
生产保障部绩效输入部门：
A车间
绩效指标
指标目标
评价标准
数量
质量
时间
成本
模具计划
满足刀片一厂需要
准确
计划内容翔实周密
接到技检中心开模通知后，在一个工作日内完成计划下达
水电气供应
满足刀片一厂正常生产需要
无突发性水电气供应中断
电气机械设备维护
满足刀片一厂正常生产需要
同一故障重复发生频次控制在合理范围内
车间电气设备发生故障时，必须在30分钟内赶到现场
以最低的维修成本完成维修工作
………
由PAST法分解得到KPI指标的方法，可以将不同的部门串成一条线（例如形象的鱼骨图法），同时也建立起来企业内部流程监控体系（例如“流程-指标”法的输出监控）。
但是PAST最大的作用是：
可以有效地避免不同部门绩效指标体系脱节，甚至是相互抵触的现象。
可以说FAST和PAST两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标支持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。
利用两种方法：
由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网，可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互驱动关系显著。
当然，KPI指标库的最终确定，还依赖于KPI指标的审核和随后实施过程中的更新。
基于平衡计分卡，构建绩效指标体系
S公司是某手机运营商的分公司，2003年，根据总公司的指示，开始在内部推行KPI指标体系。
S公司希望通过KPI指标体系的推行，能够建立起公司内部责任和考核指标体系。
S公司的KPI体系是和平衡计分卡（BalancedScoreCard）结合起来进行的。
S公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是：
作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其职能。
因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与KPI指标的综合运用。
在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵循SMART原则，来建立各部门的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。
在指标制定基本确定之后，S公司人员开始着手进行公司KPI指标体系的制定工作。
第一步：
根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。
下图11是S公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理：
第二步：
在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的KPI。
在平衡计分卡确定四个维度以后，KPI指标则成为细化四方面目标的方法和途径。
S公司建立KPI指标分为四个步骤：
1、列出各部门的工作产出。
由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。
在平衡记分法四类指标的基础上确定部门的工作产出。
以运行维护部为例：
Ø 财务方面的工作产出为：
减少因网络故障而造成的经济损失；为市场发展提供网络支持。
Ø 客户方面的工作产出为：
降低因网络原因引起的投诉；对客户网络质量投诉的及时处理。
图11：
S公司的BSC分析
Ø 内部业务方面的工作产出为：
达到网络运维质量指标；降低网络故障发生率。
Ø 发展方面的工作产出为：
提高技术人才的合格率，降低技术人才的流失率。
2、建立部门KPI指标。
在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的问题。
遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。
还是以运行维护部为例：
Ø 财务指标：
业务收入目标完成率（实际业务收入÷计划业务收入）；故障造成的经济损失（故障时间×平均每小时的收入）。
Ø 客户指标：
用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数÷本月网络质量投诉次数－1）。
Ø 内部指标：
运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）；网络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）。
Ø 发展指标：
运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部门符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数）
3、设定各项绩效指标的评估权重。
各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少。
例如，对于运行维护部来说，完成网络运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而像“技术人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。
4、设定各项绩效指标要达到的目标。
在完成上述四个步骤后，S公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了，最终以运行维护部为例，它的部门绩效指标体系如下：
表3：
运行维护部的KPI指标
三步：
审核KPI指标。
在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后，还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核。
对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作。
审核关键绩效指标主要从以下几个方面进行：
Ø 工作产出是否为最终产品？
Ø 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？
