马斯洛需求层次理论在员工激励方面的应用2.docx
《马斯洛需求层次理论在员工激励方面的应用2.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《马斯洛需求层次理论在员工激励方面的应用2.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
马斯洛需求层次理论在员工激励方面的应用2
马斯洛需求层次理论在员工激励方面的应用-2
马斯洛需求层次理论在员工激励方面的应用
先提出人本管理思想的确立及其内涵，然后论证激励是人本管理的核心，在这部分综合对比一下关于人性的“X”理论和“Y”理论，以及“经济人”，“社会人”，“自我实现人”和“复杂人”的假设，讨论一下它们的适用范围及相互联系，为下面讨论激励的实施做准备。
重点讨论激励的五种方式：
目标激励，期望激励，责任激励，危机激励，奖励激励。
最后指出建立自己独特的企业文化是企业长期激励机制得以保持的关键。
需求层次理论是由美国著名心理学家马斯洛（Maslow）在1943年所著的《人的动机理论》一书中首先提出的。
他将人的多种需求由低到高归纳为五个层次，即生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求和自我实现的需求，并阐明了它们的内在联系。
马斯洛认为，以上五个层次的需求就像阶梯一样，从低到高。
低层次的需求得到满足后，就会向高层次的需求发展，在高层次的需求出现之前，低层次的需求必须要得到适当的满足。
马斯洛需求层次理论第一次系统阐述人类的需求与行为之间的关系，认为人的需求是多层次的、动态的、由低级向高级发展的。
从需求层次理论我们可以得出以下几点启示：
（1）需求由于受经济条件、文化环境、受教育背景等多方面因素的影响，人们对物质、文化等方面的需求存在着较大差异。
（2）最高层次的需求是精神需求，即人的终极需求。
精神需求的实现程度，直接影响着组织目标的实现。
这一理论对加强组织激励机制建设提供了指导和方向。
一、人本管理思想的形成及其内涵
在农业文明时代，土地是第一生产要素，谁拥有了大片的土地，谁就占据了生产链的最高端，支配着生产过程和产品的分配。
工业革命将人类社会带入到了机器大生产时代，农业文明式微，资本成为生产的关键因素。
而随着第三次科技革命的不断深入，知识的爆炸式发展，知识技术更新的周期越来越短，人作为知识的创造者和应用者，成为现代化生产中最具创造力，最活跃，最有革命性，也是最有战略意义的资源。
可以毫不夸张的说，21世纪谁拥有了一流的人才，谁能让一流的人才产生超一流的效益，谁就会在激烈的市场竞争只胜出。
国外许多大企业都十分重视人才的作用。
IBM前总裁华生曾说:
“你可以接收我的工厂，烧毁我的厂房，但只要留住我的人，我就能再造IBM。
”比尔盖茨也有类似看法。
有记者曾问他：
“比尔盖茨先生，假如你今天白手起家，你还能再创造出一个微软吗？
”盖茨略一思索后回答：
“可以，只要让我挑选100个人带走。
”当今美国之所以能雄踞世界一极，并且在很多研究领域都远远领先对手，很重要的一个原因就是他们从世界各地吸引了大批优秀人才。
没有人哪个领导者再怀疑人才的重要性，但不是每个管理者都明白如何才能留住人才，并能让他们快快乐乐，尽心尽力地为公司效力。
更少的管理者知道如何让每个员工都变成人才——在自己本职岗位上做出卓越的贡献。
看一下古典管理理论和泰勒倡导的科学管理理论，工人被看作是可以尽力压榨的生产工具。
他们被视为生物机器，管理者很少从人性，人的情绪，感情，意志等心理因素方面来有效的管理和激发他们。
事实上人不是冷冰冰的机器，人对工作并不总是那么的厌恶，像老板想象的那样，只有在监督与压力下才能老老实实的工作；工人的工作动机，也不仅仅是为了食物和金钱。
人是有感情，有心理活动的，人的积极性和能动性有很大的弹性，这与其心理状态有着直接而深刻联系。
