《采购项目管理》复习资料答案.docx
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《采购项目管理》复习资料答案
答题方法提示
1、答题时应该有一个清晰的答题框架。
一般采用“总-分-总”或者“总-分”的答题结构：
总-摆明观点/提出中心论点等，本部分需简要、清晰、有力。
分–通过几个分论点对中心论点进行论证/分几个不同的要点进行分析等。
本部分首先需要做到分论点清晰，先用一两句简洁的句子表明分论点或要点。
然后再适当展开，用自己的话来解释知识点，或者举一两个例子来证明论点。
本部分宜详细，要点明确，结构清晰，层次分明，展开恰当。
其实每个分论点或要点的答题结构也是“总-分”式的。
且各要点需按照重要性进行排序，最有把握的，最有说服力的要点放在最前面，展开更充分一些。
相对没有把握的一些要点放在后面，最后的一两点可以只有主干部分而不加展开。
可以酌情多写一些要点，因为多写不扣分，但多写的部分若与答案要求相符，则可以加分，不加白不加，多写两行字而已。
总–最后简要总结，或者提出一些其他的看法（如批判性思维），本部分宜简要。
如果时间来不及或者感觉不需要总结，本部分也可省略。
2、项目管理的问题几乎都是开放性的，尤其是案例分析题。
因此很难有标准答案，答题时要注意分析题眼，紧扣中心。
当然实在感到无从下手的时候也要不抛弃，不放弃，想一想以下几个方面，从这几个关键点以及各自涉及的一两个关键词出发，再加以展开和联系实际进行解释和举例说明，拿50分，SOEASY!
铁三角：
时间、成本、质量。
利益相关者管理：
利益、势力、冲突、沟通、协调、满意、关键人物。
项目管理的知识框架：
整体管理（计划、变更、监督、控制）
范围管理（可交付的成果、需完成的工作、WBS）
时间管理（关键路径、PERT、资源、进度、赶工）
成本管理（预算、监控、超支）
质量管理（全面质量管理、六西格玛、解决问题的方法）
人力资源管理（组织类型、团队建设、orming模型、绩效）
沟通管理（冲突、协调、沟通计划）
风险管理（环境、非财务因素、风险识别、风险控制）
采购管理（外包、供应商管理、合同管理、价格、质量、交货期）
以真题一案例分析第2题的两道小题为例，大家可以揣摩和感觉一下这种答题方法和思路。
（本资料第3至4页）
《采购项目管理》真题一参考答案
1、计算项目的关键路径需要先画出网络图，然后再找到最长的一条路径。
网络图如下：
代码
任务
第37周的计划进度
第37周的实际进度
A
获取资助与赞助
100%
100%
B
比赛设施整修
53%
50%
C
综合信息系统设计与分析
100%
80%
D
媒体设施设计与建设
0%
0%
E
综合信息平台安装与测试
50%
0%
F
运输系统更新
100%
100%
G
修整运动员居住设施
17%
40%
经过上面对前7个任务（任务A到G）的实际进度与计划进度的比较，评估的结果如下：
任务A：
进度正常。
任务B：
比计划进度延迟一周。
因为该任务位于关键路径上，因此整个项目将相应延迟一周至第70周完成，若要确保项目按时完成则需要考虑赶工或快速跟进。
任务C：
比计划进度中该任务的最早开始时间延迟约6周，导致本活动的所有缓冲时间已经用光，并将导致关键路径变为ACEHIJK,且整个项目将相应延迟至第71周完成，若要确保项目按时完成则需要考虑赶工或快速跟进。
任务D：
正常。
按计划本活动最迟需于第53周开始。
任务E：
比计划进度中该任务的最早开始时间延迟约6周，因为前置活动C延迟6周。
导致关键路径改变且整个项目将相应延迟至第71周完成，若要确保项目按时完成则需要考虑赶工或快速跟进。
任务F：
进度正常。
任务G：
比计划进度中该任务的最早开始时间还要提前约3周,可能是任务F任务提前完成，也可能任务G前面40%的完成进度比计划进度更快。
