哈弗经典时刻管理.docx

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哈弗经典时刻管理

哈佛经典时刻管理案例：

谁背上了猴子

为何领导们忙得不可开交，而下属却无所事事？

这里咱们将探讨一下管理时刻（managementtime）的内涵，因为这涉及领导们与他们的上司，同级人员和下属之间的互动关系。

具体地说，咱们将讨论三种管理时刻：

受上司支配的时刻（boss-imposedtime）——用于完成上司下达的工作任务。

对于这些工作，领导们不能掉以轻心，不然会当即受到直接惩罚。

受组织支配的时刻（system-imposedtime），用于知足同级人员提出的踊跃支持的要求，若置若闻，也会招致惩罚，虽然惩罚并非老是直接的或迅速的。

由个人支配的时刻（self-imposedtime），用于完成领导们自已想出的或同意去做的情形，但是，其中一部份时刻会被下属占用，称为受下属支配的时刻（subordinate-imposedtime）。

剩余时刻属于领导自已，称为自已支配的时刻（discretionarytime）。

由个人支配的时刻不会致使受罚，因为上司或组织压根不明白领导最初的打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。

为了知足各方要求，领导需要控制好工作的时刻安排和内容。

即然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，领导们绝不能轻忽这两方面的要求。

因此由个人支配的时刻就成为他们主要考虑的方面，领导们应该尽力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时刻，增加由个人支配的时刻中的自由支配时刻，然后利用所增加的时刻更好地处置上司和组织布置的任务。

但是，大多数领导没成心识到，他们把过量的时刻花在解决下属的问题上。

因此，咱们将利用背上的猴子（monkey-on-the-back）那个比喻来分析受下属支配的时刻是如何产生的，和上司应当如何应对。

猴子在谁的背上？

让咱们想象一下：

一名领导正走在大厅里，这时注意到他的一们下属琼斯（Jones）迎面走来。

当两人相遇时，琼斯向领导问好：

“早上好。

顺便说一下，咱们碰到了一个问题。

你明白…………”当琼斯继续往下说时，领导发觉这次的问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点：

其一，他明白需要参与解决问题；其二，他对情形还不够了解，无法如下属所愿当场拍板。

最后，这位领导不能不说：

“很高兴你能提出那个问题。

我此刻很忙。

让我考虑一下，我会给你回答的。

”随后，两人分手了。

让咱们分析一下适才发生的一切。

两人碰眼前，“猴子”在谁的背上？

在下属的背上。

两人分手后，猴子又在谁的背上？

在领导的背上。

当猴子从下属背上跳到上司的背上时，受下属支配的时刻就开始了，一直到该领导把猴子归还给真正的主人喂养为止。

在同意猴子的时候，领导志愿地变成自己下属的下属。

也就是说，他允许琼斯把他变成她的下属，去完成一个下属通常要为上司做的两件事——领导从自己的下属那里接过了责任，并向下属许诺报告工作进展。

这位下属为确保领导不会忘记这件事，尔后将会把头探进领导的办公室，喜滋滋地问道：

“情形进行得怎么样了？

”（这叫监督）

或，让咱们假想另外一个场景。

在会谈结束时，这位领导对另一名下属约翰逊（Johnson）说：

“好。

把那个问题的备忘录给我送来。

”

让咱们分析一下那个情景。

猴子此刻还呆在下属的背上，因为下一步行动要由他采取，但猴子已经预备跳跃了。

注意这只猴子。

约翰逊尽职地写好备忘录，并把他放入发文篮（out-basket）。

尔后不久，那位领导从自己的收文篮（in-basket）拿到备忘录，并开始阅读。

此刻该谁行动了？

是这位领导。

若是不赶快行动，他就会从下属那里取得一份后续备忘录（这是另一种形式的监督）。

这位领导拖延的时刻越长，那位下属就将越感到沮丧（他将会无所事事），而这位领导就越感到惭愧（被下属支配的时刻将大量增加）。

想象一下同第三位下属史密斯（Smith）见面的情景。

这位领导要求史密斯起草一份公关计划书，并保证向她提供所有必要的支持。

临别时领导对她说：

“需要帮忙的话，虽然告知我。

”

此刻，咱们分析一下那个例子。

猴子最初仍是在下属的背上。

但它还会呆多久呢？

史密斯意识到，在计划书取得批准之前，她不可能“告知”领导自己需要哪些帮忙。

而且，按照以往的经验她还意识到，她的建议书要在领导的文件箱里放上好几个礼拜，最终才能被领导批阅。

那么，究竟谁背上了猴子？

谁将检查谁的工作？

现在，无所事事现象和瓶颈效应又一次发生了。

第四位下属是里德（Eeed），他刚从公司的另外一个部门调来，以便启动并最终管理一个新设立的业务项目。

这位领导说，他们应尽快碰头，为这项新的任务敲定一系列工作目标。

他还补充道：

“我将起草一份初步方案，然后与你讨论。

”

