华锡集团内部改革方案.docx

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华锡集团内部改革方案

柳州华锡集团有限责任公司

关于内部体制改革的实施方案

根据十六大关于“国有企业要深化改革，进一步探索公有制特别是国有制的多种有效形式，大力推进企业的体制、技术和管理创新”的精神，柳州华锡集团有限责任公司为了建立适应市场经济需要的管理体制和经营机制，卓有成效地解决企业目前面临的前所未有的困难，通过改制改组改造，不断地增强经济实力和市场竞争能力，为促进广西有色金属工业经济的发展作出贡献，特制定本实施方案。

一、企业概况

沿革柳州华锡集团有限责任公司（简称华锡集团，下同）于1995年组建成立，其前身是大厂矿务局。

大厂矿务局于1994年底被国务院列为全国一百家建立现代企业制度试点单位，在建制试点中，经国家经贸委、原中国有色总公司的批准，在原有的基础上，大厂矿务局改组为国有独资形式的公司制企业，1995年在柳州市工商管理机构登记注册，更用现名。

为以城市做依托，使集团公司内部的生产加工布局更加合理，企业更加贴近市场，更能拓展发展空间，1996年12月，华锡集团总部作战略性转移，由河池市迁到柳州市。

现状华锡集团现有下属企业共19个，其中，控股子公司4个，独资子公司6个，二级厂矿9个。

拥有总资产29.1亿元，生产能力年采、选矿石250万吨，冶炼锡锭20000吨/年，铅、锑锭30000吨/年，锌锭25000吨/年，铟锭40吨/年，硫酸50000吨/年，银40吨/年。

现有在册职工人数14775人。

经营华锡集团近三年来的生产经营状况不佳，主要产品产量和财务指标都出现了较大的下滑，且有逐步加剧的态势。

2000年至2002年，公司的主要产品产量精锡分别为24201.49吨、21137.84吨、13760.36吨，年均下降23.104％，铅锭12920.80吨、15984.79吨、15097.97吨，年均递增9.08％，锑锭5642.8吨、9427.07吨、9261.58吨，年均递增32.65％，锌锭16283.25吨、23180.07吨、25772.05吨，年均递增26.76％，铟锭21.398吨、28.58吨、30.545吨，年均递增20.77％，实现销售收入分别为138157.14万元、141809.01万元、99351万元，年均下降11.15%，上缴税费分别为18359万元、28985万元、13987万元，年均下降2.99％，实现利润分别为4579.95万元、3520.82万元、-35240万元。

二、改革的必要性

1、改革是华锡集团走出经营困境的有效途径。

华锡集团在上个世纪90年代末，生产经营状况一直较好，各项主要经济指标都达到了建矿以来的历史最好水平。

在不到三年的短短的时间里，华锡集团的生产经营水平直线下滑，从巅峰跌到了谷底，出现巨额亏损。

主要有三方面的原因：

一是受“7.17”事故的影响，集团公司的主体矿山铜坑矿曾一度不能正常进行生产，控股子公司高峰公司自2002年初一直停产至今，造成矿山出矿能力锐减，自供冶炼的锡、锌、铅、锑精矿金属比“7.17”事故以前减少30％；二是2000年下半年以后，国际有色金属市场持续低迷，集团公司的主导产品精锡市场价格由2000年的5375.20美元/吨，一路跌到2002年的3868.63美元/吨，跌幅达30％以上，其它的产品铅锑、锌、铟等，价格跌幅同样很大；三是经过几十年的开采生产，主体矿山铜坑矿的储备资源消耗较大，且原矿品位锡由三年前的1.3％左右下降到现在的0.83以下，今年1至3月最低时已经到0.6左右，出矿成本大幅度提高。

