K北京科技大学XX年考研初试真题管理学原理含答案.docx
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K北京科技大学XX年考研初试真题管理学原理含答案
K北京科技大学XX年考研初试真题管理学原理（含答案
2005年硕士研究生入学考试试题
试题编号：
321
试题名称：
治理学原理
适用专业：
行政治理
一、名词说明（每题3分，共18分）
1．组织精神2．预算操纵3．团队沟通
4．核心能力5．知识工资6．职业打算
二、简答题（每题8分，共32分）
1．绘制矩阵型组织结构草图并分析其优缺点。
2．简述当代决策理论的要紧内容。
3．简析权力及领导者的权力结构。
4．什么是压力？
分析压力的起因及释解。
三、论述题（每题20分，共40分。
其中，统考生做1、2题，单考生做3、4题）
1．阐述企业社会责任的定义、具体表达以及赞成和反对企业承担社会责任的理由。
并以跨国公司为例，运用有关企业社会责任的理论与知识，来具体说明跨国公司必须承担社会责任的理由以及承担社会责任的范畴或具体表达。
2．阐述目标治理的理论基础、差不多思想以及具体程序（过程）。
并以服务性组织为例，运用有关目标治理的理论与知识，来具体说明在服务性组织中实施目标治理的难点以及应该注意的问题。
3．阐述治理者的角色与技能的含义以及具体内容。
结合自己的工作实践，运用有关治理者角色与技能的理论与知识，以实例来具体说明治理者承担的角色以及应具备的技能。
4．阐述职业生涯进展的意义、时期及其特点。
结合自己的工作实践，运用有关职业生涯进展的理论与知识，以实例来具体说明有效治理职业生涯的方法以及应该注意的问题。
四、案例分析题（每题30分，共60分）
案例1
1963年，玛丽·凯以具有25年销售经历的资格退休。
退休后，她先是想把自己的体会总结出来，在总结中萌生了自己办企业的方法。
就在退休的这一年，她自立门户，办起了玛丽·凯化妆品公司。
那个公司开始只有9名雇员，到1983年，进展到拥有雇员5000多人、美容顾问10万多人、年销售额达3亿多美元的大公司。
是什么力量使那个公司的进展如此神速呢？
玛丽·凯自己回答说：
“尽管在其他人看来，玛丽·凯的成功是个谜，但在我看来，它并不奇异。
”这种看来奇异实际并不奇异的力量就来自于玛丽·凯的“使他感到他重要”的鼓舞艺术。
在玛丽·凯看来，一样人只发挥了能力的10％，能不能把人另外90％的潜能发挥出来，是一个企业能否成功的关键。
而要发挥这90％的潜能，关键是要“使他感到他重要”。
玛丽·凯说：
“你要是能使一个人感到他重要，他就会欣喜若狂，就会发挥出冲天干劲，小猫就会变成大老虎。
”玛丽·凯如何样“使他感到他重要”的呢？
尊重。
玛丽·凯作为一个生活阅历十分丰富的女的，她对人的尊重是无微不至的。
这第一表现在尊重人格和平等待人。
在玛丽·凯公司，任何领导人在办公室都被直呼其名而不称呼其职务。
其次表现在尊重人的自尊，哪怕是对一个犯有过失的人。
玛丽·凯为了既指出人的过失又爱护人的自尊，她采取两种差不多批判方式。
一种是对事不对人；另一种是运用独树一帜的“夸奖——批判——夸奖”的玛丽·凯批判公式，“在批判前，先设法夸奖一番；在批判后，再设法夸奖一番，力争用一种友好的气氛终止谈话”。
再次表现为尊重人的价值。
玛丽·凯以“人们会支持自己关心建立的东西”这句话作为自己的座右铭，来领导职员进行改革。
在改革过程中，让职员参与决策，让职员自己提出改革要求的方案，然后把他们的意见集中起来、完善起来。
如此，职员就会把改革作为自己的情况，改革的推行就会顺利得多。
赞扬。
有一个宗旨：
不要不记得赞扬别人！
在她看来，即使最一般最一样的人，他们身上也总会有值得赞扬的东西。
如一个尽管没有显著成绩的人，但他上班专门准时，这就能够赞扬。
即使关于工作上确实没有什么能够值得称道的人，玛丽·凯也会从生活方面找到话题，比如她会说“我喜爱你的发型”等等。
玛丽·凯发觉，赞扬准时上班，职员便专门少迟到；赞扬发型和衣服，职员关于穿着装扮就会更加讲究。
夸奖。
在一样人看来，夸奖无非确实是在会上提提而已。
但玛丽·凯做来却远远不止于此。
销售有功的美容顾问回到公司总部，玛丽·凯“专门铺设红地毯迎接他们，公司的每一个人都像对待皇亲国戚那样对待他们”。
