人力资源二级考试第二章重点.docx
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人力资源二级考试第二章重点
第二章招聘与配置
1。
什么是招聘？
招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
2。
招聘环境分析包括哪几个方面？
招聘环境分析需要分析组织外部环境和组织内部环境两个方面。
招聘环境分析决定了企业的招聘需求，招聘需求与招聘环境分析的关系具体如下图所示：
3．组织人力资源配置状况分析的内容是什么？
人员配置的目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。
人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，一般包括以下五个方面的内容。
（1）人与事总量配置分析。
人与事总量配置涉及人与事的数量是否对应，即有多少事要用多少人去做。
但这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。
（2）人与事结构配置分析。
人与事的结构配置是指事总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。
（3）人与事质量配置分析。
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即根据事的难易、繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力水平的人去承担。
人与事的质量配置不符主要有两种情况。
一种是现有人员素质低于现任岗位的要求；二是现有人员素质高于现任岗位的要求。
对于前者，可考虑采用职业培训或降职等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者可考虑将其提升到更高的岗位担任工作。
（4）人与工作负荷是否合理状况分析。
人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人能够保持身心健康。
若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作的内容。
无论是工作负荷过重，还是工作负荷过轻，都不利于人力资源的合理配置。
（5）人员使用效果分析。
人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。
一般来说，人员使用效果经常用绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。
根据绩效的好坏以及能力的高低，可以将人员使用效果分为四个区间。
针对上述情况，应该采用不同的策略。
首先，区间1的员工是价值最高的员工，要留住他们、重用他们；区间2的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力，使其向区间1发展；区间3的员工，应找出影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效；区间4的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好激励，或者调整岗位，以使人与事匹配。
总之，在内部配置、调剂仍难满足需要时，就要招聘。
招聘工作的核心是实现所招人员与待聘人员的有效匹配。
这种匹配要求将个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而获得理想的人力资源管理效果。
4、招聘准备需要做好哪两项基础工作？
招聘准备的基础工作是工作分析和胜任特征分析。
工作分析是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。
通过工作分析我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。
知识
技能
社会角色
自我概念
个性特征
工作动机
胜任特征是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何被可靠测量或计数的、并且能显著区分优秀于一般绩效的个体的特征。
它包括三方面深层次特征、引起或区分优劣的因果关系和效标参照群体的优劣标准。
关键胜任能力的因素包括：
认知能力、工作风格、人际交往能力。
5.工作分析的主要目的是什么？
工作分析的主要目的有以下几项：
（1）为空缺岗位招聘员工；
（2）确定记下考核的标准；（3）确定薪酬体系；（4）培训与开发。
6.工作分析的基本流程是什么？
工作分析一般包括以下阶段：
（1）准备阶段：
确定工作分析的目标和侧重点；制订总体实施方案（建立工作分析小组，确定所需要收集的信息内容，选择工作分析的方法，实施时间活动安排，组织形式与实施者）；收集和分析有关的背景资料（国家职业分类标准或国际职业分类标准，组织机构图、工作流程图和部门职能分析，工作说明书或有关岗位描述的信息）。
（2）实施阶段：
参与工作分析的有关人员进行沟通；指定具体的实施操作计划；实际收集和分析工作信息。
（3）结果形成阶段：
与有关部门人员共同审核和确认工作信息；形成织物说明书；形成任职条件说明。
（4）应用与反馈阶段：
职务说明书的使用培训；使用职务说明书的反馈与调整。
7.如何进行工作分析方法的选择？
工作分析的基本方法包括：
观察法、面谈法、调查问卷法、工作日写实法、典型事件法等。
在实践过程中，应当有针对性地选择一种或几种方法，这样才能取得较好的效果。
在工作分析方法中，应当考虑以下因素：
（1）根据目标进行选择，不同目标关注点不一样；
（2）根据岗位特点进行选择；
（3）根据实际条件（时间、人力、物力和财力）进行选择
8.工作说明书的内容有哪些？
