汽车售后服务管理人员及二线人员绩效考核方案.docx
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汽车售后服务管理人员及二线人员绩效考核方案
管理人员及二线人员绩效考核方案
一、目的：
为规范和完善管理人员及二线人员的奖惩激励机制，强化全员绩效考核意识，体现公平、公正，多劳多得，工效结合的原则，在注重整体利益和团队协作的同时，有效激励员工个人的积极性和主动性，确保公司经营目标的实现，特制定本方案。
二、原则：
1、公正、公平、公开的原则；
2、全员绩效挂钩的原则；
3、量化与定性考核相结合的原则。
三、薪资构成及发放方式：
1、岗位工资：
每月根据员工出勤情况核发，月标准出勤日按日计算；
2、考核工资：
每月依据部门绩效完成考核情况进行核发；
3、年终奖金：
根据签订的《业绩合同书》考核结果核发。
四、考核工资核发办法：
1、首先，要根据总经理签订的《业绩合同书》将经营管理目标分解到各个部门，并由总经理与各部门负责人分别签订部门《业绩合同书》。
2、将总经理及各部门的《业绩合同书》中可按月分解的考核指标,按全年12个月进行目标分解。
其中，以《业绩合同书》中基本目标”分解为每个月的计划目标后，作为该部门每月考核工资发放的依据。
具体考核指标的分解按“2005年部门月度考核业绩指标及权数”模版执行（考核项目及权数详见附表格式）。
3、月考核工资计算公式：
n
实得考核工资二K?
E（PiQi）
i=1
K:
考核基薪
Pi:
根据各考核指标完成率计算得分
Qi:
各考核指标所占权数
4、月度考核指标操作说明：
4.1总费用率、返修率等控制增长类指标在目标范围内的记为满分，超出控制目标的按以下公式计算：
［1+（1-实际完成/计划目标）］X00X权数；
4.2属正增长类可量化指标的计算办法：
（实际完成/计划目标）X100X权数。
4.3管理执行力”的考核办法：
⑴、首先，由被考核人按照《管理（岗位）执行力（自查）考核量表》进行自查考核，并于每月5日前将自查考核结果报送综合部（总经理和综合部的自查考核表报集团人力资源部）。
如应自查发现而未执行考核扣分的，要加倍扣分。
⑵、总经理和各部门均有权按照《管理（岗位）执行力监督检查考核量表》对相关部门的管理（岗位）执行力”进行监督考核，并于每月5日前同自查表一起报送综合部复核（总经理和综合部的监察考核表报集团人力资源部）。
如应发现其他部门执行力违规行为而未执行监察扣分的，对监察人同样要加倍扣分处罚。
⑶、管理执行力”满分按100分计算，其最终得分计算方法：
（100-被扣分）艰数。
⑷、各部门对本部门非管理人员的岗位执行力”考核，参照管理执行力”考核办法，根据各岗位特点制定相应考核办法，经总经理批准后执行。
4.4除管理执行力”外，其他考核扣分项的计算办法为：
超出允许控制范围的按附表说明中考核办法直接扣减相应权数的分值，即:
实际
得分=权数分-被扣分。
扣分考核项的扣分最多不超过该项权值分。
4.5所有考核扣分项有明确直接责任人的扣直接责任人，责任人不清楚或不具体的，被扣分项由该部门负责人承担；虽有直接责任人但因部门负责人把关不严或管理不善而导致被考核扣分的，部门负责人要
承担连带责任。
4.6计划目标是指依据签订《业绩合同书》的基本目标”所分解到每月的目标。
4.8综合部、财务部、信息中心等部门在部门单列的月度考核指标中，如同一考核项已扣分的，在管理执行力”中不再重复扣分。
4.9凡涉及考核扣分项出现责任不清或有争议时，可由公司管理例会裁决后生效，特殊情况报送集团人力资源部复核后报董事长审批。
4.10所有考核扣分项出现考核扣分时，须由执行人员知会当事人后才予以执行。
4.11月度考核的权限规定：
⑴、总经理的直接考核人为董事长或董事长授权的集团领导，复核部
门为集团人力资源部。
⑵、部门经理或主持部门工作副职的直接考核人为总经理，复核部门
为综合部，其中综合部的复核部门为集团人力资源部。
⑶、主管的直接考核人为部门经理，复核部门为综合部；设有正副职的，其副职参照下一职级考核。
⑷、一般员工的直接考核人为直属上司（主管或经理），由综合部备案存查。
出现争议或员工投诉的，由综合部复核后提交总经理审定。
五、本方案解释权属集团人力资源部。
六、本方案自2005年1月1日起试行。
七、相关附表。
2005年总经理月度考核业绩指标及权数
考核
指标
月份销售业绩指标（40%）售后服务业绩指标（45%）管理类业绩指标（15%）
新车销售
（20%）单台精品销售
（7%）新车全保率
售后产值
（8%）精品店营业额（5%）
（20%）来厂台次
（10%）保险业务产值
（10%）续保台次
（5%）总费用率
（5%）管理执行力
（10%）
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说明：
1、管理执行力：
由董事长或董事长授权的副总裁根据《管理
执行力考核量表》进行考核扣分；
2、总费用率：