产量萎缩、价格剧跌、成本增高是造成华锡集团近几年来经济效益连年亏损的主要因素。

要扭转这种被动局面，等待市场价格回升无异于守株待兔，井下出矿规模也已经到了能力的极限，华锡集团唯有大刀阔斧地进行内部体制改革，建立与采选冶生产布局重新整合相适应的经营管理机制，眼睛向内，开源节流，大幅度地降低企业生产经营成本，提高经营质量和经济效益，从而使华锡集团真正地摆脱当前的困境，走上良性发展的道路。

2、改革是华锡集团实现体制创新的必然选择

华锡集团在建制试点的过程中，初步构建了公司制企业的框架，建立了以资产为纽带的母子公司经营管理体制。

但是由于种种原因，改革改组的力度不够大，未能触及企业内部深层次问题，加上后来改革也未能继续和深化，致使内部管理体制和经营机制跟不上形势的发展需要，与市场经济的要求不相适应。

主要表现在在生产经营过程中的物资流、资金流、人力资源流等方面，由于过分地强调了整体性和统一性，上收了本该属于下属企业的一些相应职权，从而又陷入了高度集中高度集权的计划管理模式，既使集团公司管理职能粗放呆板对市场缺乏应变的灵活和果敢性，又在相当程度上抑制了二级单位的积极性和创造性，公司上下缺乏创新活力，特别是缺乏技术创新活力，经营理念与行为仍然停留在传统产品的初级生产和加工上，所以在市场恶化时就显得缩手无策。

尤其是集团公司内部的主业和辅业高度“连体”，辅业的生存完全依赖于主业的“供血”，包袱十分沉重，又从另一侧面来制约了公司对技术创新的投入，使公司走入了一个怪圈。

华锡集团要走出当前的困境，必须要进行体制创新，彻底改变内部目前这种“大一统”的管理模式，而实施主辅分离，按下属企业所在区域和所从事的专业进行资产重组，分设若干个控股或者参股子公司，全面推向市场，这是集团公司的必然选择。

3、改革是华锡集团“瘦身消肿”轻装前进的重要条件

华锡集团目前还是传统的工厂制管理模式，由于实行高度集中管理，公司上下两级机关机构庞大，职能重叠设置，管理人员冗杂，全集团包括离退休职工在内“吃矿饭”的人达到18780多人，其中在册职工人数14775人。

在册职工总数中，生产单位的人员占66.4％，辅助生产单位的人员占24.23％，后勤单位的人员占9.37％。

这里边还不包括井下等一些主要生产工序和岗位使用的相当数量的外包队。

人员过多，使生产工作效率低下，工资成本过高，抵消了效益增长，成为华锡集团目前又一沉重包袱。

因此，只有进行体制改革，重新调整组织结构，大幅度地压缩机构，精减机关和后勤的人员，使“吃矿饭”的员工数降到最低的程度，这是华锡集团目前能尽快“瘦身消肿”，迈开脚步大踏步地走向市场的重要条件。

三、改革的有利条件

1、由于2002年集团公司生产经营业绩下滑，出现巨额亏损，尤其是今年一季度经营效益仍然惯性滑落，严峻的现实在公司上下引起了强烈的震动，集团公司的生存问题引起了广大员工的深刻关注和反省，职工的忧患意识和改革愿望从来没有象现在一样地强烈与迫切，这是一种极其宝贵的改革原动力。

因此，在华锡集团内部推进企业体制改革，解决一些深层次的问题，目前正是最好的时机。

广泛的群众基础和思想基础为集团公司的改革提供了有利条件。

2、华锡集团主体矿山铜坑矿目前的生产状态良好，尽管因出矿量有限使选冶工序不能满负荷生产，但基本上能维持集团公司整体生产经营的平稳运行，同时集团公司正想方设法从市场收购原料，整体生产的局面将逐步转好。

生产经营的正常开展有利于稳定职工队伍，为集团公司的改革提供了良好的保障。

3、自治区人民政府的领导对华锡集团的发展寄予厚望，多次指示要求华锡发挥自身优势，带动广西有色金属工业的发展。

今年，在自治区大厂矿区矿业开发协调领导工作组的协调下，华锡集团与南丹、河池相关企业资产重组的工作正式启动，南丹县、河池市两级人民政府对重组工作和华锡重内部改革也给予积极支持。