让咱们也分析一下这种情形。

这位下属拥有了新的工作（经正式录用）和全数职责（经正式授权），可是这位领导却要采取下一步行动。

在任务完成前，他将背负着猴子，而下属则无所事事。

为何会发生这一切？

因为在每一种情形下，不论是成心仍是无心，这位领导及其下属从一开始就以为问题是两个人的。

在每一个例子中，猴子最初横跨在两个人的背上。

它只需移动一下那只跨错的腿——“唰！

”——下属就一下子消失了，留下领导照管这只猴子。

固然，你能够训练猴子不要移动那条腿，但更简单的办法是，从一开始就阻止它横跨在两个人的背上。

谁在为谁工作？

让咱们来假设，这四位下属超级体贴他们的上司，为了不占用他的宝贵时刻，每一个人都极力不让三个以上的猴子在一天之内跳到领导的背上。

在五个工作日的一周中，这位领导将要背上60只尖叫的——猴子数量太多，根本无法一个个地应付。

因此，他把受下属支配的时刻用于焦头烂额地处置那些“首要事务”。

礼拜五下午晚些时候，领导把自己关在办公室里以避免受他人打搅，从而能够仔细考虑一下处境，而他的下属们正在门外等候，要抓住周末前最后的机缘提示他必需“快做抉择”。

想象一下他们在等待时会如何谈论领导：

“老是卡在他这儿！

他就是拿不定主意。

一个无法做出定夺的人竟能在公司里占据高位，真是想不通！

”

最糟糕的是，该领导无法采取任何“下一步行动”，因为他把时刻几乎都用在知足自己的上司和公司要求做的情形上。

为了应付这些任务，他需要自由支配的时刻，可是当他满头脑想的都是下属的猴子时，他根本没有自由支配的时刻。

这位领导陷入了一种恶性循环。

但是，时刻在白白流逝（如此说仍是轻的）。

领导通过内线给秘书打电话，让她通知他的列位下属：

他只能下礼拜一上午见他们。

晚上7点，他开车回家，拿定主意第二天回办公室加班，在周末把一切处置完毕。

第二天，他神采飞扬地早早来到办公室，结果却透过办公室玻璃窗看到最靠近的高尔夫球场草坪上有四个人在进行双打比赛。

猜猜他们是谁？

原来如此。

他此刻明白了究竞谁在为谁工作。

另外，他此刻还意识到，若是他按计划在周末完成要做的工作，他的下属就会士气大增，每一个人将会放对猴子数量的限制，让更多的猴子跳到他背上。

总之，犹如登上山顶后眼前豁然开朗，他猛然醒悟过来：

他越是往前赶，就越会落在后面。

他像逃避瘟疫一样迅速离开了办公室。

他有何打算？

他要抓紧去干一件连年来一直无暇及的情形：

和家人共度周末（这是自由支配时刻的多种形式之一）。

周日晚上，他酣睡了10个小时，因为他已经为礼拜一制订了一个明晰的计划。

他打算摒弃受下属支配的时刻。

如此，他将拥有与他们一样多的自由支配的时刻，其中一部份时刻他将花在下属身上，确保他们学会这门被称为“猴子的喂养”的难学有利的管理艺术。

这位领导还会剩有大量自由支配时刻，不仅能够更好地管理受上司支配的时刻，也能够更好地管理受组织支配的时刻，从而有效控制这两方面的时刻安排和工作内容。

这或许需要几个月时刻，但与过去相较，回报却是很丰厚的。

该领导的最终目标是管理好自己的时刻。

摆脱背上的猴子

礼拜一上午，领导故意姗姗来迟，以便四位下属已经聚集在他的办公室外，等待他来讨论他们的猴子。

他把他们一一叫进办公室，每次拿出一只猴子，摆在两人之间的卓面上，一路为下属肯定下一步的行动。

对于处置某些猴子来讲，的确要费一番周折才行。

若是无法肯定下一步行动，领导就权且让猴子在下属的背上留宿，让他或她在第二天上午约定的时刻带着猴子回来，继续为下属一路探求下一步行动。

（猴子这一晚上在下属的背上与在上司的背上一样睡得香甜）

每位下属起身离开时，领导欣慰地看到一只猴子趴在下属的背上离开了办公室。

在随后的24小时里，不是下属等候领导，而是领导等待下属。

后来，似乎为了提示自已半途进行一下有利的活动并非违背规定，领导踱着步子通过下属的办公室，从门外探进头去，喜滋滋问：

“情形进行得怎么样了？

”（在做这件事上花费的时刻，对领导来讲是自由支配的时刻，而对下属来讲则是受上司支配的时刻）

第二天，当这位下属（背着猴子）和领导在约按时刻刻见面时，领导用大致如下的话解释了他的大体原则：

“任何时候我帮忙你解决那个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。

在你的问题变成我的问题的那一刻，你就再也不有问题了。

我不能帮忙一个没有问题的人。

”