2、
（1）利用恰当的团队建设模型，分析管委会各模块小组出现的各种问题。
（总）以下我们运用土克曼提出的团队建设“orming”模型来进行分析，即将团队建设划分为四个阶段：
形成期、风暴期、规范期和运行期。
（分）1、信息模块小组：
这个小组目前处于成员之间的摩擦和冲突很严重的风暴期。
本组的主要问题有：
1）从一开始这个小组就出现了问题，由于负责人对项目兴趣不大，小组成员之间的摩擦和冲突目前变得更为严重和频繁，第周都会发生好几次，负责人也不过问。
这就急需改变负责人的管理参与度与有效性，也可以考虑更换新的负责人。
2）小组成员的流动性比较大，有两个成员已经辞职，需要加强团队建设，增强团队的凝聚力与归属感。
3）小组负责人与被其他成员看成是小组“非官方”负责人的成员之间存在个人性格冲突。
相同性格和能力的人在同一小组中可能会出现类似的冲突，需要考虑是否更换其中一位，或者也可以考虑本小组以后由更有号召力的后者负责。
2、赛事模块小组：
这个小组目前处于团队凝聚力和战斗力很强的运行期。
团队成员积极性很高，成员之间协作良好，能自动自发地合作和协调，主动完成任务并提出解决问题和完善工作的建议和方案。
当然也还要注意以下问题：
1）工作方向的把握。
负责人应该减少参与具体的工作，而着重把握总体工作目标和方向。
2）例外管理。
注意是否有例外的情况发生，要关注一些可能的例外情况和变更。
3、票务模块小组：
这个小组目前处于能基本完成任务的规范期。
本组的主要问题有：
1）小组成员都是技术专家，性格类似。
相同性格和能力的人在同一小组中可能会出现各自为政、沟通不畅、合作意识淡薄等问题。
需要考虑如何增进成员之间的沟通与互信，也可以增加一些其他性格类型的成员来融洽气氛、促进协调。
2）这个小组作为一个团体也很孤立，与其他小组之间缺乏协作，这会导致整个项目跨越小组边界管理时产生困难，因此需要一个强大而灵活的负责人来加强本组内部的管理，同时提高与其他小组协作的积极性与有效性。
（2）你认为凯瑟琳采取什么方法能够管理低效团队，从而赶上项目进度。
（总）本案例中的信息模块小组就是典型的低效团队，这个团队的问题直接导致了整个项目团队总体绩效低下和项目进度落后，所以必须加以有针对性的管理。
凯瑟琳可以采取以下方法来管理低效团队，从而赶上项目进度：
（分）1）更换团队的负责人。
负责人的不称职是这个团队效率低下最为重要的原因。
所以最为直接有效的方法就是换一个领导能力强、善于解决冲突、能够团结成员的负责人，或者由凯瑟琳自己来直接管理这个团队。
2）建立约束和激励机制，明确团队中每个成员的权力、责任和利益。
克服搭便车的现象，保证每个成员的努力和成绩都将得到及时的认可和公正的对待。
从而解决小组成员流动性大的问题，增强团队的凝聚力与归属感。
3）根据贝尔宾的团队角色来调整小组成员结构，解决成员之间存在的个人性格冲突。
尽量增进各种团队角色之间的互补与协作。
4）可以适当增加资源，如增派人手，在关键路径上进行赶工或快速跟进，为防范风险在项目的末尾留出一些缓冲时间。
5）加强监督与控制。
争取第一时间发现问题并解决问题。
（总）以上是凯瑟琳可以采取的几种主要的管理低效团队的方法。
显然，其他的一些方法也可以考虑，比如：
一定要有准确的项目进展报告且需定期更新和检查；严格遵循项目进度计划推进工作；加强团队建设等。
二、论述题
3．答案的内容需要包括两方面：
1、对于梅勒项目管理成熟度模型含义的解释，这个模型主要专注于对项目目标的确认，将企业分为四种类型，各类企业的成熟度有着各自的特点（书P330页：
平庸者、改进者、超越者、世界级领先者）。
2、在分析四类企业成熟度的含义后，需要联系当今企业的项目管理实践适当展开，这里应尽量理论联系实际。
例如：
平庸者：
把每个项目当作一项新的工作，缺乏项目之间以及项目与外界间相互的学习和借鉴。