鉴于人是企业的首要资源，人的管理问题也应该是管理学的核心问题。
探索人的心理活动，通过激励人心的各种途径和技巧，从内部点燃员工的激情，来最大限度的提高效率也成了十分重要的课题，这正是管理心理学研究的内容。
管理心理学立足与人本思想，以有别与传统的管理方法，从心理学的角度来探讨对人的管理问题。
二、激励是人本管理的核心
激励是管理心理学上一个非常重要的功能，是管理心理学的核心问题，也是管理心理学研究的热点问题之一。
激励就是调动人的积极性的过程。
激励大师金克拉曾说：
“你若想成为人群中的一股力量，便必须掌握激励，生活就是这样，你把它放入自己所处的人际中，人们就记得你信任你，就像黑夜相信灯光一样。
”研究管理心理学，主要目的就是为了掌握个体与群体的心理，激发每个人的积极性，做到人尽其才。
通用前CEO杰克.韦尔奇总结的GE核心领导要素E4（Energy活力、Energier激励、Edge敏锐、Execution执行）中就有激励一项。
他曾说，管理人员应成为团队的成员和教练员，他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，还应有能力去激励他人。
激励和鼓动他人的能力——富有感染力的热情——会使组织的能力发挥至极致。
可以毫不夸张的说，21世纪只有两种管理者，懂得如何去激励员工的管理者和失败的管理者。
在具体讨论激励的方式之前，先来讨论一下管理心理学的一些基本假设和原理，然后再在这些理论的基础上来讨论激励的实施。
关于人性的假设有“X”理论，“Y”理论，超“Y”理论。
也有“经济人”，“社会人”，“自我实现人”，“复杂人”的假设。
早期的管理者以及我国现在相当一部分管理者比较倾向于“X”理论和“经济人”的假设思想，而随着社会的发展越来越多的人开始认同“Y”理论及“社会人”和“自我实现人”的假设。
我认为这些理论本身并不矛盾，也不能说哪个理论是正确的哪个理论是错误的，每种理论都有其合理因素，都有其适用的时期。
社会经济的发展与人们需求的改变必然会造成这种过渡。
理论本身不过是事实的一种反映。
在工业革命后的相当长一段时间里，社会的生产力水平虽然有很大提高，但工人的物质，安全等基本需求仍未得到充分满足，资本家提供的生产条件，工资待遇都很差。
流水线式的大规模工业生产使大多数工人的工作不过是简单、重复的机械操作。
资本家对工人也是极尽压榨之能，这自然会导致工人只是迫于生计而不是因为兴趣去工作。
显然“X”理论与“经济人”的假设比较适用，而随着科技的进步与生产力的解放，越来越多的人从繁重的体力劳动中解放出来，知识型的劳动者的比例大大提高。
人们的生活水平有了很大提高，相当一部分人的基本需求已经满足，按照马斯洛的需要层次理论，人民的兴趣会转向更高层次的需求，体现在工作中就是追求好的工作条件，融洽的人际关系，希望从事有挑战性的，能充分施展自己才能的工作。
希望找到一份“我要做”，而不是“要我做”的工作。
西方社会中，一些“蓝领”宁愿去做低于自己现在收入的“白领”工作的现象，就是这种转变的很好例证。
随着生产力的进一步发展，工作有可能成为人们的第一需要，自我实现将成为最大的愉悦，那时恐怕我们还要有新的人性假设来解释这种现象。
以上观点说明，“人性”以及管理理论都不应是一成不变的，而应该是随时代的发展而发展的。
当然，不能因为“Y”理论和“社会人”，“自我实现人”假设是比较符合时代情况的，就否定了“X”理论和“经济人”假设的存在价值。
对不同层次的员工，侧重有所不同。
并且热既有惰性，又有积极性，人既有物资需求，又有精神需求。
人的需求是有层次的，但也是有前提的，高一层次的需求以低一层次的为基础。
因此在具体实施上，“复杂人”和超“Y”理论较接近与实际。
一句话，要具体情况具体分析。
以上这些关于人性、需要的讨论，为激励的实施指明了方向。
例如激励要因人而异，要按需激励，物质精神激励并重等等。
三、激励的方式
下面结合具体案例及本人经验来讨论一下激励的方式。
