《以KPI为核心的绩效管理》培训课件.docx

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《以KPI为核心的绩效管理》培训课件

《以KPI为核心的绩效管理》培训课件2

以KPI为核心的

绩效管理案例表4－2某公司销售类任职资格行为标准示例职种名称：

营销类销售职种资格等级：

二级销售代表………技术．商务谈判………订单流程＊协助组织相关资源，与客户进行技术，产品交流，并做好相应记录。

＊把握客户信息和竞争信息，及时跟踪项目进展情交，按公司规范做好记录并及时进行汇报。

＊协助组并参与项目分析会，进行汇报，分析，以高速和保证工作方向……………公关活动＊收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构，业务类型及发展需求，历史付款情况，客户资信等进行分析，寻找机会点和问题点＊根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，计划要明确个人的任务要点，工作步骤及时间要求等。

＊按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案。

项目计划项目任务执行……………公关计划市场公关活动行为标准项行为要项行为模块当任职资格评定后，我们就需要参照行为标准对被考核员工的工作进行分析。

任职资格的行为标准是基于员工的业务流程进行分析得出的，涉及的行为贯穿全流程。

通常情况下员工不可能在一个考核评价期内出现标准中所有的行为，进行工作分析的目的就是找出员工的考核期内涉及的或者需要重点关注与改地蝗行为并进行评价（见图4－16）。

图4－16行为指标选取示例行为规范标准1行为规范标准1行为规范标准1行为规范标准1数量标准4数量标准3数量标准2数量标准1项目计划关键行为指标DCBAKPI考核标准权重考核指标行为要项：

项目计划行为标准项：

＊收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构，业务类型及发需求，历史付款情况，客户资信等进行析，寻找机会点和问题点。

＊根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，明确个人的任务要点，工作步骤及时间要求等。

＊按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案。

3操作类员工绩效指标的确定操作类员工的绩效考核内容基本上是基于部门目标分解之后的工作任务完成情况，因此操作类员工的绩效指标通常包括四个维度的指标，即工作质量，工作数量，工作耗费和工作态度（见图4－17）。

在有些企业也采用工时考核管理和品质考核管理相结合的办法地进行评价。

操作类员工考核指标构成图部门职责职位职责部门任务部门KPI个人工作任务考核指标工作态度所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成：

＊工作质量＊工作数量＊工作耗费（成本）＊工作态度图4－17操作类员工的绩效指标构成1确定指标权重的意义＊权重突出了重点目标；＊权重体现出意图引导和价值观念；＊权重直接影响评价结果；＊权重是企业评价的指挥棒；＊权重最终将左右和影响企业文化建设2确定指标权重的原则＊战略目标和经营重点为导向的原则；＊拾遗补阙原则；＊系统优化原则；＊考核者的主观意图与客观情况相结合原则3指标权重确定的关键点＊两次权重分配。

第一次指KPI权重分配和行为权重指标分配；第二次指在KPI和行为指标中各考核指标的权重分配。

＊向KPI倾斜。

所有的考核指标要以企业的战略目标和经营重点为导向，权重分配时KPI为主，行为指标为辅。

＊灵活处理个性化考核。

在行为考核上，各级考核者可以根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的4确定指标权重的方法这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。

从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；从“软件”上讲，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。

缺点：

片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强。

优点：

决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家治理型企业。

权值因子判断表法这种方法的步骤如下：

＊组成评价小组。

包括人力资源专家、评价专家和相关的其他人员。

根据对象和目的不同，可以确定不同的专家构成。

＊制定评价权值因子判断表见表4―3。

＊专家填写评价权值因子判断表见表4―4。

方法：

将行因子与列因子进行比较。

如果采用四分值时，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分＊对各位专家所填权值因子判断表进行统计。

＊将统计结果折算为权重。

由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着评价的结果，因此，运用上述办法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相符，同时确保指标层层分解下去。

表4－3权值因子判断表示例评分值指标6指标5指标4指标3指标2指标18×21212指标6662×1201指标551233×321指标446221×10指标33123423×0指标221623344×指标11评价指标评价指标序号表4－4权值统计计算表示例6010.3756.12510.3756.7511.12515.25平均评分0.150.1729283128981012168指标6660888816860511712166607125121446061068142调整后权值权值评分总计75311.001.0000148060606060合计0.100.10208495675指标550.200.17292831212108指标440.100.11250549658指标330.200.185428911121016指标220.250.2541712215161615指标11评价指标评价指标序号第3节指标标准的确定绩效指标与指标权重确定以后，就要确定评价标准了。

KPI的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定；行为指标的标准则可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。

在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的考评体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平，如图4―18所示。