项目的目标定义模糊，甚至没有项目目标。
（解释含义）
这种情况当前比较多地出现在中小型民营企业中，有的还是初次尝试采用项目管理的方式来完成一些工作，由于缺乏经验，没有成熟的项目管理流程和系统，只能是边摸索边改进，根本谈不上标准化的流程、不同的项目之间的知识共享与经验学习。
有时执行项目甚至没有从公司和客户的实际需要出发，所以导致项目的目标不清晰甚至没有目标。
例如，有的公司进行一个开发新产品的项目不是因为调研发现该产品的市场需求旺盛，且符合公司的发展战略。
而仅仅是因为竞争对手开发出了类似产品就仓促做出决定。
（结合实际分析）
其他三类企业也需做类似分析。
4．本题为开放性问题，只要考生能够选取一种项目管理方法或者解决问题的方法，适当结合企业的实际来论述其优缺点即可。
可以论述的项目管理方法有：
六西格玛/PRINCE2/关键链
可以论述的问题解决方法有：
帕累托分析法/五个为什么法/头脑风暴法/模糊数学与期权/列温的力场分析法/鱼骨图或石川图/因果分析图或泡泡图/决策树
例如我们可以参考摩托罗拉公司来分析六西格玛这种项目管理方法的优缺点：
20世纪80年代的摩托罗拉处于深刻的危机之中。
1987年摩托罗拉创立了六西格玛管理，从实施六西格玛方法的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润每年增加20％，摩托罗拉将六西格玛其作为实现公司“5年内将服务质量提高100倍”这一目标的有效手段之一。
六西格玛给摩托罗拉带来了巨大的效益，极大地提高了产品与服务质量，节约了成本，大幅提高了市场竞争优势。
摩托罗拉的六西格玛项目管理方法的优缺点主要表现在以下几个方面：
优点：
1）有一个明确的严格的质量目标：
合格率达到99.9997%或者缺陷率控制在百万分之3.4。
2）采用一套科学的系统的流程来达到改进质量的目标，即DMAIC循环。
通过定义、测量、分析、改进、控制这五个步骤的循环，以及科学的量化的统计分析工具和技术的使用，有助于更快更准确地达成项目目标，改进产品与服务的质量。
3）强调以客户的需求为基础，要求倾听客户的声音，满足客户的需求，根据客户要求来设计产品和服务，这是一个项目是否能够成功的基点。
4）关注从改进到收益的转化，获得销售额或利润的增长。
5）六西格玛已经形成了一整套标准和实用的流程和方法，从而能很方便地进行学习与培训，并能运用于多个不同领域的项目管理。
缺点：
（注意缺点不宜超过优点，优点才是主流）
1）六西格的本意是要从根本上改变一个组织，因此需要处于有利的环境，否则将受制于环境的约束而导致失败。
2）需要充分的资源如大量的人力和财力。
对于小型的项目或公司而言这是一个较大劣势。
3）需要取得高层管理的支持。
4）在管理层以及各不同项目之间分享经验、沟通协调时可能会遇到困难。
5．
（1）答案的内容需要包括两方面：
1、画出门得娄的利益相关者矩阵的图形并适当加以解释：
门德娄根据利益相关者在项目中的利益相关程度以及他们的势力即对项目成败的影响力大小，将利益相关者分为四类，如下图所示：
2、论述在项目中如何对这四类不同的利益相关者管理产生影响：
1）A类利益相关者：
利益程度低、势力低。
对于这类利益相关者的管理，平时只需要最小的努力即可。
只有在出现例外，有紧急问题的时候才需要进行处理。
对他们的管理可以采用比较简单直接的方式。
要注意的是利益相关者不是一成不变的，可能会发生变化，如果这类利益相关者发生了转变，则需要加强关注和管理。
2）B类利益相关者：
利益程度高、势力低。
这类利益相关者虽然是在项目中有着重要利益关系的个人或者团体，但他们的势力不高，对项目的影响仍然有限。
因此对他们的管理主要是保持告知。
定期通过会议或者邮件等方式将项目的进展、变更和重要决定进行通知即可。