主要有目标激励，期望激励，责任激励，危机激励，奖励激励。
1、目标激励。
目标激励可以包括成就激励，自我实现激励，或者前景激励。
目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。
人的动机来源于需要，而需要的满足便是人活动的最大动力。
管理者的工作就是如何巧妙地将企业的目标与个人的需要统一起来。
即目标的设置问题。
管理者向员工描绘一个愿景，并能鼓动员工看到这个愿景对自己的价值，并热情主动地去实现它，这就是一个成功的目标。
一个很好的办法是让员工参与到目标的制定过程中去。
这样他们就会以一种主人公的，积极的态度来向目标努力，目标真地实现了，他们就会有一种成就感，一种莫大的心理满足。
假使只是一味给他们灌输愿景而不给他们机会去提意见或者进行批评，他们很可能不愿接受甚至反对你的规划，而一旦有了他们自己的参与，他们就会有一种强烈的主体意识。
从这个意义上说目标激励的本质就是自我实现激励，成就激励。
对一个渴望自我实现成就感强的人来说，给他提供一个能够充分展示自己，具有一定挑战性的目标，将会产生强大的驱动力。
我们的《数据结构》课的上机作业是一个压缩文件程序。
对一个化学系的学生来说，用自己很少在实践中运用的C语言来编一个“大”程序可不是一件简单的事。
何况我大一学的C语言差不多都忘光了，上机实现的过程中肯定会遇到很多棘手的问题。
但我认为将这样一个程序编出来是一件很有挑战性的，很令人兴奋的工作，将自己所学的知识用于实践，这一直是我学习的理念所在。
现在有了这样一个证明和检验自己的机会，当然是再好不过，因此我对成功编出这个程序有一种强烈的渴望。
于是我决定着手去干……一个星期，我每天在机房上机七个小时以上，眼睛累的发胀，腰背肌疲劳的在椅子上坐半个小时就浑身不舒服，每天晚饭都是到晚上十点才吃，期间也遇到了各种意想不到的困难。
但整个过程中我从未想到放弃，一直是兴致高昂，心里总有成功时的欣喜在召唤我，感觉有一股巨大的力量在支撑着我奔向成功。
最终经过不懈努力，我终于完成了这样一个让我引以为豪的程序，足足让我兴奋到现在。
以上的案例虽然不涉及到管理问题，但从它可以看出能够满足人自我实现心理的目标的动力之强大。
试想，如果老板分配给员工的任务就像老师布置给我们的这个作业一样让人跃跃欲试，对管理者来说，还有比这更美妙的事情吗？
一位企业家曾说：
“今日美国的最大秘密就是，人们情愿为其信念而努力也不愿骄纵安逸。
”不少成功的企业家就是利用员工的这个心理来获取非凡的效益的。
玫琳凯女士在其退休后以5000美元起家，创建了今日享誉全球的玫琳凯化妆品公司。
该公司的大部分员工是女性。
玫琳凯曾说：
“我要创造一个企业；给女人机会去成就她们才能所能及的事。
”在这个女性处于工作劣势的社会里，这么不让员工感激公司提供的发展环境，怎么会不为公司也为证明自己而加倍努力工作呢？
被称为中国CEO第一人的海尔总裁张瑞敏曾说：
“你能够翻多大筋斗，我就给你搭建多大的舞台。
”创造欲望得到满足的激励，在公平条件下参与竞争的欢愉，个人价值受到承认的幸福。
使海尔人为企业拼尽全力而无怨无悔。
这是这样一种激励成就了海尔中国第一品牌的盛誉。
原微软亚太区总裁，微软亚洲研究院院长李开复跳槽到Google时说：
“离开微软选择Google是因为在微软这样的超级公司里每一个人都是一个零件，你不能做你想做的事情，不管你的职位有多高。
而在Google我可以做原创性的，自己想做的事。
”由此可见一个良好的自我实现环境对成就感强的人才的吸引力有多强。
而一个公司高成就感的人的比例决定了这个公司成就的高低。
有的私企老板却放言：
“人才就是花钱就能买来的东西。
”相信金钱能使鬼推磨，却不愿花钱去改善一下公司的科研环境，去关注一下企业的软实力。
钱或许能买来人才，但可以买来他的人，却难买到他的心，更买不来他们的积极性和发展潜力。
其实真正有实力的人才是很难仅靠金钱就能引来的，因为对他们来说金钱不是决定因素，他们更需要的是成就感。
