财务职能转型升级下的财务工作效能及业务联动.docx

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财务职能转型升级下的财务工作效能及业务联动

财务转型升级下的财务效能提高与业务联动

一、探讨财务职能如何转型升级，即由核算型逐步升级为辅助决策型、价值管理和价值制造型。

财务职能转型的基础工作在于优化现有的财务核算流程和方法，为发挥其决策支持和增值作用夯实根基。

同时，在优化过程中降低财务核算成本，释放财务核算占用的资源。

财务职能的转型升级，由核算型向辅助决策型、价值管理和价值制造型转变，基础工作在于优化现有的财务核算流程和方法，为发挥其决策支持和增值作用夯实根基。

同时，在优化过程中降低财务核算成本，释放财务核算占用的资源。

因此，企业必须借助科学高效的自动化的数据归集，规范各类业务的处理流程和代码标准,确保数据的一致性、可比性。

并通过财务集中核算，精简财务人员的冗繁工作量，为改变原来以核算为主、转型升级为管理为主的工作模式创造条件。

上海联华超市就是因为建立集中统一核算平台和网上费用报销，形成了财务工作的高效率并实现了数据底层采集，以满足内外监管的需求。

企业的长足发展必须以人为本，财务职能的转型升级离不开财务人员的转型升级。

“成为业务的最佳合作伙伴”是财务人员职能转型升级中的重要一环，这就需要公司为财务人员主动进行跨部门的沟通协调创造条件。

因此，横向需要打通财务与业务系统，通过系统整合固化的管理流程，实现流程系统化；纵向需要打通集团企业与下属企业的财务系统，逐步实现一体化、集中控制，提高集团整体执行力，支撑集团一体化运营。

具体来说，就是要围绕营销、产品、客户、资产管理等各部门的信息需求，统一数据口径，整合财务、业务数据，建立规范的数据结构体系和数据收集、报送、审核、考核流程，切实提高数据的准确性和相关性，逐步建立以决策支撑为核心的财务决策支持系统。

同时让财务人员主动思考财务对战略决策支撑与服务的重要性，积极参与到公司中长期发展战略和计划的制定，以及产品的研发生产和退市的全过程管理中去。

二、探讨在新形势下财务工作效能如何提高。

众所周知，作为经济发展的中坚力量，目前现代企业组织的目标就是追求经济效益，而财务管理作为现代企业管理中的重要组成部分，已处于一个越来越重要的位置，其中财务工作的效能的提高是企业合理高效运营、实现价值最大化的一个重要且不可或缺的环节。

然而，当前的财务工作在日常管理方面具有繁、杂、偶然不可预测性以及极具时效性等特点，这些特点也暴露出目前财务工作暴露的许许多多问题，尤其影响着财务工作的效率问题，有效的掌握并处理好这些特点及其矛盾之处，对于在新的形势下提高财务工作的效能及其重要。

就提高财务的财务工作效能问题，可以从以下几个方面着手：

1．提升资源配给

虽然财务部的工作效能的产出并不能体现在销售量、产值或者其他具有量化性的指标上，并且公司整体财务管理水平距离先进水平还有差距，因此，财务工作往往得不到领导和服务对象足够的重视，因此，资源配给不足尤其是人力资源上的不充足到目前为止仍然是阻碍财务部工作效率整体提升的一个重要因素。

财务工作的时效性也决定着财务人员时紧时松的工作压力，笔者认为，某些时候不加班并不代表人力的充足，没有遭受到风吹日晒也并不代表工作轻松。

我们经常为了一个表格的完成，一天下来对着密密麻麻的数据一动不动的运算、分析；我们经常为了一张报表的编制忘记喝水直到口干舌燥、肩颈酸痛……

随着企业规模的不断发展，资金管理的作用日益显现，财务部长的工作应该从繁杂琐碎的财务日常管理中解放出来，作为财务部门的负责人，更是作为一个企业的财务核心人物，财务部长应该更多地投入到加速资金运转、提高资产利用率的工作中来，进而给企业带来经济效益、提升企业财务管理水平。

因此，我认为提高公司财务效能的首要解决办法是补充人力资源。

2．合理利用时间、掌握方法

化繁为简、工作任务要分轻重缓急。

面对千头万绪的财务工作，我们要善于把复杂简单化，这是一条提高时间使用效率的捷径。

一是要抓住主要矛盾，分清轻重次序地解决工作中所面临问题，避免耗费过多的不必要的时间和精力；二是要简化不合理的工作程序，在不违背原则或制度的情况下，把不必要的程序和要求简化，从而提高办事效率。

