健峰培训生产过程控制心得体会.docx

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健峰培训生产过程控制心得体会

健峰培训心得体会

生产过程控制实务班

一、前言

非常感谢公司再次给予我的培训机会，2013.4.15-4.21学习品质保证实务班，2014.4.24-4.30学习生产过程控制实务班。

时隔一年，我又再次来到健峰学习先进的管理知识。

同比去年，我的角色变化了，从一个品质管理者变成了生产管理者，不变的是今年的学习也是主要以品质为中心。

因为过程即为品质，品质并不仅仅代表的是产品的品质，也代表了公司形象、服务水平、管理水平的品质。

二、亲身感受

因为已经有一次的培训经验，使得我再次来到健峰时，并不那么陌生，而是有一点旧地重游很自在的感觉。

到达校区后，按照流程单按部就班的进行一系列的报道动作，分配宿舍、领校服、吃晚饭、晚宣导。

这一切都将健峰的标准化体现的淋漓尽致。

写到这里，肯定不能落下，健峰的朗朗入口的校歌、APC精神、提倡创造感恩环境、提倡健康生活公筷母匙活动等等。

当然，院部的所有工作人员都很热情，工作时富有激情，这是我两顾健峰体会最深和最认可的一点。

三、学习内容

（一）异常分析思路

1.解决问题的思路：

Ø异常问题要抓真因，真因往往只有一个，

Ø改善问题要抓要因，5M1E面面具到。

2.异常问题分析的方法：

Ø三现：

第一时间到达现场，观现物，掌握现状。

ØKKD：

凭借自己的经验和专业知识，大胆的做假设，小心的去求证。

3.面对问题的心态：

Ø当问题摊在你面前时你唯一的想法就是：

我能做什么？

4.解决问题的方法：

Ø现象+真相+原因+真因+对策（防呆法）

（二）车间管理思路变化

1.车间管理的六大任务：

P生产力Q质量C成本D交期M士气S安全，会受到5M1E的影响。

2.注重多能工的培养：

要求每一个员工具备3-5个岗位的操作能力。

制作员工技能矩阵表。

3.了解员工应从马斯洛需求理论来分析了解员工的不同需求。

Ø生理（物质性）

Ø安全（归属感、认同感）

Ø团体的一员（社会需求、关系）

Ø被尊重（肯定、荣誉感）

Ø自我实现（升迁通道）

4.管理员工注意：

扬善于公庭规过于私室。

对员工的批评教育注意技巧：

赞美+批评+鼓励。

5.爱兵四大法则：

员工不会错，如果员工有错，一定是我想（法）错！

如果不是我想错，也一定是因为我的错，才会造成员工的错，总之员工不会错！

（三）问题、异常、风险的改善

1.问题的改善：

QC7大手法、PDCA、QCStory、8D

ØQC7大手法又称新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。

日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。

旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。

之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。

ØPDCA 即PDCA循环。

PDCA循环又名戴明环，由美国质量管理专家戴明提出，它是全面质量管理所应遵循的科学程序，MBA、CEO必读12篇及EMBA等课程均对PDCA循环在企业管理各环节中的应用有所介绍。

全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地运转的。

PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。

如何使管理工作能够不断创新发展，最关键的是铺好轨道，理顺管理者与被管理者的思路，管理的过程，重在辅导及反馈，以达到共识，共同进步。

ØQCstory的定义：

QCC（Qualitycontrolcircle）品管圈,小集团活动系结合同一职场,工作性质相近的人员,自主地组成小集团（Smallgroup）,以全员参与的方式,持续地进行自我启发,互相启发,并运用QC方式解决职场的改善及管理的问题.此种透过QCC以QC方式解决职场上的问题以数据为基础证实问题解决的方法,称为QCStory.QC原为QualityControl（品质管制）的缩写品管之意，Story原意为履历之意，组合在一起即称为品管履历.

