电大管理学基础 形成性考核册作业参考答案.docx

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电大管理学基础形成性考核册作业参考答案

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《管理学基础》形考作业1答案

案例一：

１、比较完美。

海尔文化七个层次，完全包含了企业文化的三个组成部门，体现了企业特色。

２、对。

因为企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。

海尔文化有自己的特色，与自己的生产经营紧密联系在一起。

３、“海尔文化内核”是最关键、最重要的。

案例二：

１、可以拟定。

因为集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。

在制定分公司的目标过程中，要注意以下几个问题：

①明确总公司经营宗旨和本分公司目标之间的关系；②发动本分公司员工的广泛参与；③目标要略高于本分公司当前的生产经营能力，目标数量控制在５个以下；④尽可能量化目标，确保目标考核的准确性。

分公司总经理制定的目标不可能得到下属的认可。

因为下属并没有参与目标的制定，难以保证目标的科学性，没有激发职工参与公司决策、关心公司发展的热情。

二是这些目标太多，没有重点，也没有说明完成这些目标与职工的效益有什么关系。

２、需要提供的信息和帮助有：

①总公司的使命和宗旨以及具体的经营方针；②总公司给本分公司下达的目标及有关本分公司产品的市场环境；③可以制定本分公司的分配制度和奖惩制度；④总公司不宜过分插手本分公司的生产经营。

３、不是最佳。

恰当的做法是：

①从总公司了解分配给本分公司的目标；②分析本分公司面临的市场环境和自身条件以及从总公司可能获得的帮助；③发动职工积极参与目标的制定，明确重点目标，并将分公司的目标分解落实到部门和个人；④建立科学的考核指标和奖惩机制。

管理学基础》形考作业2答案

案例1：

陷于困境的的经理

彼得.王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。

他的朋友帮他得到了了一些印刷电路板的订货。

这个公司位于一个平房厂房之中，员工大约有50个左右，公司是一个管理体制，王先生几乎处理公司所有的业务，包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。

由于已经完全投入企业，王先生自然想全盘掌握他的公司。

王先生制定所有的应决策。

向他汇报工作的人们执行每天的日常工作，王先生处理以下问题：

1.企业计划            2.建立和保持与现有和潜在顾客的联系

3.招聘新员工            4.解决生产中的问题

5.临管库存、货物接收和发运  6.在秘书的帮助下管理日常的办公事务

他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么，一旦他见到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的任何职工来改变它。

最近进行体检时，他的医生告诉他：

“王先生，如果你再消瘦下去的话，你的心脏病可能很快发作。

”

王先生在考虑他的健康和公司的生存。

问题：

1）你认为王先生的问题是什么？

2）王先生所面临的问题如何得到解决了？

3）授权将怎样帮助王先生呢？

分析提示：

1、我认为王先生的主要问题是：

所有的权力包揽无遗、事无巨细，这也是小型企业组织结构的特征。

2、王先生可以通过分权和授权来解决他所面临的问题，王先生可以任命一些副经理或职能部门的负责人来协助他开展管理工作。

王先生也可以把一些日常管理工作的权力下放，自己则掌管大政方针和制订经营战略的权力。

3、王先生可以厂使用直线职能制的组织结构形式。

虽然这种形式也是以集权为特征的，但是至少王先生可以让职能部门为他具体落实管理细节，他主要是全局性的战略控制和监督。

（参阅第八章内容）

案例2：

保罗的领导方式

保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。

9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。

公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。

其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。

他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。

对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。

办事处发展得很迅速。

到1988年，专业人员达到了30名。

保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。

保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。

他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。

他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。

职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。

很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。

办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。

保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。

在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。

但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。

在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。

公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。

问题：

1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？

为什么？

3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？

其影响因素有哪些？

分析提示：

1、保罗的权力主要来源于法定权力，还有一部分来源于自身影响力。

比如能力、情感等。

2、本案例说明了领导的权变理论。

同样的领导方式，但是工作环境的不同和被领导者的不同，产生的效果也不一样。

保罗在纽约取得了成功，但在达拉斯却遭到败绩。

所以，领导方法不是一概而论的。

3、导致保罗失败的原因大致有：

（1）实现企业目标的方法没有能够让员工接受和了解；

（2）用人方面欠妥帖，员工的更换过于频繁，缺乏相对的稳定性；（3）社会环境方面的问题，纽约与达拉斯的社会环境与背景不同，所以，在纽约成功的不一定在达拉斯也能成功。

《管理学基础》形考作业3答案

案例1：

“惩罚”员工不是苦差

　处理员工违纪的技巧，是管理者不可不知，更是出色的管理者必须驾驭的。

　　员工做事出色，然而却经常迟到，作为一个管理人，你会怎么办？

美国心理学Bob

Turknett说：

“企业家视惩罚员工为苦差，他们宁愿逃避，希望问题会自动解决。

很多时候，这样做只会使问题愈来愈严重。

在企业内，富有经验能圆满解决纪律问题，使其对企业、对员工都有良好的影响。

”

别胡乱解雇

　　不做逃避的企业家普遍会干脆解雇那些问题员工。

不过，Turknett认为，这个做法对企业有一定程度的伤害：

“除了损失一个有生产力的员工外，企业内的人才流失、创造力及员工归属感都会萎缩。

当然，在你盛怒的时候，解雇他看来是最好的做法，可是，你怎能担保，能聘回一个比他更好的人？

”