对他们施加影响的主要方式是强调利益、使他们的目标和努力方向与项目的目标保持一致。
3）C类利益相关者：
利益程度低、势力高。
这类利益相关者虽然在项目中没有重要的利益存在，但他们的势力相对很高，对项目可能的影响会比较大。
因此对他们的管理主要是保持满意。
需要在项目的各个阶段都与他们保持良好的沟通，倾听他们的心声，尊重他们的意见。
对他们施加影响的主要方式是充分的尊重和沟通，提高他们的满意度，以建设性的、合作的态度来妥善处理分歧，获取他们的信任和支持。
4）D类利益相关者：
利益程度高、势力高。
这类利益相关者在项目中有着重要的利益存在，并且势力也很高，对项目的影响会非常大。
因此他们属于利益相关者中的关键人物，对他们的管理应该建立在战略合作、保持满意、达成双赢目标的基础上。
需要在整个项目过程中都随时与他们保持良好的沟通，了解他们的需求，关注他们的利益，尊重他们的意见。
对他们施加影响的主要方式是充分的沟通，从战略合作的高度来达成互信与共赢。
利益程度
低
高
势力
低
Ａ最小努力
B保持告知
高
Ｃ保持满意
Ｄ关键人物
（2）答案的内容可能包括以下方面：
专业地使用项目管理软件，例如微软的项目管理软件MicrosoftProject和其他的一些项目管理软件，肯定能对项目的沟通产生一些积极的影响：
1）软件可以用于协调：
许多项目涉及不同工作地区和不同公司的人员。
利用软件所创建的格式统一的项目计划与报告，提供的中立的、井井有条的文件空间，可以有利于信息的流动、促进项目成员的参与和协作。
2）软件可以用于沟通：
软件的使用可以帮助我们保存记录，所有的文件如计划、报告等都采用标准的格式，易于理解，可以有效避免分歧。
并且所有文件和记录都保存在一个地方，必要时也可以方便快捷地利用软件复制和分发给需要的人，因此可以帮助我们更加有效地进行沟通。
3）软件可以用于获取信息：
软件的使用可以帮助人们在需要的时候了解项目并揭示正在发生的一切，如项目的计划，实际进度、规范要求、变更等等。
当然，如果批判性地来分析，使用项目管理软件也可能对项目的沟通产生负面的影响，如：
1）专业的软件以标准的格式和严格的数据为基础，可能会影响沟通的灵活性，毕竟人与人之间的沟通是难以标准化的软性因素。
2）对于不习惯使用软件的人来说，软件做出来的计划等将很难理解。
6．
（1）答案的内容可能包括以下方面：
方案
内容
优点
缺点
一
整个项目交给IT经理和他的团队去负责实施
1、成本最低。
2、项目内部的协调与沟通方便。
3、IT的安装与维护技术娴熟。
1、团队只熟悉IT的安装与维护，但在系统开发方面知之甚少。
2、项目外部的沟通可能不畅，不了解外部供应商和客户。
3、缺少项目管理的经验。
二
由IT经理负责监督当地软件公司派来的两名软件开发人员
1、成本较低。
2、监督与管理较为方便。
3、有外部专业软件开发人员的支持；有合作的经验。
1、IT经理是否有丰富的项目管理经验。
2、项目团队的主要成员即两名软件开发人员按小时计费可能会影响工作效率。
3、IT经理对外部的两名成员的监督和管理权将很有限。
三
整个项目按固定价格交给当地软件公司管理
1、整体外包，风险较小。
2、项目管理经验及软件开发的专业性。
3、可能获得更好的售后服务与支持。
1、成本较高。
2、固定价格即先确定价格的做法可能会影响项目和产品的完成时间以及质量。
3、需要做细致的评估以选择合适的供应商，以防项目失败造成时间、成本方面的更大损失。
（2）其他可能的战略和方法有：
●聘期一位经验丰富的软件开发项目经理和必要的其他人员，和公司的IT团队一起组成一个新的团队负责项目的实施。
●整个项目交给IT经理和他的团队负责实施，同时聘请一位软件开发专家随时提供专业的意见和解决方案。
●按项目管理的方法，由IT经理负责监督当地软件公司派来的软件开发人员实施项目，给予较低的小时工资，报酬主要按工作绩效计算。