所以，要充分发掘员工的潜力，就得激起他们成就的欲望，给他们以发展的环境，将他们的个人目标与公司的业绩目标联系起来，这样才能从内部发动他们。
2.期望激励
这里讲的期望是指管理者对员工能力的一种评价，并通过一定的方式传递给员工。
期望的基础是信任，而信任又是一种真诚的期望。
因此也可把期望激励称为信任激励。
萧伯纳的歌剧《皮格马力翁》中的女主角伊丽莎.杜丽是原是个邋遢女子，而歌剧中的教授却总是以对待淑女的方式对待她，最后杜丽果真变成了一位高雅淑女。
这就是心理学上有名的皮格马力翁效应。
事实上，人都是渴望认同渴望得到别人的尊敬的。
如果人们知道我们对他们有很好的期盼，大部分情况是，他们会尽全力去符合我们的期盼，如果我们总是期盼最差的，他们的表现就会真的令人失望。
心理学家曾做过一个实验。
挑选一批儿童送给一位教师培养，告诉老师这是一批超常儿童。
老师就以高于正常儿童的标准来培养他们，最后这批儿童平均起来真的取得了超出一般水平的成就。
事实上，这批儿童不过是从一批正常儿童中随机抽选出来的，并非超常群体。
这就直接验证了皮格马力翁效应。
歌德曾说：
“以人的表现去对待他，他就每况愈下。
若对待他，就如同他已将潜能发挥至极致，你就会造就他。
”管理者对员工有较高期望时，深层次里还包含着一种信任和肯定，这是一种至高无上的赞美，充满智慧的鼓励。
没有人喜欢让人失望，当你给他较高期望时，他原先那种“怀才不遇”的不满立即会转化成知遇图报的强大动力，爆发出自己的全部潜能，做出非凡的业绩来。
中国一句俗话：
“说你行你就行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行。
”也说明了同样的道理。
信任是一种动力，一句：
“我相信你能行！
”就能让人热血沸腾。
有时候人并不知道或者不相信自己深埋着的潜力，需要聪明的管理者去唤醒它。
当你总是从员工那里期望最好时，无意中，你的言调、表情、态度都会传达出你对他们的这种期许，这是信任的激励。
我们课堂上讨论过萨伊—吕贝克公司案例。
仅凭一夜之谈，萨伊就请原素不相识的吕贝克担任公司的二把手，这不能不说是承担着很大的风险。
但萨伊有过人的勇气，他相信自己的眼光，更相信信任的力量。
不管吕贝克原来抱有什么态度，萨伊此言一出，吕贝克肯定会感激的五体投地，甘愿为公司奉献自己的全部才华。
这样一来也增强了双向信任，使两人更加默契。
后来萨伊启用爱德华也使用了相同的信任战术。
爱德华原不过是一个小布贩，没有管理大公司的经验，而萨伊却大胆把公司交给他来管理，爱德华能不知恩图报，加倍努力，为公司拼命工作吗？
可见萨伊的用人之道就是敏锐细致的考察加上完全信任的大胆启用，是信任激励式的管理。
对有才能的人，信任地放给他一定的权利，会起到很好的激励效果。
在要求员工时，管理者的期望应略高于员工表现出来的能力，这样即使任务具有一定的挑战性，激发员工的成就心理，又能使员工的感到上级的信任与认可，从而充分发挥潜能，还能避免按部就班消磨员工意志，又达到了提高效率的目的，可以说是一举三得。
相反，若是大材小用，则会传达出消极的信息。
实质上是一种负激励。
有实验就发现，看大门，本科生比不上初中生。
所以管理者对员工的期许是一种关键的激励方法。
3.责任激励
员工既然来到公司，承担一份工作就对公司，对自己承担了一份责任，这是员工在进公司之初，管理者就应该向他们传达的信息。
否则公司就是一盘散沙，公司将没有任何凝聚力。
向员工灌输责任的重要性，那么责任就是对员工的激励。
每名员工都要尽量完成自己的职责。
欧莱雅是一家高度全球化的500强企业。
每一名欧莱雅员工都拥有自己的责任，这种责任本身就是在为员工承担更大的责任——成为领导者做准备。
不论何种级别的岗位，责任就是对员工的激励，员工是责任的支配者与承诺者。
这就是欧莱雅的：
“岗位责任激励”。
员工对每天所做的工作，每天所承担的责任就是对员工最好的训练。
员工要以一种负责任的态度来对待自己的工作。