图4－18确定基准指标值示例基准A（优秀）B（良好）C（合格）D（需改进）E（不合格）定量的指标一般有两种制定评价标准的办法。

加减分法采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况见表4―5。

应该注意的是采用加减分的方式来计算指标值的时候，最大值应当以不超过权重规定值为限，最小值不要出现负数。

表4―5定量指标标准设定示例一质量检验消耗产量自检滞后－2分／次；自检漏顶－1分／项；记录不真实－2分／次；记录不及时－1分／次；记录不规范－1分／次，不保底20分3按照标准折合为标准消耗，以1.50kg/件为基数，基数得分13分。

每±0.01kg／件则0.1分，15分封顶，8分保底，折算标准参照相关规定15分2按照标准折合为标准产量，90箱／台班为基数，得分为20分，每±1箱则±1分。

最多加5分。

折算标准参照相关文件规定25分1KPI评价标准权重考核要素指标规定范围法经过数据分析和测算后，考核以方就标准达成的约定来进行评价（见表4－6）表4－6定量指标标准设定示例19－10分24－20分28－25分30－29分18－15分项目进度报表上报及时率≥80％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力80％≤销售预测准确率＜90％B11－6分项目进度报表上报及时率≤60％，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明；对大项目监控不得力销售预测准确率＜60％D14－12分项目进度报表上报及时率≥60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般60％≤销售预测准确率＜80％CA20－19分项目进度报表上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力20分项目管理90％≤销售预测准确率≤100％30分销售预测KPI评价标准权重考核要素指标表4－7定性指标评估表示例项目管理“建设项目动态表“上报及时率大于80％。

完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依居；对大项目监控得力建立了罗规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责部门人员较团结，相互配合性较好，团队凝聚力较强良好（B）“建设项目动态表“上报及时率小于60％，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依居不明显；对大项目监控不得力内部沟通制度不完善，无法有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围差；不能在部门内部推行导师制，自身不能履行导师职责部门人员团结，相互配合性较差，团队凝聚力较低需改进（D）“建设项目动态表“上报及时率大于60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据，对大项目监控效果一般。

建立了内部沟通制度，能够传递和诠释公司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般合格（C）优秀（A）“建设项目动态表“上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力建立了规范的内部沟通制度，能够及时有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围良好；积极在部门内部推行导师制，自身也能很好地履行导师职责组织与文化建设部门人员团结，相互间工作配合性好，团队凝骤力强团队凝聚力评估要素经营检讨与中高层述职＊经营检讨的基本模型＊业绩合同与中期停职制度＊中高层管理者述职管理实例第5章第1节经营检讨的基本模型1经营检讨与绩效监控绩效监控体系是通过建立一套基于战略的KPI体系，强调从战略出发建立组织绩效与员工绩效相统一的管理系统，实现员工和组织绩效的不断改进。

而经营检讨则是在绩效监控体系的支持下，对企业经营中出现的异常情况进行分析，并寻找产生的根源。

2经营检讨的目的＊防止“战略稀释”现象的发生；＊建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标；＊从单一财务指标考核走向全面绩效考核；＊明确个人。

工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为。

3经营检的基本模型企业运营可以归纳为三个层面：

战略层面、组织层面和个人层面见图5―1。

企业的运营状况及发展状况最终是通过财务指标反映出来的，而财务指标是由多方面的非财务指标所决定的，财务指标和非财务指标综合反映了企业的战略实施状况和实施过程，属于企业运营的战略层面；企业战略执行的效果由完善和规范的企业业务运作流程决定，企业的业务运作流程则属于企业运营的组织层面；人力资源作为企业运营的第一资源，企业内各级员工的行为方式是否符合职业化的要求则最终决定了业务运作流程的有效性，也就是企业运营的个人层面。

图5―1企业运营与经营检讨经营检讨的基本模型与企业运营的基本模型正好相反，是从企业战略层面向企业运营个人层面逐渐追溯的过程见图5―2。

在经营检讨阶段，企业必须明晰企业的战略目标，并在战略指导下对企业的经营过程、组织状况等存在的问题进行分析。

通过一套与企业战略相协调一致的指标体系，寻找出当期经营活动中的短板，并最终落实到企业各个职位，生成各个职位的业绩改进指标，促使企业各级员工的目标、行为与组织的战略目标趋向一致，防止“战略稀释”和“乱动”现象的发生，从根源上克服企业经营中异常现象的发生。

工作能力工作行为非财务目标财务目标组织结构业务流程业务模式个人组织战略＊知识＊技能＊经验＊工作活动＊工作规范＊工作质量＊流程＊人员＊文化＊品牌＊利润＊成本4经营检讨的主要方法因为市场是不断变化的，企业也在不断随之发生变化。

经营检讨就是要分析在外界条件发生变化的时候，企业究竟应该在哪些方面进行变化以适应这种变化，要分析在变化的情况下取得成功的关键因素是什么，这些因素是通过哪些指标最终反映出来的。