在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下
公式计算：
［1+（1-实际完成/计划目标）］XI00X权数；
3、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：
（实
际/计划）X100X权数。
4、计划目标是指依据所签订《业绩合同书》的基本目标”所分解到每月的目标。
2005年综合部月度考核业绩指标及权数
考核指标月份销售业绩指标（15%）售后服务业绩指标（15%）管理类业绩指标（70%）新车销售（10%）新车全保率（5%）售后产值（10%）来厂台次（5%）总费用率（8%）管理执行力
（18%）现场督导（13%）招聘完成率（8%）培训完成率
（8%）月报及准率（5%）考勤及准率（5%）人员流失率（5%）
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合计
说明：
1、现场督导：
考核每天有效督导执行现场巡查制度及员工行为规范情况，总经理发现或接到有效投诉或其他部门巡查发现属实的每次扣0.5分，有直接责任人的扣罚责任人，责任人不明确的扣罚部门负责人；
2、招聘完成率：
考核当月所受理《招聘需求申请》经批准后是否执
行并在约定时间招聘到岗，如受用人部门投诉的由总经理每次扣0.5
分；
3、培训完成率：
考核当月对各部门培训计划申请的组织、执行，以
及当月新入职员工培训是否按规定安排、跟进，未执行的每项扣0.5
分；
4、月报及准率：
每月员工工资变更表于5日前、人事月报于10日前报送集团人力资源部，延误1工作日扣0.5分、差错2项以上每项
扣0.5分；
每月15日前组织各部门完成经营月报准备，延误由总经理对责任部
门每项扣0.5分；
5、考勤及准率：
每月5日前准确完成上月员工出勤统计工作并报送
财务部（遇节假日顺延），延误1工作日扣0.5分，差错在控制误差范围以上的（员工总数的2%人次，不含因其他部门提供资料有误的部分）每多1人次扣0.5分；
6、人员流失率：
考核当月正式员工流失率超过规定范围的，由总经理根据流失原因每人次扣0.5分。
7、管理执行力：
根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分。
2005年财务部月度考核业绩指标及权数
考核指标月份销售业绩指标（15%）售后服务业绩指标（15%）管理类业绩指标（70%）新车销售（10%）新车全保率（5%）售后产值（10%）来厂台次（5%）总费用率（8%）管理执行力
（18%）财务报表完成率（15%）资金安全率（7%）工资核算及准率（7%）单据审核准确率（15%）
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合计
说明：
1、财务报表完成率：
指按公司正式文件规定应报送的各种报
表，每月须按规定时间报送，每张报表每延误1工作日（日报表超过规定时限的）扣1分、报表中发现数据错误的每张报表扣0.5分，（每月由集团财务部和相关报表接收部门向总经理提供财务报表接收情况）。
2、资金安全率：
因资金、票据、财务印章管理不善或内部控制不严
造成资金损失的，出现一次该考核项得分计0（情节严重的另行处理）；由审计人员、内部举报、上级领导发现的可报综合部统计扣分。
3、工资核算及准率：
每月10日完成工资核算工作，延误1工作日扣0.5分，因个人原因造成计算错误且超过控制误差范围的（控制误差为员工总数2%人次，不含因其他部门提供数据有误的部分），每多错1人次扣0.5分（由审核部门发现错误后提交综合部统计执行，造成实际损失的视情况另行追究责任）。
4、单据审核准确率：
提供给总经理、集团财务审核的各类单据因附
件不完整、手续不全或金额计算有误等，超出控制误差范围的（鹏峰本田为5单/月、其他子公司为3单/月），每多1单扣0.5分。
（造成实际损失的，视情况另行追究责任）
5、管理执行力：
根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分。
2005年信息中心月度考核业绩指标及权数
考核指标月份销售业绩指标（15%）售后服务业绩指标（20%）管理类业绩指标（65%）新车销售（10%）新车全保率（5%）售后产值（12%）来厂台次（8%）总费用率（5%）管理执行力
（10%）客户跟踪率（10%）首保率（8%）定保成功率
（8%）客诉处理率（12%）客诉满意率（6%）报表及准率（6%）
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合计
说明：
1、管理执行力：
根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；
2、报表及准率：
指按规定所应报送的各类报表须按时准确完成并报
送总经理及相关部门，延误1个工作日扣0.5分、差错2项以上每项
