工程管理的要点.docx
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工程管理的要点
很多搞过技术外包的同仁一定深有体会：
经常是活儿包出去了，但是自己的工作量好象一点儿也没减少，有时候比自己干都累，还跟着干着急，项目质量根本没法保障，最后落得两边埋怨，里外不是人。
不由得从心底发出感叹—找个好的外包公司咋就这么难呢？
光听公司的名头，或者看过去的业绩，已经不足为凭了，不动点儿真格的还真不行，必须要亲自全方位地考查一番，才能把外包的风险降到最低。
那么，应该从哪些方面着手考查呢？
笔者简单总结了一下，仅供各位参考，希望能给大家带来一些帮助。
A、外包公司的项目管理制度
外包公司内部的管理制度并非不关业主的事儿，相反它对于外包项目建设成败和运维质量起着至关重要的作用。
业主并不需要直接涉入外包公司的内部管理，但必须要了解与项目直接相关的管理制度，这样可以预先判断项目实施过程中可能得到的外包公司的政策支持力度，对管理制度的考查内容主要包括：
a、项目管理制度
要求有标准化的、完善可行的项目管理制度及相关的行政管理体系，能够确保项目负责人对项目资源的控制力度及对公司内部其它资源的协调力度。
b、绩效考核制度
要求有完备可行的绩效考核体系，绩效考核要与项目质量直接挂钩，绩效考核要包括长期绩效和短期绩效，绩效考核结果要与团队和个人利益相对应，要切实持行绩效考核制度。
c、执行情况说明
公司要定期出具对项目管理和绩效考核执行情况的书面说明，以确保项目的进展在公司的总体控制之中，所有资源既能合理安排又不过度使用，确保项目团队的服务水平保持在一定的高度。
B、项目组成员的稳定性
任何项目都需要一定的需求熟悉过程，尤其是运维项目对人员的稳定性要求更高，频繁更换项目组成员对于项目的总体质量会造成严重影响。
a、出示参与人员合同复印件
参与人员必须是外包公司的固定员工，至少已经通过了试用期，原则上应在公司工作一年以上（或者有两年以上相关工作经验）
b、参与人员在公司已服务的年限
公司员工的总体稳定程度可以从侧面反映公司整体经营策略的稳定性以及公司文化的凝聚力。
政府项目通常利润低、难度大，如果不是对公司忠诚度很高的员工，很难理解项目的战略意义，并能圆满完成任务。
C、公司相关资质
资质是行业主管部门对于本领域内企业的一种能力认证，虽然资质本身并不决定项目的成败，但资质可以说明一个公司的整体实力，说明在项目组的背后有多大的支持能力。
常见的企业资质包括系统集成资质、安全资质、软件开发资质（如软件成熟度CMM认证）、管理资质（如ISO9000认证）等等，要根据所外包的项目要求进行选择。
D、知识产权
政府项目经常会有安全和保密需求，因此企业是否对产品拥有自主知识产权非常重要，同时在项目过程中产生的成果物的知识产权归属也会影响到日后的运维成本。
通常政府项目会要求企业提代相关的源代码但不用作商业用途，同时知识产权归属企业所有，这样有利于推动产业的发展。
E、总拥有成本
做公司没有不注重利润的，而利润是与成本控制直接相关的，一个不善于控制成本的公司或项目团队，很难保证在有限资金条件下取得足够的利润，这样就会直接影响项目的实施效果。
成本通常包括以下几个部分：
a、显成本
就是看得见、易评估、能量化的成本。
这部分成本比较容易控制，通常与项目质量成正比。
1、固定资产成本：
搞软件开发必需的服务器、电脑、软件工具等的成本。
2、人员成本：
项目组人员的工资及相关费用。
b、隐成本
实际发生，但并不是仅与项目相关，是项目组人员作为外包公司成员所产生的成本，有时无法转嫁给业主方。
1、管理成本：
外包公司对项目组进行管理和帮助协调所发生的成本。
2、福利成本：
项目组人员享受的一些无法计入项目报价的福利成本。
F、规模
公司规模从一定程度上说明了公司的实力，也体现了公司的风险承担能力。