Ø 不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？
Ø 这些指标的总和是否可以解释被评估者80％以上的工作目标？
Ø 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？
Ø 在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？
通过以上三步，S公司初步建立起本公司的KPI体系，虽然该体系的实际运行效果还有待观察，但是S公司制定KPI的整个步骤和思路，无疑是值得我们学习和借鉴的。
工具链接——其他KPI指标选取方法
一．基于行为分析的KPI指标选取方法
基于行为的KPI指标选取方法主要关注点是员工的工作行为。
此种方法其出发点是：
员工的价值创造过程包括工作投入、过程和产出，只要对员工履行工作的行为进行监督和考核，就能够影响最后的员工产出（见图13）：
图13：
员工价值创造过程
基于行为分析的KPI指标设计可以分为三步：
任职资格标准开发、关键行为确定，以及KPI指标的提取（见图14）：
图14：
基于行为分析的KPI指标选取方法
第一，任职资格标准开发
建立任职资格系统是开发基于行为的KPI指标的基础。
任职资格系统是对员工基本技能素质和行为方式的规定体系。
通过建立任职资格系统，能够对员工的关键工作行为进行清晰的界定。
一方面有利于员工形成对工作行为标准的明确认识。
另一方面，能够帮助各绩效评价的主体明确企业对员工工作行为标准的要求，实施及时和准确的绩效监控和评估。
第二，确定工作中的关键行为
在任职资格标准的开发过程中，通过对业务流程的梳理，确定对应于某个业务流程环节的行为模块。
在进一步分解每一个行为模块的关键流程步骤的基础上，提炼行为要项。
行为模块和行为要项所对应的行为，就是员工实现工作绩效的关键行为步骤。
在实际应用中，可以根据员工目标与组织过程目标、战略目标的结合，根据任职资格体系来确定工作中的关键行为（见图15）：
图15：
员工关键行为的确定
第三，KPI指标的提取
员工通过在业务流程上的工作行为产生绩效，因此运用平衡计分卡的思想，就可以基于业务流程上的员工工作行为开发KPI指标（见图16）：
图16：
基于行为开发KPI指标
经过以上三步，我们可以得到不同职种工作的KPI指标库，这些KPI指标，表明了不同职种类别所要求的差异性行为，我们再从中挑选最终的KPI指标，并确定权重。
比如说，针对公司内部软件编写职种员工开发KPI指标。
我们首先要对软件编写类职种员工开发适合于他们的任职资格体系。
任职资格体系决定了员工在业务流程上的工作行为，这些行为我们称之为“工作行为模块”，如软件开发。
工作行为模块还可以进一步往下分解，即员工在这个工作领域内的工作内容，如将软件开发这个工作领域向下分解为详细设计软件、软件测试、软件错误回馈及更正等等。
在实际工作中，我们要把这些行为模块做好，必须在几个关键点上做到位，这些关键点就是我们常说的关键绩效指标KPI。
通过这种工作行为分解，我们可以得到公司内部所有职种的KPI指标。
如下表6，是该例子的现实形象反映：
表6：
基于行为分解的软件开发人员KPI指标分解
基于行为的KPI指标选取方法，突出了选取过程中的战略分解，能够比较精确地实现员工行为与公司战略的对接。
这种选举方法的优点是：
Ø 能够准确、灵敏和公正地考核那些从事不易在短时间内产生成果的工作的员工；
Ø 能够帮助员工明确在特定时期的关键工作或改进方向，并按照相应行为标准实现业绩目标；
Ø 能够帮助管理者客观地评价下属的工作，并及时给予绩效辅导。
这种指标选取方法，由于其与员工的工作结合紧密，在实践过程中得到广泛的应用。
它使企业的绩效管理方式更加科学，员工对绩效管理的过程和结果都十分认可，是一种很好的绩效指标选取工具。
二．KPI指标设计的基石：
平衡计分卡思想
在实践中，企业绩效指标经常是与平衡计分卡（BalancedScoreCard）体系相联系。
我们可以说，平衡计分卡是许多企业进行绩效指标选取时的基石。
平衡计分卡让我们“平衡”的选取指标。
企业可以根据战略和经营计划，有所偏重地选择指标类别。
例如，2000年年初，IBM公司总体战略要求提高顾客满意度，平衡计分卡体系随之调整。
“内部运营”方面增加了“及时应答客户需求”的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。
由于篇幅所限，我们在这里只能就KPI指标选取，简要地介绍BSC内容。
平衡计分卡是一种应用广泛且有效的企业管理工具：
2000年度财富全球1000强中，40％的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效，80%的公司承认平衡计分卡对企业经营管理是有帮助的。
平衡计分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。
一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新来提高客户满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹（如下图17）：
图17：
平衡计分卡四维度
经过平衡计分卡的分解，所有的指标都被分别归入财务、客户、内部运营以及学习成长四个维度，然后依据层级的不同和流程不同，将这四个大类指标细分为不同职种或者部门的KPI指标库，如下表7所示：
表7：
不同职种KPI指标库
通过这种方法建立起来的KPI指标，目的性和针对性都很强，但同时指标数量也会特别多。
虽然有维度侧重，但对十几个指标的监控仍过于繁琐，这时候就需要对KPI进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。
常用的KPI选择方法包括：
标杆基准法、成功关键分析法等等。
当确定工作完成后，企业的KPI指标库自然也就建立起来了。
平衡计分卡思想为绩效指标的选取提供了分解思路和方法，同时，对平衡计分卡运行的监控，还能为KPI指标的提炼和更新提供方法。
例如企业要降低内耗，提高效率，就要侧重内部运营类指标，相应提高他们的权重和数量。
这样，绩效体系就能更好地传达企业战略，实现运营目标。
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