●整个项目实施邀请招标，综合考虑供应商价格、时间、质量、售后服务、声誉等方面，选择一个最佳合作对象来实施项目。
《采购项目管理》真题二参考答案
一、必答题（每道题25分）
1.a）问题目的：
测试考生对于案例中主要问题的理解能力和阐述能力
答案的内容可能包括：
对于案例中的各种困难，给予考生很大的解释空间。
“铁三角”是指，围绕时间（延迟）、成本（预算超支）和质量的基本问题，但是期望考生能够回答出其他因素。
D模块本身是整个项目的一部分，会影响到整个卡罗林项目。
陈述理论或原理应该得分，但本题主要是分析具体问题。
项目的整体情况不容乐观，如果不采取正确的措施，可能变得更糟。
杰克的一个意见是，D模块是延误至少8周，无论如何也不可能完全挽回。
这对于海上安装活动影响严重，也提出了整个项目能否按期完成的问题，连带着影响第一股石油产出的日期（一个里程碑）。
实质上，项目团队面临一个两难的选择：
是在极其糟糕的情况下对D模块进行海上安装，还是推迟整个海上安装阶段，直至D模块完成。
显然，这是默认其他模块如期完成。
b）问题目的：
测试考生评估案例，并针对遇到的问题提出建设性战术的能力。
答案的内容可能包括：
在其他情况下，三诺可能会组织律师通过法庭索赔这笔项目巨款（或者威胁要这样做）。
他们可能已经被法国的法律所阻碍，但更大的阻碍来自于他们试图与合同商合作的长期策略——为的是整个项目的总体利益。
因此最多是威胁一下。
更有可能的战术是花钱解决问题，保护总体目标（整个项目）。
对于这种类型的项目，这样做还是有效的——项目业主有效地提供额外的费用（一般数百万元）作为超时工资、管理层分红和雇用额外人员，加速岸上工作最后阶段的完成（通常成为“赶工”）。
通常认为很可惜但是又非常必要。
第三个选择是更换公司完成模块——像三诺这样的公司，关系网庞大，在欧洲很容易就找到愿意接续这项工作的公司——尤其是业主愿意支付高薪要求短期完成。
然而，如果这样做，尽管这个选择方案在商业上可行，但是没有考虑科迪的反应，法国工人不会允许将模块搬出工厂。
还有一种方案就是在海上完成剩余工作：
这也是完全有可能的。
尽管在海上作业的成本远远高于岸上工作成本，但是为了整个项目能够如期完成，也是必要的。
而且海上合同商愿意接受这些额外的可获利工作，会非常支持这个选择。
考生也可以按以下思路进行回答：
●赶工
●快速跟进
2．a）问题目的：
测试学生对于案例中领导风格和团队管理问题的相关知识。
答案内容可能包括：
这个项目中很多内部关系都不能正常工作，无法有效地合作，三诺的项目经理不能责备怨恨，而是应当了解科迪目前的情况，并尽早采取果断的措施加以改善。
塞纳的项目管理活动并没有帮助改善状况，从一开始就把问题掩藏起来。
必须尽快使项目员工进行团队合作，最坏的情况是开除个别不能合作的员工，甚至高级经理，少了谁工程照样进行：
项目不能受个人性格影响。
从案例所述的证据可以看出，布兰德不具有管理科迪现场情况的性格和技巧，尽管合同商科迪做得并不好，但是布兰德也应该努力与他们合作，而不应该发生冲突。
三诺可能不让布兰德参与，这样会改善商业关系，但是要花一段宝贵的时间，而项目最缺乏的就是时间，这是个很难管理的情况。
其他可以指出的问题，如：
领导方式/风格不合适、团队成员工作动力不足，可以使用更多激励的方法等。
b）问题目的：
测试考生从案例中吸取经验教训的能力。
答案内容可能包括：
可以回答的内容很多，可以从项目管理的九大管理领域等方面加以回答，包括但不仅局以下几个方面：
● 一定要有准确的项目进展报告，并应该遵循项目计划进行。
●早干涉强于晚干涉
●不要让主要合同受政治因素影响
●调查合同商的信誉和能力。
例如：
应该花时间预测如科迪缺乏未来合同，行业不稳定/低生产率等风险。
●知道文化差异和道德因素。
●应当重视团队建设