在岗位上遇到的挑战都要员工用“诗人”般的智慧和“农民”般的勤劳去解决，通过工作激发员工的个性智慧，促使他们的成功。
责任激励的实施需要员工有较高的素质，也要以公司有公开透明的管理制度，充分的个人发展空间做基础。
4.危机激励
危机激励，又可称为竞争激励。
在现代市场经济条件下，优胜劣汰，适者生存是铁打的规律。
面对这样一种弱肉强食的残酷竞争机制任何企业都必须力争上游，否则就只有死路一条。
事实上30年前的世界500强企业有三分之一都已经销声匿迹。
现代企业的平均寿命只有40岁，比人的还短，足见竞争之激烈。
对员工的危机激励可以分为外部危机激励和内部危机激励两种。
外部危机激励，让员工明白整个公司的利益和每个人的利益是息息相关的，大家同舟共济奋力向前，才能为每个人的未来打包票。
管理者对市场的竞争比一般员工了解更多，感触也更深切。
他们可以向员工传达这种信息，以激励他们不断创新，不断拼搏，不断上进，从胜利走向胜利，从良好走向卓越。
例如微软公司总裁比尔.盖茨曾说：
“微软将永远在下一个月倒闭。
”包含两层意思，市场竞争激烈，微软没有意识到这一点，那么微软将很快倒闭，但是微软有这种危机感，微软将不断努力来保持领先地位。
这句话包含了无比的自信和清醒的危机意识，这是企业保持不败的先决条件。
海尔总裁张瑞敏也曾说：
“海尔要永远战战兢兢，永远如履薄冰。
”这句话实际上也是一种危机激励。
内部危机激励，就是公司内部岗位也要有竞争。
也要表彰先进，鞭策后进，让员工知道，公司不会养活白吃饭的人，只有对公司有所贡献，无愧与自己岗位职责的人，才能在企业内部站稳脚跟。
否则就要被淘汰。
挪威沿海盛产沙丁鱼，但由于沙丁鱼生活在深海，渔民打渔归来往往要两三天时间才能到，而这些沙丁鱼大部分都已在归途中死掉了。
使渔民蒙受了不小的损失。
后来就有人在鱼池中放上几条鲶鱼，这样由于鲶鱼的威胁，沙丁鱼动了起来，结果到岸后大部分沙丁鱼还是鲜活乱跳的。
这就是著名的鲶鱼效应。
鲶鱼效应实际上是一种危机激励效应，只有引入竞争，承认竞争，敢于竞争，并用竞争去激励自己的员工，才能使企业活力四射，永葆生机。
5、奖励激励
以上各种激励方式最终都要通过奖励优秀来强化与肯定，否则激励就成了空头口号，难以达到激励的效果。
有实验证明，人在无激励状态下，仅能发挥潜力的10%-30%，在物质奖励作用下，能发挥自身潜力的50%-80%，在适当的精神激励下，可发挥潜能的80%-100%。
一定要对最好的员工施以奖励，这是企业价值观的表现。
若得当，将会形成一种崇尚先进，争当先进的良好风气；若不得当，则真正有成就有才能的人的积极性就会被打消，最后要么走人，要么像那些不思进取的人一样得过且过。
在《苏黛薇的卓尔不群》的案例中，工作勤奋，进取心强的苏黛薇在向领导老马反映问题时，不但得不到肯定，反而被告诫不要影响那些“磨洋工”的工程师们。
这无疑令人寒心。
老工程师们关注家庭，做技术较稳较慢，这无可厚非，但难道有活力，积极性高就是错吗？
难道非要让一个踌躇满志的年轻人来适应这个效率低下，暮气沉沉，“磨洋工”的团队吗？
苏黛薇有些冒失的做法确实不妥，但苏黛薇高效负责的做法就不值得提倡吗？
老马的做法就让人不禁要问：
“在这个公司中是能力说话优先还是资历说话？
是大胆革新重要还是墨守成规重要？
敢不敢大胆提拔年轻才俊？
到底这个公司的价值观是什么？
”如果资历比能力更重要，如果效率对公司来说无所谓，如果在这里只有一天一天熬，才有出头之日，那我还是奉劝苏黛薇赶快换一家更有生机的公司，这里不适合她。
所谓的公司效益好，只不过是落日的余辉，两天能做完的活磨蹭一星期才作完，难道他们怕做得快了会把世界上的活全揽过来？
苏黛薇的到来本应为这个组织注入活力，现在却要她也一样死气沉沉，这简直是不可理喻。
实施奖励时有以下几点要注意：
a.奖励要公平
公平是奖励的第一要素。
根据美国心理学家亚当斯的公平理论。