同时还要通过经营检讨的形式促使各级管理者关注这些指标的达成。

经营检讨采用的主要办法是对KPI进行监控对比分析方法。

首先通过绩效监控体系，发现与历史标准或计划不相符的指标见图5―3、图5―4，然后寻找这些异常指标的关键驱动因素，即从业务运作的流程中寻找导致异常的关键所在，在这里我们通常会采用鱼骨图或者头脑风暴法等方式进行。

企业运营的基本模式经营检讨的基本模型财务指标决定非财务指标保证业务运作流程决定行为方式寻找发现寻找发现寻找发现寻找发现病症追究问题追究原因追究根源图5－2经营检讨的基本模型SI0I－－输入目标或标准O－－输出结果或实际S－－转换系统－－结果与目标（或标准）之偏差图5－3经营检讨的系统分析法0水平过去未来时间toTo+1To2to-4to-3to-2to-1toto+1to+2历史标准曲线历史实际曲线未来标准趋势曲线未来实际趋势曲线某时期标准与实际的差距图5－4经营检讨中的数据比较对历史数据分析的过程，实际上是寻找指标的发展趋势或既定标准的过程。

通过对企业实际生成的指标数值与企业原定计划或执行标准之间差距的分析，发现企业的经营短板所在。

在按照平衡记分卡原则建立的指标体系中，指标之间有着明确的因果关系，如果指标的标准数值和计划比较准确，则可以根据指标之间的关系，找出最根源的指标，然后将这些指标作为重点监控指标进行改进就可以解决出现的异常现象见图5―5。

企业的战略目标指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X正常指标指标X异常指标图5－5指标体系示例但事实上，企业的运营环境是不断变化的，指标的发展趋势或指标的计划受各方面因素的影响也在不断进行调整。

因此，我们通常在绩效监控中将指标分为例外管理指标和互动控制指标。

例外管理指标也称为诊断控制。

作为诊断控制的指标会受到定期的观察，但是只要这些指标保持在预先确定的界限内，就不会导致特别的行动或讨论。

诊断控制意味着将管理者的注意力集中在最有可能取得效果的领域，即集中在发生了与预期偏离的变异，尤其是负面变异的那些领域。

互动控制指标一般具有三个方面的特征：

＊互动控制的过程要求组织中各个层次的主管人员对控制指标要加以经常的和定期的注意；＊互动控制过程所涉及的数据是通过上级、下属和同事间面对面的讨论来理解的；＊互动控制过程依赖于对相关的基本数据、假设和行动方案的不断挑战和争论。

例外控制指标分析主要是将指标与设定的标准值进行比较见表5―1，出现较大偏差的数据则列入我们重点关注的指标行列中。

这一类例外控制指标通常是传统的生产指标或有关进度等方面的指标，这就要求企业有较完善和准确的计划作支持。

通常这类指标如果出现偏差，解决起来也相对容易一些。

表5－1例外指标分析示例ZZZYYYXXXZZZYYYXXX偏差原因分析指标的实际值指标的标准值指标名称企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，综合考虑五个方面的因素来划分发阶段（见图3－15）图3―15企业发展阶段界定的五因素这个五个因素在具体分析的时候，采取的方法是多种多样的，通常要采集企业历史数据和相关产业、市场数据来进行对比分析。

我们对C集团的五个公司进行了分析，分析时选择了各自所在行业的标杆企业进行了对比，分析结果如表3―7所示。

经过对G集团各产业五因素检点后，就可以明确各个产业的发展阶段，我们以A公司为例继续进行分析。

经过数据分析，我们认为A公司的产品较成熟，从整个产业的角度来看市场空间也比较大，产品的投资回报率比较高。

与产品成熟技术能力市场空间生产能力投资回报萌芽阶段发育阶段发展阶段同行业的主要竞争对手相比，A公司在技术能力、生产能力方面都是比较领先的。

因此我们判断G集团A公司目前处于发展阶段，应当主动出击抢占市场机会，适度扩大生产能力，争取进一步提高投资回报率，但是，企业具体的战略目标制定必须通过分析和论证才能确定。

影响战略展开的因素分析比较确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有五项，分别为：

＊技术准备知识产权的拥有、技术的先进性和超前性；＊产品准备产品的市场需求、市场空间、利润空间等；表3－7G集团下属公司发展阶段检点表高有限较大弱不成熟E公司较高有限较大弱较成熟D公司下降较强有限较弱较成熟C公司有限弱有限较强较成熟B公司高强大强较成熟A公司投资回报生产能力市场空间技术能力产品成熟度＊人才准备技术人才、管理人才、营销人才的储备；＊生产准备[生产要素原材料、设备、土地、厂房、人员技术等的准备＊资金准备场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等。

我们继续对于处于发展阶段的C集团A公司可能影响扩张战略展开的因素进行分析，分析结果如表3―8所示。

表3－8影响A公司扩张战略展开的因素分析同时对于C集团A公司战略展开的管理系统状况进行检点见表3?