●应更好协调与各利益相关方的关系
●加强项目的监控
二、选答题（共有四道题，请回答其中两道题。
每道25分）
3．问题目的：
一个方法论的普通问题，给考生自由阐述相关知识的机会。
答案内容可能包括：
●Prince2是有效管理项目的结构化方法
●启动准备、启动、阶段控制、阶段边界的管理、进行项目收尾、管理产品交付过程、项目领导、项目计划等八个阶段。
●优点：
清楚界定项目不同部分，各种职责及各种管理活动
●将项目与产品区别开来。
●阶段划分及决策节点确保项目按预定路线发展。
●持续有效的评估结构保证每人都各司其职
4．a）问题目的：
测试考生对于进展跟踪和项目控制方面，参量监控的有关知识。
答案内容可能包括：
●硬指标。
考生应该指出基本的参量：
时间、成本、质量，并进行扩展，关注项目的关键战略性问题，而不是分散注意力。
探究并详细说明准确的计划和进展汇报系统对于问题识别和有效的解决的意义。
●软指标：
可以说明团队合作管理/员工管理，文化问题和国际问题。
考生应该回答对于采购和/或物流项目的意义，考生应该使用具体的例子加以说明。
b）问题目的：
测试考生对于理解关键因素的能力，以及实际应用能力。
答案内容可能包括：
●高级管理层缺乏支持
●没有发挥客户的积极性
●项目管理能力不足
●计划不善
●直接进入执行阶段
●缺乏风险管理
●未对项目工作排定优先次序
此外，关于范围、进度、成本、质量、团队、沟通、采购、风险、整体等九个方面的管理领域可能出现的问题。
5、问题目的：
测试考生起草报告，说明项目型结构的各种好处的能力。
本题目要求考生以报告的格式回答。
答案可能包括：
项目型结构的优点：
●与项目更一致
●没有要跨越职能边界的问题
●不存在双头报告问题
●减少了部门膨胀的机会
●项目经理有更大的自主权
●项目的透明度更大
●项目型管理更灵活
与职能型结构的比较：
职能性结构存在多个管理者和分别报告的情况
职能型结构中成本模糊不明确
不存在项目人员的再分配问题，而项目型则有这个问题
职能型人员的忠诚度高，项目型人员更易跳槽。
项目型管理更灵活，可以根据项目需要雇佣临时人员，而职能型无此优点。
6．a）问题目的：
测试基本的CPA计算。
答案内容可能包括：
共三条路径：
第三条是关键路径：
1．A1-A2-A3-B3-C2=45天
2．A1-A2-B1-B2-B3-C2=65天
3．A1-A2-B1-B2-C1-C2=80天/16周
b）问题目的：
测试基本的CPA计算浮动。
答案内容可能包括：
●非关键任务的浮动时间：
●A3-用户检查20天
●B3-报告程序15天
C）问题目的：
测试考生对于成功结束项目中实际项目管理技术的相关知识。
答案内容可能包括：
考生应该回答出项目的最后阶段通常很复杂，原因有很多：
●紧张的测试可能引起无法预测的问题
●解决问题的方法无法预测技术问题
●商业环境可能改变-影响项目的交付
●用户组的培训-不受项目控制
●低优先级任务（如文件归档）可能一直以来都受到忽视
●用户经常不愿意接受最终交付
●需要将人员有效地保持住或安排到其他项目
●需要完成一些商业性问题-签字达成最终支付。
《采购项目管理》同步练习题答案提示
一、1．书P9-10/PPT五P4
2.书P12-13/PPT五P4
二、1.书P25-26/PPT五P5
2.书P26-27/PPT五P6
3.书P28-29、P280-282/PPT五P7
4.书P32-34/PPT五P8-10
三、1.书P45-47/PPT五P11
四、1.书P68-71/PPT五P12
五、1.书P84、97/PPT五P15
2.书P86-88/PPT五P13
3.书P91、93、95/PPT五P16
六、1.书
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