政府的支持为华锡集团内部体制改革提供了宽松的外部环境。

四、总体思路和发展目标

总体思路通过深化三项制度改革，解决企业职工“三铁”问题，按照现代企业制度要求，确立新型的劳动关系，推进职工身份转换和报酬岗薪化；通过实施主辅分离，进行内部资产重组，精干主业，放开辅业，将所有二级厂矿单位组建成为具独立法人资格的市场主体，面向市场自主经营，自负盈亏，自谋生路，自我发展。

从而在整体上以完善的法人治理结构和财产组织形式，将华锡集团由现在的国有独资改制成为符合现代企业制度要求的规范的母子公司经营体系，实现管理体制和经营机制的根本转换。

在生产经营得到恢复并稳定发展的基础上，加快多元化投资步伐，加快资本扩张力度，经过3到5年的努力，把华锡集团建设成为一个具有雄厚经济实力，具有强劲市场竞争能力的股份化、国际化经营的大型有色企业集团。

发展目标通过改革，今年内形成一业为主，多种经营的新格局，实现利润持平或扭亏为盈，整体提高经营质量和经济效益，使集团公司的步入良性发展轨道。

一是采选冶生产主要产品产量锡、铅、锑、锌等及其经济效益尽快恢复到历史最好水平；二是完成几项技改工程:

来宾锌铟工程二期如期投产，新增生产能力锌锭35000吨、铟40吨、硫酸50000吨；高级钛白粉技术改造投资550万元，年生产能力3500吨，年内达产达标；河冶焦锑酸钠总投资107万元，生产能力2500吨，年内达产达标；铟靶材加大攻关力度，解决密度、还原技术问题，年内达产达标，并打开市场销路；从主体上剥离出来的辅业所成立的公司，基本做到自立经营并初步产生效益。

在此基础上，采用多种方式筹资，加大地质探矿投入，通过对地质探矿的投入，以达到在大厂矿区周边和外围找到并控制新的更多的矿产资源，努力用三到五年或者更多的时间，再找出一个“新华锡”。

根据后续资源储量的探明和增加程度，采用收购、入股等方式，吸收广西境内同行业或其它经济成份的选冶企业的优良资产，扩大采、选、冶公司的资产和生产规模，。

使华锡集团在有色金属工业生产加工业上迈上新的台阶，到2005年，锡、锑、铟等主要产品产量居全国同类企业的前茅。

同时，引进国内外在技术、资金、品牌上具有实力的大企业、大公司到集团来入股、控股，开发具有高附加值的高新产品和新材料。

目前要加快总投资1.54亿元年产量8.48万公斤的微锡珠项目的筹建进度。

21世纪第一个十年末期，新产品新材料在华锡集团的总销售收入中要占30％以上，广西成为全国乃至世界最大的锡、锑、铟产品的生产和加工基地。

改革重组后，在采选冶业或深加工业选择一到两个企业，有计划有步骤地进行培育，选择适当的时机在境内外申请发行股票上市，进入资本市场运营，谋求企业更长远的更大的发展。

2010年前，华锡集团的总资产达到80亿元，销售总收入60亿元，实现利税8亿元。

五、改革的原则

1、真抓实干，敢动真格，在产权制度、经营机制、职工身份等重要问题上有所创新和突破；

2、循序渐进，先易后难，先机关后基层，逐步推进，使改革工作既全面开展又健康顺利地进行；

3、改革与稳定相结合，改革与生产经营齐头并进，确保良好的生产秩序和生活秩序；

4、规范运作，科学管理，建立现代企业制度，为华锡集团的大发展夯实基础；

5、控制资源，履行“一把锄头”职责，促进矿区矿业秩序的长治久安和有色工业的可持续发展。

六、改革的内容和措施

㈠深化三项制度改革

1、抓好定编、定岗、定员工作

在全公司范围内对岗位和编制进行一次彻底清查。

“三定”工作总是原则是：

矿山定员参照《有色金属矿山采选劳动定额定员标准》，冶炼定员参照《有色金属重金属冶炼劳动定额定员标准》，结合华锡集团实际情况，合理设置编制；先定岗，再以岗定员；撤消重叠的编制，精减多余人员，清退大部份农民工和临时工，在册员工分流比例达到15％以上。