在QCC现场改善活动初期，它是QCC问题解决汇总报告的程序，后来因为其汇总报告流程的严谨性，许多人就渐渐地将QCStory当成是问题解决的顺序和方法，在企业中尝试推广使用并取得了显著的改善效果。

Ø8D的原名叫做8Eight-Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤；也可以称为TOPS（TeamOrientedproblemsolving）即团队导向问题解决方法。

8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。

原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。

8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8DProblemSolving）是福特公司处理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。

2.异常的改善：

SPC管制图

ØSPC管制图是实施质量管理作业时，最有效最快速的工具之一，它是美国品管大师WalterA.Shewhart博士应用统计数学理论于1920年所设计的

3.风险的改善：

PFMEA（制程失效模式分析）

ØPFMEA是过程失效模式及后果分析（ProcessFailureModeandEffectsAnalysis）的英文简称，主要针对风险的预防。

PFMEA是公司研发、技术、品质、生产都要参与的，是一个跨部门的合作。

（四）PFMEA-识别关键因子

1.PFMEA定义：

Ø过程失效模式及后果分析（ProcessFailureModeandEffectsAnalysis）的英文简称，是由负责制造/装配的工程师/小组主要采用的一种分析技术，用以最大限度地保证各种潜在的失效模式及其相关的起因/机理已得到充分的考虑和论述。

2.基本介绍

Ø失效：

在规定条件下（环境、操作、时间），不能完成既定功能或产品参数值和不能维[2]持在规定的上下限之间，以及在工作范围内导致零组件的破裂卡死等损坏现象。

Ø严重度（S）：

指一给定失效模式最严重的影响后果的级别，是单一的FMEA范围内的相对定级结果。

严重度数值的降低只有通过设计更改或重新设计才能够实现。

Ø频度（O）：

指某一特定的起因/机理发生的可能发生，描述出现的可能性的级别数具有相对意义，但不是绝对的。

Ø探测度（D）：

指在零部件离开制造工序或装配之前，利用第二种现行过程控制方法找出失效起因/机理过程缺陷或后序发生的失效模式的可能性的评价指标；或者用第三种过程控制方法找出后序发生的失效模式的可能性的评价指标。