公司规模可以从几个角度衡量：
a、注册资金：
根据所承担项目的规模确定外包公司的注册资金，有限责任公司的注册资金至少要高于项目总费用。
b、人员：
公司人员总数至少要达到外包组人员总数的五倍以上，确保有足够可用的项目人员保证更替。
c、营业额：
公司的收入情况不但影响公司本身的稳定，也影响着对项目实施过程中意外风险的承担能力。
至少要确保公司有稳定的盈利来源和支持正常运转的资金流。
G、成功案例
谁也不希望别人拿自己练手，因此公司的相关项目经验应作为考查的重点指标。
a、电信或银行项目经验
电信和银行业的项目资金规模大、要求高，能够承担相关的项目说明公司在大型项目管理方面具备相当强的实力。
b、政府项目经验
政府项目经常出现资金与项目不同步、需求不断变化、时间紧、要求高等特征，如果没有相关的项目经验，通常很难适应。
H、人员素质
a、学历
除特殊情况外，需要有正规大学本科以上相关专业学历。
要求所有项目组人员提供毕业证复印件。
b、资质
相关人员应具备从业资格证书，如项目管理PMP、软件工程师等相关认证。
c、项目经验
团队及组成人员要有相关的项目参与经验。
企业经验不等同于团队经验或人员经验，要确保企业所派出的项目成员具备实施项目和保障质量的相关经验。
I、发展战略
通过与公司高层接触，了解公司的发展战略，确定本行业或本项目是否为该公司的工作重点，以确保项目在需要资源协调时能够得到公司高层的支持。
J、业绩
企业的注册资金只能说明启动规模，企业的近三年经营业绩才能说明企业是否具有可持续发展能力，通过对公司资金来源、盈利模式的了解以及公司人员组成结构的了解可以了解公司的活力。
尤其在选择运维公司的时候，要着重考查公司的近期业绩，以确保长期合作的可能性。
K、一把手
企业文化和企业策略在很大程度上是一把手文化和一把手决策，需要详细了解企业一把手（或者领导团队）的背景，并取得相应的支持。
L、企业性质
企业性质也会影响企业行为，通常国有企业会比较重视政治影响，外企会比较重视工程质量，私企经常会不计成本。
M、公司信誉
对于初次合作的公司，其原来的信用情况对于最终选择决策非常重要。
主要通过与以前的客户评价和相关政府部门的不良记录来了解公司的信誉情况。
N、企业文化
如果与所选企业的文化格格不入，会直接影响到日后的合作，可以从几个侧面了解企业的文化：
a、员工的敬业精神：
每个企业都会搞些冠冕堂皇的话来当成企业文化，但这种文化是否真的被员工所认同，员工是否真的把集体的利益当回事儿，从员工的实际工作状态中就可以体现出来。
b、员工的企业归属感和自豪感：
员工对企业的归属感，经常会体现在平时的一举一动、一言一行中，比如言必称“我们某某公司”，或者经常在别人面前提起“我是XX公司的”，企业的凝聚力可见一斑。
c、员工对企业前景的认同：
以事业聚人是很多创业型公司的领导经常挂在嘴边上的，但员工是否认同企业的发展前景，能够以创业的心态去完成每个项目，则对企业的竞争力起到决定性作用。
d、企业对员工个人发展的规划：
想让员工努力工作，除了必要的工资待遇保障外，为他们提供切实可行的个人发展规划建议和相应的发展空间也是非常重要的，企业对员工的关怀往往体现在非物质因素上。
O、响应能力
很多大的项目，尤其是政府项目的紧急性特征要求合作企业必须要有相当强的冲锋能力。
速度与质量并重其实是很难做到的，能够妥善处理两者关系的企业才能长盛不衰。
a、响应及时性：
项目组必须能在第一时间对问题进行响应。
b、7x24：
企业必须能做到全天候的响应。
c、应急预案：
企业必须要有完备的应急预案，以免出现特殊状况时措手不及，同时要有演练机制，以确保预案有效。
d、并发项目协调：
当多个项目并发的时候，企业要能够及时协调，确保按照轻重缓急的顺序解决。
P、沟通能力
企业各层面人员的沟通能力，包括理解能力、表达能力、文档能力，都会对项目造成影响。