及时处理可以处理掉的事情。

简单地说，就是凡是自己一定要做的工作，尤其是比较支离、琐碎的事情，就立刻动手去做，这样不仅省去记忆、记载、或从头再来的时间，还可以及时解除把一件事记挂在心上的思想包袱。

尽量避免干扰。

我们应该对所做的工作应该尽量避免干扰，这样一来，专心致志地工作才能赢得宝贵的时间。

学会思考。

不论是总结工作方法还是积累工作经验，都需要我们不断地动脑筋、勤思考。

做一件事情就有做一件事情的方法，完成一项工作就有完成一项工作的经验，这样就能够在下次遇到同样的问题时寻求到更好的解决办法。

3．多多沟通交流

不论是领导，还是我们的服务对象，只有他们采纳了我们的贡献，我们的工作才会有效，才会有意义。

如果领导不采纳我们的建议，同事不接受我们的忠告，那么我们的工作就将变得毫无效果，更谈不上效率。

是否采纳进而是否认同我们的工作，是由于人们拥有不同的技能、不同的兴趣、不同的阅历、不同的需要和利益决定的，有的可以避免，有的却难以避免。

这就需要我们与领导、与项目部，以及与供应商多多交流沟通，让他们了解我们的工作，让我们了解他们的需求，多方协作才能达到多方共赢，财务工作真正的功效才能得以最大意义地体现。

4．培养下级能动性，发挥主管高价值工作

培养是针对下级，对同级甚至上级就叫传播，取星星之火可以燎燃之意，即为不保守。

这样就可以把自己熟练掌握（可以相对称为低价值）的工作交予他人，保持自己领先。

如果所有人都这样想，人人都是多能的，业务水平会整体提高。

成就了自己的同时，更有利于他人及企业的长足发展。

5．加强财务人员培训

加强财务人员的培训，提高工作效率，这里的培训不仅仅是指纳税筹划、账务处理等专业技能，还包括提升财务人员时间管理、组织协调、高效沟通等方面的培训。

总而言之，财务部作为企业经济核心，提高工作效能、做好领导参谋是我们的工作重心与最终目标。

无论是从我们自身的努力而言，还是从领导及各部门的理解和配合而言，都是需要进一步加深和加强的，从一点一滴做起，最终实现公司整个经济活动的有序运作，为公司持续稳定的发展提供基础。

三、探讨集团与下属企业如何加强业务联动

随着经济全球化的发展，越来越多的企业在成长的过程中，出现了许多企业病，其中最为显著的是“大企业病”。

由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，“大企业病”的企业内部沟通效率和资源利用效率都不高，企业不能突破规模墙的限制、持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，因此，集团管控一直是大型集团企业的管理难题。

其中，加强集团与下属企业的业务能动对于提高集团的管控能力至关重要。

根据“集团管控”和“内控管理”的需要，就财务部门业务工作而言，提供多级集团管控财务核算体系、集团并账与并表、集团报表平台，为多元化集团构建一个多级集团管控的体系和一体化的信息管控平台，纵向实现集团总部与下属二级企业、三级企业之间的业务联动与信息交互；横向实现各业务板块之间，集团核心产业链之间的业务联动与信息交互，进而促进全集团的发展。