在撰写时有何要求？
工作说明书的内容主要包括：
（1）工作标识；
（2）工作综述；（3）工作活动和工作程序；（4）工作条件与物理环境；（5）社会环境；（6）工作权限；（7）绩效标准；（8）聘用条件；（9）工作规范。
9.分析岗位胜任特征的步骤有哪些？
岗位胜任特征分析基本上可以概括为发现胜任特征、界定胜任特征和评估胜任特征水平的几个步骤。
（1）发现胜任特征。
为了找到这些胜任特征，一方面，可以从现有的资料中进行查询；另一方面也是更重要的方法就是运用关键事件的方法，这种方法是发现岗位关键特征的最常用的方法。
关键事件法的信息通常是通过与任职者和任职者的主管进行访谈来获得的。
（2）界定胜任特征。
从任职者和任职者的主管那里获得的有关关键胜任特征的信息通常是比较散乱的，需要进行归纳。
（3）评估胜任特征水平。
在上述基础上，可以通过相关的图形对胜任能力水平进行界定，以得到招聘的依据，为成功地招聘到所需要的人才奠定基础，保证招聘的效果。
10.编写岗位说明书需要注意什么问题？
编写岗位说明书需要注意的问题包括：
（1）以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责。
（2）使用通俗的语言，避免技术性过强的术语。
（3）应该表明各项职责所出现的频率。
11.招聘的主要程序和步骤是怎样的？
招聘的主要程序和步骤一般包括三个阶段，即招聘准备阶段、招聘实施阶段、招聘评估阶段。
招聘阶段需要完成招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、指定招聘计划和招聘策略等工作。
招聘实施阶段需要完成人员的招募、选择、录用等工作。
招聘评估阶段需要完成招聘的数量、质量评估，招聘工作的效率评估（时间效率和经济效率）等工作。
12.招聘策略的主要内容是什么？
招聘策略主要包括招聘计划与策略、招聘的人员策略、招聘地点策略、招聘时间策略等四个方面的内容。
具体内容包括：
（1）招聘计划与策略
指定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。
招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。
在招聘中，必须结合组织的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。
（2）招聘人员策略
招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。
因此，招聘人员的选择也是相应的技巧。
（3）招聘时间策略
招聘时间策略：
在人才供应高峰时招聘；计划好招聘事件。
（4）招聘地点策略
招聘地点策略：
选择招聘范围；就近选择以节省成本；选择地点有所固定。
13.挑选招聘渠道的步骤是什么？
挑选招聘渠道一般遵循以下步骤：
（1）分析单位招聘要求；
（2）分析招聘人员特点；
（3）确定适合的招聘来源；
（4）选择使用的招聘方法；
（5）选择对应的媒体发布信息；
（6）收集应聘者资料。
14.请比较内部招聘与外部招聘的优劣。
内部招聘和外部招聘的优劣势可以用以下表示：
形式
优点
缺点
适用范围
内
部
招
聘
内部提拔
工作调换（时间长）
工作轮换（时间短）
重新招用
公开招募
对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低
来源广，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，可能会因操作不公等造成内部矛盾
单位经理、主管、办公室文员
外
部
招
聘
学校招聘
竞争对手与其它单位
下岗待业者
退伍军人
退休人员
来源广，有利于招到高质量人员，带来新思想、新方法，树立组织形象，平息内部矛盾
筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性
15.如何分析与选择各种招聘渠道？
不通过的招聘去打个有利弊，其使用单位不同、针对招聘人员的特点效果也不一样。
在选择招聘渠道时应当从以下几个方面进行分析：
（1）应选择适合招聘人员的招聘渠道。
不同的招聘渠道社和不同的招聘对象。
招聘方法
使用对象
不太适用
发布广告
中下级人员
借助一般中介机构
中下级人员
热门、高级人员
猎头公司
热门、尖端人员
中下级人员
上门招聘
初级专业人员
有经验的人员
熟人推荐
专业人员
非专业人员
（2）应根据单位岗位特点选择招聘来源与渠道。
每个单位都有其独特的一面，对员工的要求也不相同。
因此，成功地招聘必须符合组织自身的要求。
此外，由于岗位类型的不同，招聘的来源与方法也不相同。
每个单位应根据自身的实际，决定采用什么样的方式、方法，招聘不同岗位的人员，为单位及时地提供优秀人才。
（3）使用猎头公司招聘的技巧。
对应于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对组织的作用却非常重大。
因此，在招聘名高级人才时，一些组织已经逐渐习惯于依靠猎头公司进行操作。
但是，不同的组织选用猎头公司的效果却大相径庭。
所以，组织在寻找高级人才时首先要做的是，尽可能在标准流程的基础上准确地描述岗位职责和任职资格。
16.如何选择招聘广告的媒体？
招聘广告可以选择的媒体一般包括广播、电视、杂志、网络等。
不通过的媒体对于招聘对象的影响是不同的。
优点
缺点
适用范围
报纸杂志
信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，选择余地大
阅读对象较杂，应聘者非所选，预约期长，分散
某特定地区招聘某专业领域
广播电视
强冲击力，留深刻印象
时间短，不便保留，费用昂贵
招聘大量人员
网上招聘
范围广，速度快，成本低，联系快捷方便，不受时间、地域限制
在经济欠发达地区和不上网人群中难以取得效果
专业技术人员
17.猎头公司的工作步骤是怎样的？