Ø风险优先数（RPN）：

指严重度数（S）和频度数（O）及不易探测度数（D）三项数字之乘积。

Ø顾客：

一般指“最终使用者”，但也可以是随后或下游的制造或装配工序，维修工序或政府法规。

3.适用范围

Ø新件模具设计阶段。

Ø新件试模、试做阶段。

Ø新件进入量产前阶段。

Ø新件客户抱怨阶段。

4.PFMEA分析原理

ØPFMEA的分析原理如下表所示，它包括以下几个关键步骤：

Ø确定与工艺生产或产品制造过程相关的潜在失效模式与起因；

Ø评价失效对产品质量和顾客的潜在影响；

Ø找出减少失效发生或失效条件的过程控制变量，并制定纠正和预防措施；

Ø编制潜在失效模式分级表，确保严重的失效模式得到优先控制；

Ø跟踪控制措施的实施情况，更新失效模式分级表。

（五）SPC概念

1.Statistical=统计，统计的意义用来了解状态。

2.统计学=在无法确定的情况下做决策的科学方法。

3.统计学分2种：

Ø叙述统计学（搜集、整理、陈述、解释统计资料特性）

Ø推论统计学（利用已知样本，所搜集的资料，推论未知群体的特性）

4.SPC（StatisticalProcessControl）统计制程管制定义：

借由数据分析，来了解制程状态，并做出调节和行动。

ØStatistical=统计（使用数据分析，借已了解状态）

ØProcess=制程（分析并研究过程）

ØControl=控制（做出调节和行动）

5.数据类型

Ø计数型（不可以用小数点来衡量）

Ø计量型（可以用小数点来衡量）

（六）车间管理任务Q、C、D、M、S

1.“Quality”提升品质

Ø按《标准作业书》要求指导作业

Ø进行工序诊断，预防不良发生

Ø尽可能改善工序布局，提高工序能力

Ø将以往的经验、教训反馈到将来的新系统里

2.“Costing”降低成本

Ø在标准工时内完成生产数量

Ø减少材料与设备在线库存量

Ø进行经济工序分析，减少作业工时

Ø杜绝滥用办公经费

Ø杜绝各种白干瞎干蛮干行为

3.“Deadline”确保交期

Ø编定《生产日程》，实行进度管理

Ø适当调节工序，平衡工时

Ø确保材料准时到位

4.“Morale”提高士气

Ø制定奖惩鲜明的制度，鼓励合理建议

Ø以身作则，率先试范，发挥领导效应

Ø关心部属身心健康，维系良好人际关系

Ø鼓励部属相互学习，适时奖励

5.“Safety”确保人身安全

Ø强调安全守则，必要时强制执行

Ø必要时请专家会诊，提出改善方案

Ø定期检查各种安全防护措施是否失效

Ø发生事故时第一时间组织拯救，并报告上级

Ø照明、温湿、噪音、气味符合要求

（七）如何制作生产管理看板

1.组织架构图（展示车间管理架构、要求有图片和联系方式）

2.生产日报表（月计划-周计划-日计划）

3.质量报表（合格率、不良项目、不良率、管制图）

4.考勤表（员工出勤情况）

5.通知栏（公告、通知、宣导）

6.培训计划表（员工技能矩阵一览表、培训计划表）

7.5S栏（5S评比、5S改善案例）

8.安全管理（车间安全教材、安全事故范例、安全培训、安全口号）

9.学习园地（小贴士、技巧宣导、车间规章制度）

10.员工园地（优秀员工、明星员工、寿星等展示员工渠道）

（八）5S的真正意义

1.5S的考量依据：

Ø质量

Ø安全

Ø效率

2.5S的应用：

Ø应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能有效地迈向全面质量管理，主要是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。

3.5S的效益

Ø5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。

4.5S的延伸

Ø根据企业进一步发展的需要，有的企业在5S的基础上增加了安全（Safety），形成了“6S”；有的企业再增加节约（Save），形成了“7S”；还有的企业加上了习惯化（しゅうかんか，拉丁发音为Shiukanka）、服务（Service）和坚持（しつこく，拉丁发音为shitukoku），形成了“10S”；有的企业甚至推行“12S”，但是万变不离其宗，都是从“5S”里衍生出来的。

（九）KPI的制定

1.KPI制定要合理，目标必然是可达成。

Ø目标值过高将导致因无法达成而打击士气。

Ø目标值过低也失去挑战的意义。

Ø目标值必须大于基准值。

目标值的设定：

基准值（实力）+勉强。

勉强=发挥人的机制潜能而能达成的。

Ø目标值的设定旨在设定自我挑战的目标，迫使自己走进良性成长路线。

2.KPI的决定定义或计算公式

Ø各项指标项目必须定义数据的取得来源及取得何种数据。

Ø数据应是容易取得的，切该项数据应具备客观性。

Ø数据旨在收集实际作业的结果，作为资料分析的基础。

Ø每次的计算方式必须一致，才能客观进行比较，深入掌握实际的执行绩效。

（十）生产过程优化

1.ECRS分析法

ØE取消（Eliminate）：

“作业要素能完成什么，完成的有否价值？

是否必要动作或作业？

为什么要完成它？

”，“该作业取消对其它作业或动作有否影响”。

ØC合并（Eliminate）：

“作业要素能完成什么，完成的有否价值？

是否必要动作或作业？

为什么要完成它？

”，“该作业取消对其它作业或动作有否影响”。

ØR重排（Eliminate）：

“作业要素能完成什么，完成的有否价值？

是否必要动作或作业？

为什么要完成它？

”，“该作业取消对其它作业或动作有否影响”

ØS简化（Simplify）：

指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。

在进行5W1H分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法。

运用ECRS四原则，即取消、合并、重组和简化的原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。

四、学习感悟

在健峰学习期间，时常会有一种醍醐灌顶的感觉，有些想法和理念都是我从未接触和设想到的。

通过此次的学习，让我对生产管理有了一个新的认知。

我学习到了，要将自己的工作按照2/8法则分割，从以前的20%在改善问题，80%在处理异常转换成20%处理异常，80%改善问题，把管理做到预防为主。

也清楚的认识到了人、机、料、法、环、测量（5M1E）的管控要点和方法。

健峰培训归来使我明白，人要抱着半杯心态，装着半杯的问题和疑惑去，带一满杯的答案和知识回来。

在今后的工作中我将利用我所学习到的，学以致用，改善我的管理方式，提升工作水平，培训下属员工，让自己和整个车间共同提升。

我将尽我所能为公司发展献力，同时希望成为公司的光辉发展史上璀璨星河中的一颗。

Luna

2014年5月7日