1．财务工作业务联动

构建多集团、多组织的集团财务会计平台。

该平台能够支持多行业特性的多集团组织建模，支持母子集团多级集团管理，支持以总集团为核心的多级集团管控跨集团财务政策应用。

构建与组织机构和考核相适应的财务核算体系。

作为集团管控政策主要载体的基础数据的管控方式可以由客户自由配置，可以考虑采用自动向下共享+下级申请上级审批模式，以实现公司内部财务规则的统一。

财务业务一体化，实现实时财务控制。

全方位管理企业应收应付，通过业务流程配置，自动协同完成从业务部门到财务部门各工作环节自动协同配合,逆向追溯查询。

2．完善联动工作框架——联动制度框架

各企业之间的高层联动会议制度、及各业务条线之间的业务联动制度，是行之有效的联动工作框架，要做实做好，常抓不懈。

在此基础上，各企业分支机构、各业务条线要根据实际情况，总结经验，完善制度，大胆探索。

各种形式的联动工作框架要着眼于解决实际问题，要有突破和创新。

3．强化内在机制建设

加强联动业务工作由行政推动向内生机制转型的关键是要加强机制建设，要把考核机制、利益分配机制等机制建设作为促进联动工作的内在动力。

各企业要通过沟通协调，捕捉商机，激发智慧，创新方法，建立和完善联动工作中的考核机制、利益分配机制、产品开发机制和综合营销模式。

4．建立多层次考核机制

考核评价是深入推进联动工作的重要机制。

联动工作的考核评价包括集团对子公司的考核、各子公司对业务部门和分支机构的考核以及子公司之间的交叉考核三个层次，要完善各层次考核机制，扩大考核覆盖范围，加大量化考核力度。

集团有关部门要修订完善考核评价办法，考核结果纳入对各企业的整体考核和企业负责人的绩效考评。

各企业要对相关业务部门和分支机构明确联动要求，设立联动业务指标并提高考核分值。

要探索建立各企业和分支机构之间的交叉考核制度。

对联动工作不力、违背内部优先原则的有关单位和个人，要予以必要的处罚。

在考核评价中坚持正面激励与负面处罚、物质激励与精神鼓励相结合的原则。

5．推动主要业务条线联动机制建设

积极推动公司、零售、资金、投行、同业、资产管理等主要业务条线的联动机制建设。

在公司条线，要探索对战略客户的综合服务模式；在零售条线，要加大交叉销售和复合型产品创新的力度；在资金条线，要建立集团内部企业资金存放价格调节机制；在投行条线，要按照项目流程，协调各企业的联合营销、利益分配等环节，构建业务合作机制；在同业条线，重点构建交叉销售机制；在资产管理条线，重点建设信息共享和利益分配机制。

6．加大人员交流力度

积极推进不同企业间的人才横向交流，打造复合型、创新型经营管理团队和综合营销人才队伍。

交流期间，人员的工资待遇、人事关系不变，时间以半年至一年为限。

人员交流的重点是各企业的中层干部和业务骨干。

要充分发挥交流人员在各单位联动工作中的作用，形成复合优势，促进各企业间的业务合作。

四、委派财务负责人如何更好的发挥承上启下的纽带作用

在当前的新形势下，在集团内部，母公司所属的全资或控股子公司实施财务负责人委派制，是规范子公司财务秩序、保证会计信息质量的有效途径。

为了更好的发挥财务委派人员承上启下的纽带作用，财务委派人员需要做到以下几点。

1．立足集团、提升管理

财务委派人员应站在全局的高度处理具体单位的经济业务，维护集团公司整体利益，共同提高。

2．提高资金管理水平

不乏大多子公司及分公司处于自身利益方面的考虑，对国有资产流失而造成的损失视而不见，对一些有待确定的债权问题处理草率，从而造成资金浪费、国有资产流失。

财务委派人员应发挥集团公司所授予的权利，根据财务第一手会计信息资料，直接追踪资金运行的质量和安全性，及时向集团公司提供可靠的资金预算资料，同时协助抓好资金的回笼，保证资金的畅通运行和资金的安全。

3．提高财务风险的控制管理水平

财务委派人员在具体工作中需站在集团公司角度参与驻在单位的经营管理，分析经营过程中的财务状况，控制驻在单位的财务风险，从财务角度给决策者提供可行的建议，避免因盲目投资而造成的国有资产流失的状况。

4．提高税务筹划管理水平

在参与协助驻在单位购买设备、原材料，制定产品、技术研发费用定额，编制具体预算等业务时，财务委派人员应站在集团公司的角度，综合平衡子公司账面利润和集团共生死享受税收优惠后的集团利润等，进行合理的税务筹划，为驻在单位经营负责人提供可行的选择建议，为集团公司及驻在单位实现双赢的成果。

5．深入基层，细化财务管理工作

财务委派为会计人员提供了从坐在总部处理数据为主向经常驻在基层深入开展调查研究、分析预测、细化基层财务管理转变的契机。

财务委派人员可以通过细化驻在单位财务制度的管理、实物资产的管理、债权债务的管理以实现有效的内部管控，同时加强基层财务人员的业务素质和思想素质建设，为基层财务人员提供准确的业务指导，支出具体工作中的错误，强调认真负责的工作精神，以确保获取的会计信息的真实性和准确性。