1983年，
玛丽·凯化妆品公司的销售额突破了3亿美元，销售主任们立下了汗马功劳。
当人们走进总部大楼，映入眼帘的就
是一张张比销售主任本人还要大的照片！
为了夸奖有功之臣，公司创办了一个月刊，那个月刊的刊名就叫《夸奖》。
奖励。
玛丽·凯之因此能够鼓舞人，也在于她进行大张旗鼓夸奖的同时进行重大的物质奖励。
玛丽·凯用价值高昂的奖品奖励职员对公司的庞大奉献，从而极大地唤起了人的荣誉感和自豪感。
关于最有奉献的销售主任，她奖给他们卡迪拉克牌粉红色汽车，这在当时的美国是最豪华最昂贵的。
而车主人都把获奖汽车看作是人一辈子价值的象征，把它视为“带轮子的奖杯”而精心呵护。
此外，玛丽·凯还奖给有功之臣钻石、豪华旅行等。
玛丽·凯正是通过这些方式来告诉雇员：
他们对公司是多么重要，从而极大地激发了雇员的士气，使他们取得了一次又一次的胜利。
依照上述情形以及材料，请回答下列问题：
1．玛丽·凯的成功来自于玛丽·凯的“使他感到他重要”的鼓舞艺术。
你认为玛丽·凯的这种“使他感到他重要”的鼓舞艺术能够运用哪种鼓舞理论来加以说明？
请阐述这种鼓舞理论的要紧理论要点以及相关评判。
运用这种鼓舞理论并结合材料，来具体分析玛丽·凯的“使他感到他重要”的鼓舞艺术的成功之处。
2．玛丽·凯以“人们会支持自己关心建立的东西”这句话作为座右铭，来领导职员进行改革。
你认为在改革过程中玛丽凯的领导行为能够用哪种领导方式情形理论来加以说明？
请阐述这种领导方式情形理论的要紧理论要点。
运用这种领导方式情形理论并结合材料，来具体分析在改革过程中玛丽·凯的领导行为获得成功的缘故。
3．在玛丽·凯的鼓舞行为中，准时上班、发型和衣服、红地毯、照片、月刊、卡迪拉克牌粉红色汽车、钻石、豪华旅行等诸多因素都发挥了有效的鼓舞作用，然而这些因素看起来既五花八门又毫不相干。
你认为能够用哪种鼓舞理论来说明这一现象？
请阐述这种鼓舞理论的要紧理论要点以及相关启发。
运用这种鼓舞理论并结合材料，来具体分析上述因素能够发挥有效鼓舞作用的缘故。
案例2
IBM作为全球最大的运算机制造商，拥有39个生产基地，3个基础研究部，22个产品研究所和l3个科研中心，在l32个国家设有分支机构。
在如此庞大的规模下，IBM努力使其治理创新与产品技术、企业规模和经济形势相适应，在不同的时期都会推出新的治理构架。
自70年代以来，其整个创新过程可分为四个大时期：
第一时期。
70年代开始，由于科技进展专门快，专门是在电子领域，产品的更新周期日益缩短，世界范畴内众多自企业产品层出不穷。
IBM在此局势下，为了加快开发新产品的速度，扭转被动局面，公司第一进行组织改革试点，建立开发新产品的“风险组织”，以激发公司产品创新的活力。
IBM的“风险组织”包括两种形式：
一是独立经营单位；二是战略经营单位，他们均是拥有较大自主权的相对独立的业务单位。
其中独立经营单位为IBM首创，它既具有小企业的灵活性，又具有大公司的实力。
公司总部除了提供必要的资金和审议其进展方向外，不干涉其任何具体经营活动，故有“企业内企业”之称。
设立这种组织的目的在于激发小组织内部个人的制造性和企业家精神，使大企业在总体上更有活力。
这一举措使IBM在小型机和微型机等急剧进展的高科技领域中推出了专门多有竞争力的产品。
第二时期。
80年代，IBM进一步按专业化、效率化、科学化、民主化和智能结构合理化的要求，对治理体制进行大规模的调整和改革。
第一，IBM改革了最高决策机构，把原由董事长和总裁组成的办公室和作为和谐机构的经营会议改组为企业治理办公室，使原成员由6人增加到l6人。
这一改组是为了吸取更多的经理参与最高决策机构，从而改进决策层的智力结构，加强集体决策。
其次公司建立政策委员会和事业运营委员会，前者是企业管
理办公室决策的战略指导机构，后者是企业治理办公室的执行机构。
再次，公司调整了行政层级，形成公司总部——事业部——地区子公司——工厂四级治理体制。
同时公司突出了信息和通信事业部的重要地位，并裁减、合并和剔除下属事业部。
因而在那个时期，IBM公司得以强化了个人电脑、中小型机和通信产品的进展方向。
第三时期。
IBM公司进一步改革子公司等部门的领导体制，公司总部承诺事业部扩大自身的销售职能，如新建的信息系统事业部增设了地区销售部门：