包括企业领导层、销售人员、项目负责人、技术人员、文档人员等等。
a、文档的表现形式
文档作为质量控制的主要依据，是否详实、准确对于业主方管理者非常重要。
尤其是操作性的文档一定要图文并茂，同时可以考虑使用动画、视频等多媒体手段制作相关的文档，以便于理解。
Q、执行能力
很多工作，尤其是细节性的工作，能常是决策容易执行难。
企业的中高层态度如何很重要，但基层工作人员的执行力更重要。
a、流程执行符合度：
员工必须能够严格按照企业的既定流程操作。
b、时间控制：
计划制定要科学，但一旦制定好了计划就一定要严格遵守计划时间。
c、资源控制：
成本控制是关系到双方利益的事儿，不能有效控制资源，尤其是人力资源，会使项目成本升高，利润降低，从而有可能影响工程质量。
d、变更控制：
项目变更是难免的，如果不能有效地控制和管理变更，会积少成多，最终对工程进度和质量造成严重影响。
R、公司背景
有时候公司的特殊背景也会影响公司对待项目的态度。
a、军方背景：
军方的技术和设备是一流的，但是很多安全和保密方面的要求会令服务品质无法得到保障。
b、上市公司：
上市公司经常为了追求好看的财务报表而偏离了正常项目管理的轨道，使得业主方的目标难于实现。
c、中央部委下属：
政府的官本位作风会潜移黙化地影响到这些公司，效率低下、态度冷淡、人员懒散是比较常见的问题。
S、创新意识
业主的需求往往比较模糊，如果外包公司只会生搬硬套，不懂创新变通，那么就很难满足客户的真实要求。
a、管理模式创新：
采用联合工作组集中办公等方式可以降低沟通成本、增强协调力度、减少不必要的外界干扰，提高整体工作效率。
b、开发模式创新：
采用先进的构件技术或使用快速编程工具加强代码的重用，可以大大提高工作效率、降低开发成本、提高工程质量。
T、技术标准化
企业要采用符合国际标准的技术路线，以保证项目的可扩充性，保护既有投资，以免后期无法升级，产生沉没成本。
U、成本控制
企业必须要有成本意识，任何大手大脚的行为都是造成合作最终失败的隐患。
任何超出成本的项目都无法长期坚持。
企业要有创新手段和日常积累。
V、合作动机
企业要有明确有合作动机，是图名，还是图利，还是名利双收，必须要了解清楚，如果企业的前期承诺与后期表现不一致，则不宜长期合作。
W、项目团队
任何企业的项目团队都有优有劣，好企业的差团队有时反而不如差企业的好团队，在考查企业整体实力的同时，对于未来承接项目的团队也必须严格考查。
主要考查的指标包括：
a、人员配合时间：
核心成员至少相互配合半年以上，团队至少承担过两个以上与外包项目规模相当的工程。
b、成员稳定性：
团队核心成员每年变动不能超过一人次。
c、配合默契度：
各成员之间沟通不会出现误解。
d、人员构成：
团队中至少应该包括以下角色
1、项目经理
2、开发经理
3、架构师
4、数据库管理员
5、软件工程师
6、文档人员
7、其它人员，如美工、制作、系统管理、安全管理等
X、重视程度
技术实力不是保障项目成功的唯一因素，企业上下的重视程度和工作态度对于项目成败也非常重要。
a、关注形式：
不能仅仅是口头承诺，应该出台相应的制度进行保障。
b、具体措施：
要针对项目特点制定特殊的资源保障流程，确保整体工作效率。
项目经理
1、负责对工程项目实施全过程、全面管理，履行“项目管理目标责任书”规定的任务
2、贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和公司各项管理制度。
3、明确项目部各科室、岗位人员职责、权限，包括三个体系分工，并形成文件。
4、组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。
5、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
6、组织项目管理策划，建立质量、环境、职业健康安全管理体系。