其实，即使可以，你和你的企业都不免要付出更多的时间和金钱。

在21世纪知识经济的年代，人才是企业重要的资产。

认清惩罚真谛

　　“惩罚不是负面的事情，而是让员工和企业一起成长。

惩罚有时候也是一种很好的训练方法。

”Turknett说。

　　ArgosyEducationGroup

Inc.的行政总裁Markovitz则表示：

“处理这类问题，先要有一个目标--通过惩罚或训斥，你希望员工学习到什么？

确立了目的，再定出惩罚方式。

这样，惩罚对员工来说，会变得有意义得多。

”的确，要员工罚抄一百次“我以后不会迟到”是没有意义的。

给予解释机会

　　TheGrowth＆Leadership

CenterInc.的行政总裁Hollands指出改善员工行为的重点是：

“他们不改变，因为他们不懂得如何改变。

在讨论时，管理人应先征询他们是否有好的改善方法。

不过，管理人必须事先有一个帮助他的大致方案，此举会使员工感到，你的确关心他的问题。

因此，员工会欣赏你，并愿意改变。

”

但是，作为管理人的你，也要有一定的心理准备。

人们面对批评时，其反应多是维护自己，无论实际上他的行为是对还是错。

“好的管理人应坦然接受解释。

”Hollands道：

“给他五分钟时间。

仔细聆听，然后告诉他问题所在以及解决的办法。

”

“威迫利诱”跟进问题

　　要确保员工切实地改善纪律问题，管理人还需要清楚员工的“死穴”所在。

所谓“死穴”，便是员工在工作上最关心的地方。

在讨论时告诉员工，如他不能在限期内改善他的纪律，他将面对什么后果。

例如员工最关心自己在公司中的晋升机会，便可告诉他“如不能改善的话，你两年之后晋升可能会有很大障碍”。

这样做，目的是鼓励员工努力做出改进。

另外，在处理纪律问题时，管理人常犯的错误是没有对问题做出跟进。

“请在一星期内，安排下一次会面时间。

”管理顾问Hessler

Kay强调，轻视跟进工作，只会显得管理人不重视问题，员工也同样会敷衍了事。

不过请牢记，如果在下次会面时，员工确实有了明显改进，切勿吝啬你的称赞。

　　“适当的称赞，能够加强员工继续改进的决心。

”Hollands坚持这个做法。

虽然在清楚知道纪律问题的重要性，以及处理时要注意的细节后，你可以更有信心地面对员工的纪律问题。

然而，这并不代表你一定能圆满解决它。

不过，管理人可以回味一下Hilgert所说的话：

“放弃是失败的表现。

如果你不能令员工改进，变得更有生产力的话，你注定是一个失败者。

”

问题：

1、你较赞赏哪种观点？

与其他观点相比它优在哪里？

为什么？

2、适当的激励有利于调动职工的工作热情，你认为物质鼓励与精神鼓励哪

一种效果更好？

分析提示：

1、我较欣赏“给与解释机会”和“威迫利诱”这两种观点。

“给与解释机会”体现了人性化和人本主义的特性；“威迫利诱”则较好地利用了软硬兼施的手段。

如果可以把这两种方法有机地结合起来，有效地建议运用，可能会起到意想不到的效果。

2、一般情况下总是先讲物质激励、后讲精神激励。

原因是物质是基础，基础打扎实了，精神自然就会升华。

但是在实际工作中，这两者的协调不是一件简单和容易的事请。

案例2：

某饮料公司的控制工作

分析提示：

1、案例所提供的素材太少，只能在一般层面上找一下原因，导致问题的原因可能是市场环境发生了变化。

2、可能的具体原因主要有：

（1）该地区消费者口味的变化；

（2）同类产品竞争者的加入；（3）产品价格的合理性问题；（4）产品质量问题；（5）产品的售后服务问题等。

3、案例没有提供修订标准的依据，只能从上一题的原因分析入手，就解决问题的成效及时对销售定额作适当的调整。

管理学基础》形考作业4答案

一、单选题：

1、C

2、B

3、A

4、A

5、A

6、B

7、A

8、B

9、A

10、B

11、A

12、A

13、C

14、C

15、B

16、B

17、B

18、B

19、A

20、B

二、判断正误并改正：

1、错，“结构”改为“部门”。

2、错，“人的组织”改为“非正式组织”。

3、对。

4、错，“智慧”改为“心智模式”。

5、错，“管理革命”改为“管理实践”。

6、错，“目标性”改为“超前性”。

7、对。

8、错，“培训”改为“轮换”。

9、错，“逆向思维法”改为“换位法”。

10、错，“信息处理”改为“信息反馈”。

三、名词解释：

1、管理：

是指管理者为有效达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。

2、战略管理：

是根据企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制订一种或多种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。

3、目标管理：

是一种通过科学地制定目标、实施目标、考核目标，并依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。

4、人员配备：

是组织根据目标和任务需要，正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。

四、简答题：

1、什么是决策？

它具有哪些特征？

决策是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

决策的特征有：

超前性、目标性、选择性、可行性、过程性、科学性。

2、简述人员配备的原则

人员配备的原则主要有：

经济效益原则、任人唯贤原则、因事择人原则、量才使用原则、程序化与规范化原则。

3、领导者应具备哪些个人素质？

领导者应具备的个人素质有政治素质、知识素质、能力素质、身体素质。

五、论述题：

试对目标管理制度进行合理的评价。

对目标管理制度进行评价可以从对其优缺点的分析开始。

目标管理制度的优点：

能有效地提高管理的效率；能有助于企业组织机构的改革；能有效地激励职工完成企业目标；实行有效的监督控制，减少无效劳动。

目标管理制度的缺点：

目标的制定较为困难；目标在制定与分解中，职工参与较费时、费力；目标成果的考核与奖惩难以完全一致；企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。