同时公司总部对新的事业部和地区子公司体系采纳分散化治理原则，使它们在开发、生产和销售上比原有的子公司具有更大的自主权，以适应市场迅速变化的需要。
第四时期。
进入90年代以后，IBM把经营治理的重点延伸至进展与经营伙伴的关系上。
70年代往常公司的产品实行自身行销，80年代开始寻求与外部厂商的合作，至90年代则完全改革了与合作营销商的关系。
原先IBM的各产品部门按销售地区查找各自的代理商，这不仅限制了代理商的进展，也阻碍了IBM技术与产品的推广。
而当时IT市场竞争猛烈，产品差异缩小，因此寻求长期的合作伙伴关系成为高科技产品营销的关键。
为了适应这种情形，IBM公司于1998年开始推行“种子打算”，大力扶持那些能够充分覆盖大中都市以外地区客户的营销伙伴，以及支持具有开发行业应用解决方案能力的代理商。
此外，IBM公司还对其现有的总代理商和各类合作企业提供多层次的技术和治理培训，并将国际上的成功体会系统介绍给合作伙伴，以巩固长期合作关系。
作为一个高科技公司，IBM的长盛不衰在专门大程度上得益于它适时的治理创新，从而获得了一种在本企业不同时期进行不同治理创新的能力。
依照上述情形以及材料，请回答下列问题：
1．在IBM公司治理创新的第一时期，你认为要紧进行了哪种创新？
请阐述这种创新的内涵以及要紧源泉。
运用这种创新的相关理论与知识，并结合材料，来具体分析IBM公司第一时期创新的要紧源泉以及成功的缘故。
2．在IBM公司治理创新的第二时期，你认为要紧进行了哪种创新？
请阐述这种创新的内涵以及进展趋势。
运用这种创新的相关理论与知识，并结合材料，来具体分析IBM公司第二时期创新成功的要紧缘故。
3．在IBM公司治理创新的第三、第四时期，你认为要紧进行了哪种创新？
请阐述这种创新的内涵以及要紧内容。
运用这种创新的相关理论与知识，并结合材料，来具体分析IBM公司第三、第四时期创新的要紧动力以及成功的缘故。
参考答案
一、名词说明（每题3分，共18分）
1．组织精神
答：
组织精神（SpiritOfOrganization）指组织在生产经营活动中逐步形成的，与顺利实现组织目标相联系的，对生产经营和其他工作起积极促进作用的，为组织全体成员所认同拥有和坚持的整体化、意志化、个性化的组织群体意识。
（1）组织群体意识是组织精神的显著特点与差不多内涵，是组织指导思想、道德观点、价值观念的综合体。
（2）组织精神作为组织的群体意识决定着组织的兴衰成败，因为组织精神贯穿于组织全体职工的整体价值观、信念、道德、行为准则之中，组织精神是组织文化的核心内容，是组织文化概括性、综合性的反映。
（3）组织精神的特性：
专门的组织个性；鲜亮的时代特性；强烈的鼓舞性；较强的综合性；动态性；全员性。
（4）组织精神的形成一样要通过自我萌芽期、自觉体验上升期、转化期、强化期、消化期。
组织精神形成的社会条件要紧是：
经济体制改革是组织精神产生的前提；竞争是形成组织精神的外部社会环境；组织治理现代化是组织精神形成的内因；组织精神是组织思想教育与生产经营相结合的硕果。
2．预算操纵
答：
预确实是一种打算，是用数字编制的反映组织在以后某一时期的综合打算，预算通过财务形式把打算数字化，并把这些打算分降落实到组织的各层次和各部门中去，如此预算和打算相联系，且与组织系统相适应，能达到实施治理操纵的目的。
（1）预算的作用要紧表现在以下四个方面：
①明确工作目标。
预算作为一种打算，规定了组织一定时期的总目标以及各部门的具体目标。
如此就使各个部门明确了各自的职责及其努力方向，从各自角度去完成组织的战略目标。
②和谐部门关系。
预算把组织各方面工作纳入到统一打算之中，促使组织各部门相互和谐，环环紧扣，达到平稳。
③操纵日常活动。
编制预确实是组织治理起点，也是操纵日常经济活动的依据。
在预算执行过程中，各部门应通过计量、对比，及时揭露实际脱离预算的差异并分析其缘故，以便采取必要措施，保证预算目标的顺利完成。
④考核业绩标准。
预算确定的各项指标，也是考核各部门工作成绩的差不多尺度，促使各部门为完成预算规定的目标努力工作。
（2）预算的分类。
按照综合程度不同划分为一样预算（传统预算）和全面预算（总预算）。
按照操纵的具体内容分类：
要紧包括经营预算、财务预算和专门预算三部分。