人们总是要将自己所做的贡献和所得的报酬和一个自己条件相当的人做比较，如果这两者相当，双方都会有公平感，否则，即使奖励很重，仍会引起不满。
最后一课的案例中，小刘和小李的案例就是一个明显的有失公平的奖励，这令小刘的积极性受到很大打击。
b.奖励要及时
奖励若不及时，会让人有接受空头支票的感觉。
在等待奖励的时间里，员工会表现的焦躁不安，工作积极性受到明显影响。
唐代著名政治家柳宗元有言：
“赏务速而后有劝。
”意思就是，奖赏只有及时实现，才能达到勉励的效果。
C、物质奖励精神奖励并重，按需激励。
管理者应根据不同人的性格和需求特点来进行因人而异的奖励。
马斯洛的需要层次理论指出，不同人群的主要需求是不同的。
一般来说在经济水平欠发达的地区，奖金等物质奖励有较好激励效果，而在生活水平较高的地区，荣誉精神享受就更加重要。
有一家工厂效益较好，老板决定奖励员工，有两种方案：
一是第二季度每周工作四天；第二是第二季度每周工作五天，年末每人奖励奖金4000元。
结果选择两种方案的各占一半。
这说明即使在相同的工作条件和收入水平上，不同的人对奖励的需求也是不一样的。
无论是哪种情况，无论对哪种人，都要注意物质奖励和精神奖励相互搭配。
“金钱万能”和“精神万能”的观点都是错误的。
D、奖励要不拘一格
单一的奖励的效果会越来越低，到某个时候会丧失激励作用。
这实际上体现了赫兹伯格的双因素激励理论，即一成不变的激励因素会慢慢转化为保健因素。
当某种奖励变成保健因素后，要想再取消这种奖励就会受到较大的阻力。
因为人最渴求的是自己还没有得到的，最吝啬的是对自己已经得到的。
如果管理者想要取消某种沿袭已久的福利，即便是这个举措有充分的理由，员工也会强烈抗议，仿佛你剥夺的是他的工资。
这样一来，单一的激励措施不但起不到长期激励效果，反而会增加奖励的成本，也给公司埋下了一个不稳定因素。
一般激励往往起不到长期效果。
海尔公司就找到了克服这个顽症的方法。
海尔鼓励员工有所创新，当员工有所创造时，海尔除了给予物质奖励外，还会以发明人的名字来命名他们的创造。
所以在海尔你会经常遇到诸如“启明焊枪”，“晓铃扳手”，“云燕镜子”，等以员工名字命名的小发明。
这就会使员工对自己的创造设计有一种主人翁式的拥有感和自豪感，他们工作也就更起劲了。
无独有偶，美国一家轮胎公司也以在轮胎上印上员工的名字来激励他们的责任心和积极性。
试想，看着一批批的印有自己名字的轮胎从厂里运出，销往去全国甚至全世界，心中该有怎样的一种自豪感啊！
国外盛行以“奖励旅游”（incentivetravel）对具有优良业绩的员工进行奖励。
以公费组织旅游，除了观光休闲外，中间还往往穿插晚宴，颁奖以及一些有创意的小活动，以弘扬企业文化，传达对员工的感激和关怀。
这种不仅会极大提高员工对企业的满意度，同时也增强了企业的凝聚力。
硅谷的Netbridg公司，员工的婚假长达两个星期，员工在婚礼的当天，公司高层领导还会亲自出席婚礼，并向员工提供500美元的礼金。
这显然让员工很有面子，自然对公司感激不尽。
总之，企业的管理者在面对日趋激烈的市场竞争时，必须不断构思新的激励方案，使激励的形式别开生面，富有新鲜感能打动人，才能以相同的代价取得更大的效果。
e.防止马太效应式的奖励
这个提法来源与圣经《旧约.马太福音》，意思是凡是占有多的，还要给他更多，让他有余；占有少的，连他的所有也要夺回来。
这就是“马太效应”的由来。
马太效应已经成为一种社会心理习惯，对已经拥有荣誉的人，社会给以的荣誉，头衔，职位会越来越多，以至这些人整天忙于应酬，影响了工作；而对尚未成名的人来说，经历千辛万苦创造出来的成果却无人问津。
在奖励中若有马太效应，则会引起员工的不公平感，会使受表扬的员工滋生自负，骄傲心理，也会让做出贡献却没有得到承认的员工的积极性受到打击。
按照公平差别阈理论，人们会将自己所做的贡献和所得的报酬的比和与自己条件不相等的人的贡献和薪酬比进行比较，如果两者保持适宜的差别，才有公平感。
所以对与有突出贡献的人也不可有过多的奖励，
升级会员 