3、总费用率：
在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下
公式计算：
［1+（1-实际完成/计划目标）］X00X权数；
4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：
（实
际/计划）X100X权数。
2005年销售部管理及二线人员月度考核业绩指标及权数
考核指标月份销售业绩指标（75%）管理类业绩指标（25%）新车销售（30%）单台精品销售（17%）新车全保率（18%）精品店营业额（10%）总费用率（5%）客户投诉（8%）管理执行力（12%）
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合计
说明：
1、管理执行力：
根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；
2、客户投诉：
C类投诉超出当月控制投诉次数的扣0.5分/次；出现
A类投诉扣2分/次、B类投诉扣1分/次、D类投诉不扣分；
3、总费用率：
在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下
公式计算：
[1+（1-实际完成/计划目标）]>100x权数；
4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：
（实
际/计划）X100X权数。
2005年售后服务部管理及二线人员考核业绩指标及权数
（适用于：
经理、车间、前台、配件等非提成人员）
考核指标月份
售后服务业绩指标（75%）管理类业绩指标（25%）
售后产值（30%）来厂台次（12%）保险业务产值（20%）
续保台次（8%）返修率（5%）总费用率（5%）客户投诉（8%）
管理执行力（12%）
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合计
说明：
1、管理执行力：
根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；
2、客户投诉：
C类投诉超出当月控制投诉次数的扣0.5分/次；出现
A类投诉扣2分/次、B类投诉扣1分/次、D类投诉不扣分；
3、总费用率、返修率：
在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：
［1+（1-实际完成/计划目标）］XI00X权数；
4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：
（实
际/计划）X100X权数。
2005年公务车服务中心管理及二线人员考核业绩指标及权数
（适用于：
经理、车间、前台等非提成人员）
考核指标月份
售后服务业绩指标（73%）管理类业绩指标（27%）
售后产值（40%）来厂台次（18%）返修率（15%）总费用率
（5%）客户投诉（10%）管理执行力（12%）
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合计
说明：
1、管理执行力：
根据《管理执行力考核量表》进行考核；
2、客户投诉：
C类投诉超出当月控制投诉次数的扣0.5分/次；出现
A类投诉扣2分/次、B类投诉扣1分/次、D类投诉不扣分；
3、总费用率、返修率：
在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：
[1+（1-实际完成/计划目标）]>100x权数；
4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：
（实
际/计划）X100X权数。
2005年保险业务人员考核业绩指标及权数
（适用于：
保险业务主管和保险业务非提成人员）
考核指标月份售后服务业绩指标（75%）管理类业绩指标（25%）保险业务产值（35%）续保（8%）产值毛利率（20%）三个月到帐率（7%）少赔台次（5%）总费用率（5%）客户投诉
（8%）管理执行力（12%）
合计
说明：
1、管理执行力：
由总经理根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；
2、客户投诉：
C类投诉超出当月控制投诉次数的扣0.5分/次；出现
A类投诉扣2分/次、B类投诉扣1分/次、D类投诉不扣分；
3、总费用率、少赔台次：
在控制目标范围内的记满分，超出控制目
标的按以下公式计算：
［1+（1-实际完成/计划目标）］X00X权数；
4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：
（实
际/计划）X100X权数。
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