按照编制方法不同分类为一样编制方法预算，几种专门方法预算即弹性预算、零基预算、滚动预算。
3．团队沟通
答：
沟通是指可明白得的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。
所谓的团队沟通确实是团队成员之间、成员与团队领导人之间的信息沟通。
有效的沟通能为团队提供工作的方向、了解内部成员的需要、了解治理效能高低等，是搞好团队科学治理，实现决策科学化、效能化的重要条件。
有效的团队沟通受到个人因素、人际因素和结构因素等多方面因素的阻碍。
要实现有效的团队沟通，需要克服这些因素，做到以下几点：
（1）团队领导者的责任。
领导者要认识到沟通的重要性，并把这种思想付诸行动。
企业的领导者必须真正地认识到与职员进行沟通对实现组织目标十分重要。
假如领导者通过自己的言行认可了沟通，这种观念会逐步渗透到组织的各个环节中去。
（2）团队成员提高沟通的心理水平。
在沟通过程中要认真感知，集中注意力；增强经历的准确性是排除沟通障碍的有效心理措施；提高思维能力和水平是提高沟通成效的重要心理因素；培养冷静情绪和良好的心理气氛，制造一个相互信任、有利于沟通的小环境。
（3）正确地使用语言文字。
使用语言文字时要简洁、明确，叙事说理要言之有据，条理清晰，富于逻辑性；措辞得当，通俗易明白，不要滥用词藻，不要讲空话、套话。
非专业性沟通时，少用专业性术语。
能够借助手势语言和表情动作，以增强沟通的生动性和形象性。
（4）学会有效的倾听有效的倾听能增加信息交流双方的信任感，是克服沟通障碍的重要条件。
要提高倾听的技能，能够从以下几方面去努力：
使用目光接触；展现赞扬性的点头和恰当的面部表情；幸免分心的举动或手势；复述，用自己的话重述对方所说的内容等。
（5）缩短信患传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的双向沟通。
信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真。
因此，要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。
总之，有效的沟通在团队的运作中起着专门重要的作用。
成功的团队领导把沟通作为一种治理的手段，通过有效的沟通来实现对团队成员的操纵和鼓舞，为团队的进展制造良好的心理环境。
因此，团队成员应统一思想，提高认识，克服沟通障碍，实现有效沟通，为实现个人和团队的共同进展而努力。
4．核心能力
答：
所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
核心能力由洞悉预见能力和前线执行能力构成。
洞悉预见能力要紧来源于科学技术知识、独有的数据、产品的制造性、杰出的分析和推理能力等；前线执行能力产生于如此一种情形,即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
核心能力是企业的专门能力，具有如下一些特点：
（1）价值优越性核心能力是企业专门的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在制造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
同时，它也给消费者带来专门的价值和利益。
（2）异质性一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的（至少临时不具备），是企业成功的关键因素。
核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。
（3）难仿照性核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积存形成，深深打上了企业专门组成、专门经历的烙印，其它企业难以仿照。
例如：
索尼公司产品创新专门是小型化的能力；松下公司质量与价值的和谐能力；海尔公司广告销售和售后服务的能力；科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。