2、多渠道分流富余人员

清理农民外包队，腾出岗位安置职工；出台政策允许距法定退休年龄5年者办理内退手续；鼓励员工与企业解除劳动合同，自谋职业。

3、精减管理机构

集团公司机关和二级厂矿机关的管理职能部门，要大幅度精减压缩，各单位的管理人员占单位员工总数的比例不得超过6%，集团公司机关在改革之后，职能部门要压缩一半，管理人员在现有基础上减少三分之二。

4、建立健全内部竞聘上岗的机制

对所有的管理岗位和技术岗位，采用公开报名、统一测试、考核择优聘用的方式进行，技术人员职称职务实行评聘分离。

5、打破工人干部界线

从业人员按工作性质分为管理人员、技术人员、生产及服务人员三大类，可以跨类别应聘、流动，原有职工身份封存进档。

6、实行年薪制和岗薪制

集团公司班子成员和子公司、分公司的班子成员实行年薪制，其它员工实行岗薪制。

年薪制和岗薪制均应与一系列的生产经营责任制指标挂钩，并经过严格、科学的考核的程序后方可兑现。

生产一线有定额的岗位及营销岗位可根据岗薪制所确定的基数实行提成工资制。

㈡主辅业分离，进行内部资产重组

1、采选冶主体单位组建四个公司

⑴在大厂矿区组建“柳州华锡集团大厂矿业有限责任公司”（名称暂定）。

该公司由铜坑矿、车河选厂、长坡选厂剥离后的优良资产合并组成，主要是从事井下开采和选矿。

公司具有独立法人资格，在当地工商行政部门登记注册，依法就地纳税。

⑵在河池市组建“柳州华锡集团河池冶化有限责任公司”（名称暂定）。

该公司由金城江冶炼厂、河池冶化厂、金城江机械厂（焦锑酸钠部份）剥离后的优良资产合并组成，主要从事铅、锑、银等产品的生产和加工。

公司具有独立法人的资格，在当地工商行政管理部门登记注册，依法就地纳税。

⑶在来宾组建“柳州华锡集团来宾冶化有限责任公司”（名称暂定）。

该公司以来冶厂的优良资产为主组建，主要是从事锡、锌、铟的生产和加工。

公司具有独立法为资格，在当地工商行政部门登记注册，依法就地纳税。

⑷在柳州市组建“柳州华锡集团新材料有限责任公司”（名称暂定）。

该公司以柳州冶炼厂、铟靶材公司的优良资产合并组建，主要是从事金红石钛白粉的生产和锡、铟、锑等冶炼产品的深加工。

公司具有独立法人资格，依法在当地登记注册，依法就地纳税。

2、剥离出来的辅业和后勤单位，分别采用以下重组和经营方式：

⑴大厂水电厂，办理独立法人，面向集团公司企业和矿区及其周边居民服务，转供电和供水市场化，在当地登记注册，就地纳税。

⑵大厂物资工贸公司，办理独立法人，自主经营，自负盈亏，物资供销市场化，就地注册纳税。

⑶大厂工人医院，结合参加地方基本医疗保险改革工作的推进，整体划入地方管理；如暂时不能划入地方，则办理独立法人，自主经营，自负盈亏，集团公司不再给予补贴费用。

⑷教培中心，将普教小学、初中、高中整体划入归地方，暂不具备划归条件的，可按所在区域挂靠新组建的公司，或由集团公司统管，三年内费用补贴逐年递减，尔后全部断开，不足部份由其通过自营创收解决并逐步过渡到自己养自己。