理解猎头公司的工作步骤有助于达到招聘目标。
不同的猎头公司工作程序不同，典型的步骤是：
（1）分析客户需要；
（2）搜寻目标候选人；
（3）对目标候选人进行接触和测评；
（4）提交候选人的评价报告
（5）跟踪与替换
18.与猎头公司合作需要注意哪些事项？
与猎头公司合作一定要注意以下问题：
（1）选择猎头公司应对其资质进行考察；
（2）约定双方的责任和义务；
（3）选择猎头公司中最好的顾问为你服务。
19.请叙述人员选择方法的常见种类和特点。
人员选择方法的常见种类和特点如下表所示：
类型
特点
测试内容
笔试
最古老、最基本的选择方法，判断应聘者对招聘岗位的适应性
智力状况
面试
最常见的招聘方式，招聘者与应聘者面对面，综合了解应聘者各方面的素质
工作动机、工作经验（行为描述法）
情景模拟
非常有效的招聘方法，模拟真实的工作环境
经营管理能力（文件筐法）、人际关系能力（无领导小组讨论）、工作动机
心理测试
比较先进的测试方法，具有客观性、确定性和可比性
工作动机、心理素质（投射测验）
20.具体的选拔方法有哪些？
具体的选拔方法包括：
笔试：
是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。
面试：
是指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计的明确的目的和程序的谈话，通过测评者与被测评者双方面对面地观察、交谈等双选购沟通的方式，了解被测评者的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员真悬于测评技术。
结构化面试：
是在针对特定工作的所有面试中，始终如一地使用事先确定了答案的一系列与工作相关的问题。
所谓结构化，一是指面试程序的结构化（测评者要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事先都会有精心的策划）；二是指面试题目的结构化；三是指面试结果评定的结构化。
行为描述面试（BD面试）：
两个假设前提：
一是一个人过去的行为最能预示未来的行为，一个人的行为具有连贯性；二是说和做是截然不同的两码事。
面试提问的技巧：
开放、封闭、清单、假设、重复、确认、举例。
情景模拟：
是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题，以测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。
心理测试：
是指在空置的情境下，相应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。
操作性测验：
多属于对图形、食物、工具和模型进行辨认和操作。
多用于个别施测。
问卷调查：
一般多用于内部招聘和360度评估
投射测验（TAT图片测验）：
刺激没有明确意义，问题模糊，对被测评者的反应也没有明确规定。
21.如何根据岗位和才能要求选择对应招聘方法？
才能一般是指相关知识、技能、能力、动力的“组合”，以及为成功地完成工作所必需的其他要求。
根据这些才能的要求选择相应的有效测试方法。
以下列出的是人员素质要求与其相应的最佳测试方法。
人员素质要求
最佳测试方法
经营管理能力
文件筐法
人际关系能力
无领导小组讨论法
智力状况
笔试
工作动机
心理测试、情景模拟、面试
心理素质
心理测试中的投射测验
工作经验
资历审核、面试中的行为描述法
身体素质
体验
22.请叙述面试的主要步骤。
面试一般包括如下步骤;
（1）面试前的准备工作。
主要准备工作包括：
确定面试的目的；选择考官；科学设计问题；选择合适问题及面试类型；确定面试的时间与地点。
（2）面试的开始阶段。
面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问。
（3）正式面试阶段。
采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察和了解应聘者。
（4）结束面试阶段。
要求应聘者的提问并在友好的气氛中结束面试。
（5）面试评价阶段。
根据记录对应聘人员进行评估。
23.偏见影响面试的内容和表现是什么？
偏见影响面试是指面试考官根据个人的偏爱和经验对应聘者进行判断，他会影响对应聘者的正确判断。
偏见影响面试的主要表现是：
（1）第一印象，也称为首因效应，即面试考官根据资料（如履历、笔试等）和面试开始几分钟的印象对应聘者进行判断。
（2）对比效应。
即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。
（3）晕轮效应。
就是从某一优点或缺点出发去评价应聘者的其他方面。
（4）录用压力。
当上级对招聘结果的数量有要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘对问紧迫，不得不加快速度，急于求成。
24．什么是行为描述面试？
如何提出有关行为的问题？
行为描述面试简称BD面试，是近午米的研究成果。
其假设的前提有两个：
（1）一个人过去的行为最能预示其未来的行为；
（2）—j个人说和做是截然不同的两码事。
在提出有关行为的问题时，为了获得过去行为的准确写照，面试考官可以采用STAR模型进行设问并组织问题。
STAR模型是指：
S＝situation什么情境；
T——task什么任务：
A——action采取了什么具体行动；
R——results得到了什么结果。
25.人员选择应注意的问题有哪些？
在人员选择时应当注意以下问题：
（1）简历不代表本人；
（2）工作经历比学历更重要；
（3）不要忽视求职者的个性特征；
（4）让应聘者更多地了解组织；
（5）给应聘者更多的表现机会；
（6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；
（7）关注特殊人员：