（4）不可交易性核心能力与特定的企业相伴生，尽管能够为人们感受到,但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。
（5）难替代性由于核心能力具有难以仿照的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也可不能轻易被其它产品所替代。
5．知识工资
答：
知识工资（pay-for-knowledge）是指一个职员的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。
知识工资增加了公司的灵活性和效率，因为公司需要的做工作的人会越来越少。
但要贯彻这项打算，公司必须有一套高度发达的职员评估程序，必须明确工作岗位，如此工资才能随着新工作的增加而增加。
知识工资最初的显现是为了保证公司生产的连续性，承诺职员承担其他职员因缺勤而空置的工作。
如此，职员就不得不学会其他工作所需要的知识和技能。
早在20世纪40年代，就有公司将知识工资打算运用于生产线的工人.国外也有许多学者和机构对此做了大量的研究。
依照美国《商业周刊》一项技能工资的使用情形和成效的调查研究说明，知识工资已在全美30%以上的公司中得到了运用，并带来了职员专门是知识工作者更高的绩效和中意度，此外它还大大有助于提高公司的劳动生产率和产品质量,并降低职员缺勤率。
6．职业打算
答：
职业打确实是指对人们职业生涯的规划和安排。
职业打算包括个人的职业打算与企业的职业打算。
（1）个人职业打确实是指为了实现在目前和今后的工作中得到成长、进展和获得中意的愿望和要求，会不断地追求理想的职业，并期望在自己的职业生涯中得到顺利的成长和进展，以此来制定自己成长、进展和不断中意的打算。
个人职业打确实是职员对自己一生职业进展的总体打算和总体轮廓的勾画。
它为个人一生的职业进展指明了路径和方向。
在设计职业打算中一样应该考虑以下因素和步骤：
个人自我评判、职业进展机会评估、选择职业、设定职业生涯目标、职业生涯路线的选择、制定行动打算与措施、调整与评估。
（2）企业职业打确实是指企业为了不断地增强职员的中意度并使其能与企业组织的进展和目标统一起来而制订和谐有关职员个人成长、进展与组织需要和进展目标相结合的打算。
个人职业打算的成功，不仅需要职员个人的努力，而且需要组织的配合。
从组织方面进行职业打算治理，要紧是对职员的职业进展进行正确引导，和谐企业目标与职员个人目标，关心职员制定职业打算，为职员提供职业进展的机会，关心职员实现职业进展打算等目的。
二、简答题（每题8分，共32分）
1．绘制矩阵型组织结构草图并分析其优缺点。
答：
矩阵式组织又叫专业划分制组织结构，是一种混合组织结构，确实是在同一组织机构中，把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式，这种组织形式既最大限度地发挥了两种组织形式的优势，又在一定的程度上幸免了两者的缺陷。
它是由纵横两套治理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。
也确实是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
如下图所示：
图矩阵式组织结构
（1）矩阵式组织方式的优点：
①将组织的纵向联系和横向联系专门好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情形，解决问题；②它具有较强的机动性，能依照特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性；③把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术和治理难题，更加圆满地完成工作任务；④在发挥人的才能方面具有专门大的灵活性。
（3）矩阵式组织方式的缺点：
①在资源治理方面存在复杂性；②稳固性差。
由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后还要回到原职能部门工作，容易使小组人员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定阻碍；③权责不清。