7、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等协调工作。
8、按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。
9、组织工程质量、安全等验收，现场检查，进行现场文明施工管理接受上级审计。
10、配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报。
技术负责人
1、负责项目技术管理工作。
2、主持对施工图纸自审、会审工作，并应形成会议记录。
3、协助项目经理组织质量（环、安）策划、成本策划。
4、负责组织编制质量计划书、施工组织设计和专项施工方案、质量、安全技术措施，编制专门的作业指导书等技术类文件。
5、负责向施工员和分包人进行书面技术交底。
6、组织竣工资料收集、整理质量记录。
7、协助项目经理组织做好质量验收、检查工作，按最终检验和试验规定，根据合同要求进行全面验证。
8、协助项目经理做好项目部贯标工作。
施工员
1、在项目经理领导下，对工程项目的生产、技术、管理等负有实施责任。
2、执行并负责完成项目经理下达季、月度生产计划和各项指标。
3、参与图纸会审、施工组织设计、质量计划书及专项施工方案的讨论编制工作。
4、组织砂浆、混凝土开盘鉴定工作，填报配合比申请和混凝土浇灌申请。
5、负责向班组进行分项工程（或工种）工期、质量、安全、技术、物资准备等交底。
负责组织施工过程中的予检、隐检、分项工程检查。
组织班组进行自检、交接检
6、坚持上班前、下班后对施工现场班组作业进行巡视检查，填写施工日志
7、组织贯彻执行三标管理体系标准及公司体系文件，落实现场管理人员和操作人员的质量责任，实施本工程质量计划。
8、严格按照图纸、工艺标准、技术交底组织施工，及时解决施工过程中存在的质量问题，确保施工生产处于受控状态。
9、负责做好场容管理，检查、督促作业班组做好文明生产。
10、监督检查现场作业人员使用个人劳动保护用品。
11、组织有关人员进行环境因素、危险源的辩识、评价。
12、协助项目经理做好对工程分包，劳务协作的管理以及配合单位现场管理。
预算员
1、负责编制施工预算，确定项目的计划目标成本，协助项目经理做好成本管理工作。
2、编制项目部生产月计划报表并上报分公司。
3、负责办理劳务工资结算工作。
4、负责办理工程预决算工作。
技术员
1、负责编制项目部有关质量、环境、职业健康安全管理技术文件，并组织实施。
2、负责组织项目部技术方面的培训工作。
3、负责工程项目技术类文件（包括业主提供的文件）收集、编制等管理工作。
建立技术类文件清单。
及时上报主管部门。
4、参与项目部质量安全事故调查并审查处理方案。
5、负责项目部不合格品纠正/纠正措施的制定及砂浆、砼试件不合格的封闭检查验证工作。
6、参加图纸会审，参与工程技术交底。
7、参与工程质量、环境、安全检查，处理施工质量事故和施工中技术问题。
8、参与本项目部危险源、环境因素辨识、评价。
9、针对项目重大环境因素、危险源制定管理方案。
计量员
1、贯彻执行国家有关计量方面标准、规范及公司制定的计量工作管理办法。
2、负责现场所需检验、测量、实验设备等计量器具使用、保管、维修和检验管理工作，确保施工现场所需计量器具处于合格状态。
3、负责建立计量器具台帐，按有关要求做好记录并及时上报主管部门。
试验员
1、严格执行国家有关试验的标准规范、规程，做好试件取样存放、养护工作和记录。
2、认真执行见证取样和送检制度。
对试件的代表性、真实性负责。
3、做好试验原始记录，准确填写试验报告。
对试验数据的真实性负责。
4、对试验中出现的不合格项应及时报告主管领导，防止不合格品流转下一过程。
5、负责实施试验室所做的试验室外的检验和试验。
6、负责取样（样品）委托试验室试验，填写委托试验单。