经历坎坷与能力超强的应聘人员在录用时都要十分谨慎；
（8）慎重做决定；
（9）考官注意自身的形象。
26．在录用决策应当注意哪些问题？
企业在作出录用决策时需要注意以下问题：
（1）全面衡量，选择符合单位需要的全面人才；
（2）尽量减少做出录用决策的人员；
（3）不求全责备。
27．企业在招聘过程中针对特殊群体应当注意哪些法规？
特殊群体指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、儿童、残疾人、少数民族人员、退出现役的军人等。
在招聘过程中，需要注意以下法规：
《劳动法》第15条规定：
“禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。
文艺、体育和特种工艺单位招用未满16周岁的未成年人，必须依照国家有关规定，履行审批手续，并保障其接受义务教育的权利。
”
《劳动法》第13条规定：
“妇女享有与男子平等的就业权利。
在录用职工时，除国家规定的不适合妇女的工种或者岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。
”
《残疾人保障法》第4章《劳动就业》中规定：
“国家推动各单位吸收残疾人就业，机关、团体、企业事业组织、城乡集体经济组织，应当按一定比例安排残疾人就业，并为其选择适当的工种和岗位。
”
《民族区域自治法》第23条规定：
“民族自治地方的企事业单位在招收人员的时候，要优先招收少数民族人员。
”
《兵役法》第56条规定：
“义务兵退伍后，由原征集地的人民政府接收安置。
”
《台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定》第9条的规定，内地用人单位聘雇台、港、澳人员须符合下列条件：
（1）需聘雇的台、港、澳人员从事的岗位是用人单位有特殊需要，且内地暂缺适当人选的岗位；
（2）有劳动部门所属职业介绍机构开具的、在辖区内招聘不到所需人员的证明，或在劳动部门指导下进行公开招聘三周以上，仍招聘不到所需人员。
《外国人在中国就业管理规定》的规定，用人单位招聘外国人须具备下列条件：
（1）需聘用外国人从事的岗位应是有特殊需要，国内暂缺适当人选且不违反国家有关规定的岗位；
（2）除经文化部批准外，不得聘用外田人从事营业性文艺演出。
28．招聘需求为正值说明什么？
如何应对？
当招聘需求为正值时，说明组织内部人力资源供给小于人力资源需求。
这时候常用的应对方法是：
外部招聘、内部招聘、内部晋升、技能培训。
29．招聘需求为负值诜明什么？
如何应对？
答：
招聘需求为负值时，说明人力资源供给大于人力资源需求。
这时候常用的应对方法是：
招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员。
30．什么是离职？
离职面谈的内容有哪些？
离职是指员工根据本人意愿，并经用人单位同意，与所在单位解除劳动契约关系的行为。
离职面谈一般包括以下几个内容：
建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。
通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入的了解，并能揭示出公司人力资源管理系统存在的问题，只有了解了问题，才能采取行动加以纠正。
31．离职的原因有哪些？
离职一般有以下原因：
（1）个人原因。
如追求物质利益最大化、良好的人际关系、自我价值的实现等。
（2）单位内部原因。
制度和管理原因，如薪酬制度不佳、不满上司的领导风格、缺乏晋升机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能、个性受压抑、自身潜力难以得到充分发挥。
（3）组织外部原因。
如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济和交通因素。
32．离职面谈时应当注意哪些技巧？
单位要想了解员工离职的原因，可以采用离职面谈的形式。
离职面谈时应当注意以下方法的应用：
（1）离职面谈的准备
面谈地点应选择轻松、明亮的房间，面谈时间以Z0～40分钟较为恰当。
另外，还应准备好离职者的个人基本资料、离职中请书、以往考核记录表，掌握离职的真正原因，让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非敷衍了事。
（2）离职面谈中的咨询技巧
为营造一种轻松的气氛，可以先为对方倒杯茶水，以善意的动作打消彼此对立的情绪，建立相互信赖的关系，让离职者真正说出心中的想法。
同时，在离职面谈过程中，应随时察言观色，从员工的角度出发，专注倾听员工所抱怨的人或事。
当离职者产生抵触情绪时，要及时地关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于以后的分析整理工作。
（3）离职面谈后的Ⅱ作
离职面谈结束之后，应将面谈记录汇总，针对内容分析整理出员工离职的真正原因，并且提出改善建议以防类似情况再度发生的措施。
另外，还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好、待遇更优厚、工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变。
做好离职面谈可以防止很多不利于组织的行为发生。
33．当员工提出辞职时应注意哪些问题？
当员工提出辞职时，如果组织要留任员工，要注意以下问题：
（1）快速作出反应。
快速作出反应对组织留住员工十分重要。
（2）保密。
封锁保密消息，对于双方都很重要。
（3）为员工解决困难把他争取回来。
34．降低员工流失率的措施一般都有哪些？
降低员工流失率的措施如下图所示：
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