?

以确定管理系统的重点和短板。

表3－9A公司战略展开的管理系统检点表充分较充分不充分充分充分A公司奖金准备生产准备人才准备产品准备技术准备弱较强强明确奖金准备强强强较明确生产准备弱弱较强不明确人才准备强强强较明确产品准备强强强明确技术准备改善控制计划目标综合企业的发展阶段界定、影响战略展开的因素分析以及管理状况分析，最终确定企业的战略目标重点通过前面的分析我们发现，影响G集团A公司的战略展开的主要因素是人才准备不充分，而管理系统中也是人才准备的目标不明确。

经过综合分析，C集团A公司的战略重点目标最后确定为获取更多的发展机会和人才，但是这样确定的战略目标是比较抽象的，还必须通过业务价值树分析，确定关键的财务指标对企业的实际运营情况和业绩进行衡量。

2业务价值树分析通过价值树分解G集团A公司的价值体系，明确该公司最关键的财务价值驱动因素见图3―16，并确定衡量战略实施状况的关键财务指标。

图3－16G集团A公司业务价值树示例总资产贡献率销售营业利润总资产周转率净资产收益率资产负债率息税前利润销售完成存货周转销售成本原料成本人工成本固定资产周转资产……成本费用利润率关键驱动因素分析主要指两项工作：

第一，进行关键驱动因素的敏感性分析，选择出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二，就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来，也就是根据平衡记分卡的原则进行策略目标分解。

我们对经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度分析，通常是将一个指标定为可变指标，而其他指标视为不变指标。

当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其他指标保持不变时，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度见图3―17。

图3－17G集团A公司各指标增加5％带来的净资产收益率变化示例指标1指标2指标3指标4指标5－2.4%+7.1%-8.7%+9.6%+13%+5%对于C集团A公司的财务关键驱动因素进行敏感度分析后，我们发现对净资产收益率的变化影响较大的指标有五项。

到这一步实际上企业的财务指标是已经比较明确了，但是，要完整地描述企业的战略执行情况和业绩改进状况仅仅依靠作为后置指标的财务指标是远远不够的，我们必须要通过平衡记分卡的原则建立起财务指标与驱动指标之间的联系，通过对于后置指标和驱动指标的共同监控，保证战略实施过程的正确。

为此，我们对平衡记分卡进行了适当的改造。

依据平衡记分卡的原则，将企业的战略进行分解，展开为财务策略、客户策略、内部运营策略、员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键驱动因素见图3―18。

图3－18G集团A公司的策略目标分解示例财物策略目标收入的增长与收入结构的改善财物策略目标收入的增长与收入结构的改善财物策略目标收入的增长与收入结构的改善财物策略目标收入的增长与收入结构的改善战略目标获取更多的发机会和人才通过对企业战略目标的分解，我们从四个方面确定战略的关键驱动因素，围绕关键驱动因素明确四个方面的策略目标。

请注意，这些策略目标作为一体化系统，具有内在逻辑结构一因果关系链（见图3－19）图3－19G集团A公司策略目标关系示例战略目标获取更多的发展机会和人才财务策略目标收入的增长与收入结构的改善客户策略目标取得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代员工管理策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高通过企业业务价值树确定的关键指标仅仅是财务指标，它所关注的是股东的利益，即公司是否取得了令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值，是对企业过去经营情况的评价。

其缺点在于只能反映短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只能度量产出绩效不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。

不能度量绩效驱动因素；信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。

顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性及快速响应、创新和优质服务水平。

产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，以及先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。

当企业面临这一转变时，其成功或失败是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，必须从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素。

因此必须在企业战略目标的指引下，通过对财务、客户、内部经营过程、员工管理四个方面关键要素的提炼，形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标，进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、员工管理四个方面的指标，通过指标之间相互驱动的因果关系见图3―20，实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标，即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。

根据上述方法，我们通过对C集团A公司战略目标的分解，最终确定G集团A公司的一级KPI如图3―21所示。

图3－20将绩效指标组织成一个因果链应收账款应收账款营业开支顾客满意按时交货更短的运转周期过程质量更低返工率过程质量员工士气员工建议后置前行财务顾客内部业务员工管理财务策略目标收入的增长与收入结构的改善客户策略目标取得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代员工管理策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高实现销售额，利润，投资回报率，成本利润率，净资产保值增值率新客户销售额增长率，省外市场销售比率新产品销售比率，研发销售比员工流失率．员工满意度新技术收益率连续体滞后先行员工管理指