⑸华锡大厦物业管理公司，办理独立法人，自主经营，自负盈亏。

⑹在大厂、车河、河池、柳州、来宾等地的幼儿园、招待所、房产、液化汽、环卫绿化等，按区域分别组建物业管理公司和房地产公司，企业化经营。

⑺集团公司保卫部，原则维持原设置和编制，即编制作为集团公司职能部门，但仍设于大厂矿区，行使两方面的职能，一是负责集团公司内保、武装部等工作的面上管理、指导、协调，二是加强大厂矿业公司和有关企业内部的安全保卫工作，维护正常的生产秩序和生活秩序。

3、已经设立为独立法人的公司，要完善制度，规范运作，赋予其市场主体应有的职责和权利：

⑴大厂华锡劳动服务公司，进一步健全、完善其法人治理结构和管理制度，形成以尾矿开发为主多种产业并重的生产经营格局，使之在市场条件下逐步发展壮大，成为集团公司经济新的增长点，成为安置富余劳动力的主要渠道。

⑵215地质勘探队，更名为地质勘探公司，创造条件引资入股，寻求勘探投资的多元化，以推进地质勘探工作快速向深度和广度发展，取得成效。

⑶建安公司，偿试进行股份制改造，在暂时保证集团控股的条件下，将部份资产通过折股的方式向内部职工出让，使职工成为公司的股东。

⑷大厂商业公司，采用建安公司改制方式。

4、对经营不好的又没有发展潜力的单位，予以撤消：

⑴金城江机械厂（机械加工部份）；

⑵柳州冶炼厂（锡冶炼系统）。

⑶北海办事处。

㈢集团公司机关职能的设置

改革改制之后，华锡集团的组织结构为二级管理三级核算的母子公司经营体系，集团公司机关的职能从现在的生产经营管理型转到资产经营型，主要职能三个方面：

集团公司的长远发展规划，综合管理协调，财务控制和子公司高管人员的聘用。

按照职能设置要求，集团公司职能部门压缩50%，管理人员精减50%以上，精减的管理骨干和技术骨干，要向子公司或生产经营基层流动。

七、步骤和时间安排

1、宣传动员阶段，时间：

2003年5月。

这个阶段主要是在全集团公司开展广泛的宣传活动，动员全体员工积极投身改革，参与改革。

同时集团公司制定完善改革方案，报送自治区经贸委批准实施。

2、深化三项制度改革，实施主辅分离阶段，时间：

2003年5至12月。

这个阶段，首先是进行三项制度改革补课，其次是正式启动主业和辅业分离工作，进行内部资产重组；重组的主业子公司8月底挂牌成立。

其三是将社会职能的医院、学校移交地方政府；其四是剥离的辅业组建国有或非国有独立法人公司，独立于主业之外自主经营。

3、发展扩张阶段。

时间：

2004年。

一是大厂矿业公司、河池冶化公司，结合组建广西华锡的进度要求，与南丹、河池相关企业进行资产重组。

二是引进资金、先进技术，对内部的生产结构、产业结构、产品结构、资产结构重新全面整合，实现企业合力的整体提高。

八、组织领导

企业内部体制改革，涉及面广，政策性强。

做好这项工作，必须加强领导，密切配合，周密布置，稳步实施。

1、明确工作职责，加强统一领导。

集团公司成立企业改革领导小组，负责统一规划、制定政策和组织具体实施改革工作。

2、加强做好宣传和思想教育工作。

利用各种宣传工具，向职工宣传改革，对职工群众关心的热点、焦点问题加以研究，及时发现并妥善处理改革中出现的新的问题，保障改革健康发展。

3、确保生产经营正常开展。

一手抓改革，一手抓生产，以生产保改革，以改革促生产，把体制改革和扭亏工作结合起来，和企业的中、长远发展结合起来，最大限度地降低改革成本。