7、负责施工现场原材料、砼、砂浆等抽样送试，承担本工程项目的现场施工试验。
8、协助有关人员做好产品检验和试验状态的标识工作。
9、对现场使用的原材料、砼、砂浆等的质量进行监督检查，对不合格的原材料应及时提交物资部门处理。
10、记录和整改现场的试验，检验和其他应记录的事项。
材料员
1、贯彻执行国家有关材料标准规范和公司制定有关管理规定。
2、负责所有进场物资包括业主提供的物资的验收、标识、贮存、保管和发放工作。
3、负责进场物资的质量验收、记录、标识工作，并将物资的质量证明，合格证等资料及时传递给有关人员。
4、需紧急放行时必须经主任工程师批准，并做好标识和记录。
5、负责进场物资的搬运、贮存、保管、维护、堆放管理工作，保证不合格的物资不投入工程使用。
6、建立健全施工现场物资管理台帐和证明物资有效控制的各种质量记录。
设备员
1、贯彻执行国家有关法律法规、标准规范、要求及公司制定有关管理规定。
2、负责设备进场验收、安全操作、维护保养等管理，确保设备质量性能、安全性符合要求。
3、负责项目部三标管理体系涉及的标准条款、要素实施工作。
4、负责对机械操作人员上岗证进行确认、并进行管理。
5、协助公司、分公司推广设备新技术、新工艺的应用；
质量员
1、严格按照《建筑工程施工质量验收统一标准》及相关标准要求，对工程质量进行监督、检查。
2、负责制定过程检验计划，定期进行工程质量分析，并提出改进措施，监督整改情况。
3、负责工程的隐、预检，分部分项工程质量评定的审核和资料的收集工作。
4、负责监督施工过程，材料的检验与验证。
5、负责对项目全体人员进行质量意识教育，按关键部位的质量要求和检验，进行旁站管理。
6、负责顾客满意度的调查工作，按要求上报公司主管部门。
7、负责质量投诉的受理工作并参加工程质量事故的调查处理。
安全员
1、负责对施工现场安全防护装置和设施进行验收。
2、负责对施工全过程的安全进行监督、检查，对查出的隐患立即发出安全隐患整改通知单。
并验证。
3、负责组织全员安全教育、培训，并进行有效性评价。
4、负责监督、检查劳保用品质量和正确使用。
5、负责组织环境、职业健康安全管理标准适用的法律、法规与其它要求的管理工作。
6、负责危险源、环境因素管理方案实施情况的检查工作。
7、负责环境、职业健康安全管理体系主控要素监督检查落实和现场文明施工。
8、负责施工现场安全达标、创优资料申报工作。
9、负责对事故、事件、不符合处理（参与处理）、上报。
IT运维、IT管理及IT整合的多角关系
为什么要提及IT运维、IT管理及IT整合之间的关系？
IT整合的由来，是因为时下企业网络中各种信息化应用与底层IT基础设施的结合越来越密切；IT运维与IT管理的出现，则是由于人们面对日趋纷繁的IT应用需要从容地加以管理和运用。
那么，面对如今企业各种业务对信息化技术愈发依赖的趋势，这三者之间必须有一种逻辑关系将其理顺。
IT整合带来了什么
从来自各种渠道的信息来看，在集群、虚拟化、云计算等新兴技术的刺激下，在IT基础设施、网络、业务应用、监控与管理、系统运维等不断延伸的需求下，IT正在走向一种整合的发展趋势。
这种整合并不局限于几台服务器的集群或组成1个数据中心，而是更多地指向了有序、有效地集中。
这其中，不仅是指IT设施的集中，还有多种应用的集中。
然而，IT整合的同时，如何确保无忧的管理、如何确保顺畅的应用，都随即成为关键命题。
一方面，IT整合正好触发了传统的面向设备或基础IT设施的网络管理需要晋升到一个更高的管理层次，以便实现对于整合后的各种业务应用与IT设施的一体化、系统地管理。
另一方面，IT整合还不止于对更高层级管理的需求。
因为管理只是展示或告知哪些环节出现了哪些问题，以及相应的解决方案，但终究还是过多地依赖于人为，但凡哪个环节的人稍加耽搁，那么整体的管理就会出现中断。
那么，管理之上又该如何呢?