由于每个成员都要同意两个或两个以上的上级领导，埋伏着职权关系的纷乱和冲突，造成治理秩序纷乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。
2．简述当代决策理论的要紧内容。
答：
决策理论（DecisionTheory）是关于企业治理中决策行为研究的理论。
决策理论认为，“治理的关键是决策”，决策贯穿于治理的全过程，企业治理的要紧研究对象不是作业而是决策。
因此，企业治理当局必须采纳一整套制定决策的技术，以寻求令人中意的方案。
当代决策理论要紧包括以下内容：
（1）治理确实是决策。
决策学派确实是从那个差不多动身点来构造它的治理理论体系的。
决策学派认为，决策贯穿于整个治理过程。
企业制定打确实是决策，组织结构的设计是决策，组织的人员配备是决策，操纵时采取措施纠正偏差也是决策。
（2）用“决策人”模式（也称“治理人”模式）来代替传统的“经济人”模式。
传统的治理理论认为人是追求经济利益的“经济人”，这种“经济人”是理性的，他能在复杂的现实世界中从各种备选方案中找出最优方案。
而决策学派却认为，人是具有有限理性的“决策人”，这种“决策人”有两个重要的特点，一是用“令人中意”的决策准则来代替最优化决策准则。
二是在决策时只考虑那些他认为最要紧、最关键的因素。
关于“决策人”来说，他们决定是否从事某一行动，在专门大程度上不是依靠于理性分析，而是受下列心理因素阻碍：
学习、经历、适应等。
（3）决策是一个包括有四个时期的完整过程。
这四个时期是：
“情报活动”时期、“设计活动”时期、“选择活动”时期、“审查活动”时期。
实际上，决策学派确实是从一个完整的过程来明白得决策的概念，从而得出治理确实是决策这一结论的。
（4）一个组织的决策依照其活动是否反复显现可分为程序化决策和非程序化决策，它们的决策方法和技术是不同的。
3．简析权力及领导者的权力结构。
答：
领导权力是指领导者有目的地阻碍下属心理与行为的能力。
权力是领导的基础，也是领导者发挥功能的差不多条件。
领导者的权力要紧来自两个方面：
一是来自于职位的权力，即职权。
二是来自于领导者个人的权力，即权威。
对领导权益细加分析，可将权益的基础分为五类：
强制权、奖赏权、法定权、专长权、个人阻碍权。
具体分析如下：
（1）强制权。
这是建立在惧怕基础之上的权力。
下属意识到不服从上司的意愿会导致处罚，比如分配不称心的工作、斥责等。
强制权是建立在人们的如此一种认识的基础之上的，即违抗上司批示的结果是惩处。
（2）奖励权。
这是强制权的对立面。
下属意识到服从上司的意愿会带来积极的奖励。
这些奖励能够是金钱（提高酬劳）或非金钱（工作做得好而受夸奖）方面的。
（3）法定权。
这种权力来自一位上司在组织机构里的地位。
例如，公司总经理比副总经理有更多的法定权力，部门经理比第一线的主任有更多的法定权力。
（4）专长权。
这是来自知识的权力。
具有这种权力的人是具有某些专门知识或专门技能的人。
具有比别人更多的这种能力就会赢得同事和下属的尊敬和服从。
（5）个人阻碍权。
也叫统御权，这是由个人资历、榜样或感情所产生的力量，能使领导取得下属的认可。
有的领导者由于个人的品行优秀、德高望重而受到下属的钦佩；也有的领导者由于个人的各种社会关系而使下属能同意其阻碍。
关于任何一个领导者来说，职位权益不管何时差不多上必要的，但仅拥有职位权益的领导者只会是一个指挥官，而不能成为令人信任和佩服的领导。
领导者还应该加强个人素养的修炼，更自觉地培养自身的阻碍力，把领导者的阻碍力建立在群众自愿同意和支持的基础上，即在拥有职位权益的同时，获得更大的个人权益，这将有助于提高领导的有效性。
4．什么是压力？
分析压力的起因及释解。
答：
（1）压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力既能够产生正面鼓舞成效也能够造成负面阻碍。
压力的症状要紧能够归纳为三个一样的类别：
①生理上的反应。
医学界认为，压力会造成一系列的生理反应，如新陈代谢的改变、心跳和呼吸频率的加快、血压升高等
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