“在这次会面结束时，你的问题将与进来时一样由你背着离开办公室。

你能够在任何约按时刻来请求我的帮忙，咱们会一路肯定我俩中谁来采取下一步行动。

”

“一般情形下采取下一步行动的人不会是我，万一是我的话，你也要和我一路做出决定。

我是不会单独采取任何行动的。

”

在与每位下属谈话时领导都遵循一样的思路，谈话一直持续到上午11点左右，这时他意识到他没必要关门了，猴子已经离开了。

固然，它们还会回来，但只有在约定的时刻才会出现。

他的日程表将确保这一点。

把主动性还给下属

通过背上的猴子那个比喻，咱们力求说明的是，领导们能够把行动的主动性（initiative）还给下属，并使下属绐终维持这种主动性。

咱们试图强调一个显而易见而又什分微妙的道理：

在发掘下属的主动性之前，领导必需保证下属具有主动性。

一旦领导把这种主动性还归去，他自已就再也不拥有，他就可以减少受下属支配的时刻，增加自已的自由支配时刻。

领导和下属也不能同时具有一样的主动性。

那句开场白“老板，咱们有一个问题”就暗含与两人有关，而且就象前面所指出的那样，表示一只猴子横跨在两个人的背上，如此让猴子开始它的生涯是一种极为糟糕的方式。

因此让咱们花一点时刻审视一下咱们所说的“管理主动性的剖析”。

与上司和组织打交道时，领导可发挥的主动性分为五个层次：

1.等待他人吩咐（最低层次的主动性）；

2.询问该做什么；

3.提出建议，然后就采取相应的行动；

4.采取行动，但当即提出建议；

5.自已主动行事，然后按期汇报（最高层次的主动性）。

显然，无论是与上司仍是与组织打交道，领导人应该具有足够的职业精神，不能仅仅限于第一和第二层次的主动性。

采取第一层次主动性的领导根本无法控制受上司和组织支配的时刻——无论在日程安排是仍是在工作内容上，因此也无权抱怨自己被要求做什么或何时去做。

采取第二层次主动性的领导能够妥帖安排时刻，可是不能控制工作内容。

采取第三、第四和第五次主动性的领导，二者都能控制，而采取第五层主动性的领导具有最大的控制力。

对于管理下属来讲，领导的工作具有双重性。

第一，要禁止下属们采取第一和第二层次的主动性，如此能够迫使下属别无选择，必需学习和掌握“员工的全数职责”（CompletedStaffWork）。

第二，要确保当下属带着问题离开领导办公室时，两边除商定下次见面的时刻和地址，还要对下属应采取的主动性层次达到一致。

另外，领导应及时在日程表上标明见面时刻和地址。

猴子的喂养

为了把背上的猴子与任务分派及控制流程之间的相似性讲得更清楚，咱们参考一下领导的工作日程表。

这种日程表要求遵循“喂养猴子”的五项严格的原则（违背这些原则将致使丧失自由支配的时刻）。

原则一：

要么给猴子喂食，要么开枪打死它。

不然猴子会饿死，而领导则要浪费宝贵时刻为猴子进行尸检，或试图使猴子死而复活。

原则二：

应该把猴子数量控制在领导有时刻喂食的极限之内。

下属应尽可能为领导提供足够多的猴子来喂食，但不能超过他或她的时刻允许范围。

给一只正常状态的猴子喂食不该超过5～15分钟。

原则三：

只应在事前约定的情形下给猴子喂食，领导不该该四处捕捉饥饿的猴子，并非分青红皂白地抓到一只喂一只。

原则四：

应面对面或通过电话给猴子喂食，但永久不要通过邮件来进行（记住：

若是通过邮件喂食，采取下一步行动的人就是领导了）。

固然，喂食进程能够包括文件记录，但不能取代喂食本身。

原则五：

必需为每只猴子肯定下一次喂食时刻和主动性层次。

只要两边同意，这些约定在任何时候都能够修改，但永久不能变成模糊或不肯定的东西。

不然，猴子不是饿死，就是最终落在领导的背上。

“对工作时刻安排和工作内容加以控制”是关于时刻管理的一条有利建议。

第一步是，领导能够通过消除受下属支配的时刻扩大自由支配的时刻。

第二，领导应该把增加的自由支配时刻的一部份用来确保下属具有主动性，并加以发挥。

第三步是，领导把另外一部份增加的时刻用于控制上司和组织分派的任务。

所有这些步骤都将增加领导控制时刻的能力，使他们在管理“管理时刻”上花费的每一个小时都能无穷增值。