这便是IT运维的诞生之由。
运维的本义即是运用系统工具代替人为的管理和相应的操作。
面对IT整合的架构和发展趋势，IT运维更将成为IT管理中不可或缺的落脚点。
由此，IT整合既是多种设施的整合，也是多种应用的整合，同时还是设施与应用的整合。
与此同时，相应地，IT整合不仅触发了IT管理向更高层级的晋升，而且促成了IT运维必将成为IT管理的落脚点。
IT运维与IT管理如影随形
从专业技术人员的角度来看，无论是管理还是运维都需要搜集一些基础管理要素，但不同的是，管理的诉求点是获知故障并作出相应的处理报告，而运维的诉求点则是获知运行流程并对故障触发相应的处理流程。
对于IT管理和IT运维来说，从其需要监控的对象及程度，便可看出相互之间的依存和不同诉求。
首先，用户首先想到的管理对象是对他们整体的网络架构进行管理，也即网络拓扑。
包括服务器、网络设备、以及上面的各种应用系统、业务系统等。
常见的情况下，用户还需要对其网络体系进行更精细化的监控，譬如端口、链路等。
其次，用户需要对各台服务器进行监控和管理，这也是最常见的需求。
包括系统反应速度和运行中的性能表现等。
第三，用户对IT管理的需求还涉及到对终端系统的管理。
譬如，一个大中型的IT运维部门，一般需要支撑成百上千台PC机的维护工作，如何减轻压力，提高故障处理能力，就成为IT整合发展的一个课题。
软件分发、资产扫描、软硬件使用情况等都需要精细化管理，以便后期规避风险。
第四，用户如今还需要对一些不可见的信息进行管理，如访问流量、员工的上网行为等。
有很多公司的网络遭受不明攻击的来源，往往是一些员工的不良网络访问、或者安全防范意识不强等，这些都很容易导致公司网络性能下降，影响公司内业务和工作的正常进行。
不难发现，用户对于管理的需求持续加强，而且对保障业务的管理需求愈发凸显。
更为关键的是，从管理的角度而言，用户需要的是一套系统性的、综合的、能与业务融合的解决方案。
我们暂且可以用一种通俗办法作出回应——传统的网络管理+对业务的监控与管理。
但实际上，一旦在网络之上诉求新的管理之道，就必然会考虑连带业务应用在一起的更高一级的系统管理方案，这正是IT运维。
IT运维何以担当终结者
如前所述，IT整合是信息化发展的必然趋势，加之IT管理正逐步从传统的网络管理向更高的连带业务应用一并管理的诉求发展，IT运维势必将扮以终结者的角色将IT应用保障到底。
任何一个企业的IT支撑部门，都可能会同时面临诸如网络、设备、终端、服务器、ERP/OA等各个源头所爆发的问题。
因此，IT运维部门自然需要一套综合的解决方案，能够协调统一地逐个问题解决并保持全局稳定。
当然了，实现综合的IT运维不仅需要精准的技术，更需要深厚的功力。
因为IT运维需要监测多个时间段的多种数据，并就这些数据形成资源库，好比一张张企业IT架构的体检表，一旦发现任何问题，就需要即时触发相应的诊疗程序。
尤为关键的是，对于具有共通性的并发状况，则非常考量IT运维的大规模处理能力。
此外，但凡与管理相关的技术与产品，自然要求有一张明晰的报表，看似不出奇的说明却也蕴藏很多含金量。
业内不乏有在报表上出奇制胜的案例。
总得来说，目前国内市场正在不断显现IT整合的趋势;而在IT管理方面，不可否认的是，国内众多的企业用户尚处于基础管理需求阶段，但这种状态更多源于传统网络管理的思维定势，诸如针对业务应用、人员以及上网行为等的管理需求往往没有用IT管理的思路统一考虑，也就更谈不上IT运维的实践了;相应的，对IT运维的认识和理解，企业用户还处在初级阶段，还没有脱离人为去执行IT管控结果的习惯，但这并不代表他们忽视系统运维的存在，随着企业IT规模的扩增，人为解决IT管理的工作自然会面临挑战，而IT运维的理念和解决之道则会随之普及。
不得不说的几句题外话——将IT管理和IT运维拔高的说辞亦有很多，譬如BSM，譬如ITSM，一个是业务流程管理，一个是IT服务管理。
当然，提法很漂亮，只是最终的实践恐怕还有待于用户市场的成熟，以及更具落地价值的产品或方案。
案例
A公司是一家国内中型IT系统集成公司，有多年的行业系统集成经验。
通过多年的经验积累和管理探索，建立了一些项目管理流程和项目管理信息系统。
在一次大型项目的招投标项目上，公司副总任命James为本次投标项目的负责人，来组织和管理整个投标过程。
James接到项目任务后，得知必须在15天内完成，随后立即召集了商务部、
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