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郑州太古可口可乐饮料有限公司市场营销执行研究

提要

随着市场经济的发展,企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,保持长久的发展动力,必须提高市场营销执行力，而执行力的提高源于对执行过程的不断规范、存在问题的持续分析及解决。

本文在回顾国内外学者对市场营销执行方面相关研究的基础上,介绍了市场营销执行的概念和企业提高市场营销执行力的重要性。

之后结合郑州太古可口可乐饮料有限公司的具体情况，对其市场营销执行过程进行说明，探讨了郑州太古在市场营销执行中存在的问题，并就其存在的这些问题，尽自己所能给出适用的调整措施和提高市场营销执行力的建议，以期为郑州太古可口可乐饮料有限公司提升营销执行力提供参鉴。

关键词郑州太古可口可乐饮料有限公司市场营销

目录

内容提要…………………………………………………………………………………………Ⅰ

一、绪论…………………………………………………………………………………2

（一）郑州太古可口可乐饮料有限公司简介………………………………………2

（二）现代企业市场营销执行的重要性………………………………………………2

二、郑州太古可口可乐饮料有限公司市场营销执行过程……………………2

（一）制定行动方案………………………………………………………………………3

（二）建立组织结构………………………………………………………………………3

（三）设计决策和报酬制度……………………………………………………………4

（四）开发人力资源……………………………………………………………………4

（五）建设企业文化………………………………………………………………………4

（六）协调市场营销战略实施系统各要素间的关系………………………………5

三、郑州太古可口可乐饮料有限公司市场营销执行中存在的问

题及原因…………………………………………………………………………5

（一）计划脱离实际……………………………………………………………………5

（二）长期目标和短期目标相矛盾…………………………………………………6

（三）存在因循守旧的惰性…………………………………………………………6

（四）缺乏具体明确的执行方案………………………………………………………7

四、郑州太古可口可乐饮料有限公司市场营销执行力提高的途

径……………………………………………………………………………………7

（一）制定完美的营销执行计划……………………………………………………7

（二）建立良好的营销组织体系………………………………………………………8

（三）提高管理者自身的执行能力…………………………………………………8

（四）制定明晰的业务流程……………………………………………………………8

（五）建立合理的绩效考核体系……………………………………………………9

注释………………………………………………………………………………………10

参考文献………………………………………………………………………………………10

一、绪论

（一）郑州太古可口可乐饮料有限公司简介

郑州太古可口可乐饮料有限公司为美国可口可乐公司在河南的特许装瓶厂，公司于1995年开始建厂，1996年9月12日开业，厂区占地面积30700平方米，拥有德、美及英国进口的先进设备和非常严格的品控系统，目前拥有PET①、玻璃瓶、易拉罐四条生产线。

公司主要生产及分销可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达、醒目、美之源果粒橙、果粒奶优、酷儿、雀巢冰爽茶、冰露等品牌饮料，以充分满足河南市场的需求。

公司注册资金为1800万美元，从2006年到2009年，郑州太古连续四年实现每年销量比三年前翻一番，平均年销量增长率超30%，位居全国第一，同时在可口可乐中国39个装瓶厂中的排名，也自06年第12名，09年跃居为第7大装瓶厂，创造了可口可乐历史以来最快的发展。

目前，郑州太古在河南省各地市设有80余个销售单位，700多名销售人员覆盖了整个河南市场。

2010年3月31日，郑州太古100%投资的漯河太古可口可乐饮料有限公司奠基。

总投资额为9亿元人民币，建成7条生产线，生产规模将超过年生产1亿标箱，预计不但满足河南市场需求，同时也将辐射到河南周围省份，如陕西、江苏北部、安徽北部。

（二）现代企业市场营销执行的重要性

市场营销执行是将市场营销计划转化为行动方案的过程，并保证这种任务的完成，以实现计划的既定目标。

分析市场营销环境、制定市场营销战略和市场营销计划是解决企业市场营销活动应该“做什么”和“为什么要这样做”的问题；而市场营销执行则是要解决“由谁去做”、“在什么时候做”和“怎样做”的问题。

美国的一项研究表明，90％被调查的计划人员认为，他们制定的战略和战术之所以没有成功，是因为没有得到有效的执行。

管理人员常常难以诊断市场营销工作执行中的问题，市场营销失败的原因可能是由于战略战术本身有问题，也可能是由于正确战术没有得到有效的执行。

在现代企业中想做大事的人很多，但能够把小事做细的人却不是很多。

现代企业不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。

对于任何一项工作而言，无论计划制定的多么周详，如果没有强有力的执行都是“水中月，镜中花”。

二、市场营销执行过程

市场营销执行是一个艰巨而复杂的过程，包括如下主要步骤：

（一）制定行动方案

为了有效地实施市场营销战略，必须制定详细的行动方案。

这个方案应该明确市场营销战略实施的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任落实到个人或小组。

另外，还应包含具体的时间表，定出行动的确切时间。

以目前郑州太古可口可乐正在执行的一项“红街协议”为例剖析行动方案的制定过程，如下:

由于夏季的到来，各饮料生产产家都在进行大幅度的促销优惠活动，太古可乐为了增加自己产品在消费者面前的曝光率，从而提高自己的销量和在市场竞争中的地位，特针对红街②线路进行了一项陈列奖励活动，即“红街协议”。

此项活动实施的关键性任务是保证商家店面可口可乐公司的产品陈列不少于10瓶或8瓶，SKU③铺货不低于12个或10个（根据商家店面类型不同而有所区别，分食杂、名烟名酒、报亭等）；同时保证食杂、报亭类每月进货量不低于12箱，餐饮类每月不低于20箱。

两项标准同时达成的客户方可获得每月两件矿泉水的奖励。

活动执行时间为4月到9月，矿泉水奖励发放时间为5月到9月，当月活动执行，次月奖励发放。

每月月末由市场部进行统一检查并拍摄成功图像完成执行反馈报告，对执行效果较差的线路进行二次复查，以确保活动执行的高质量完成。

（二）建立组织结构

企业的正式组织在市场营销执行过程中产决定性的作用，组织将战略实施的任务分配给具体的部门和人员，规定明确的职权界限和信息沟通渠道，协调企业内部的各项决策和行动。

具有不同战略的企业，需要建立不同的组织结构。

也就是说，结构必须同企业战略相一致，必须同企业本身的特点和环境相适应。

组织结构具有两大职能。

首先是提供明确的分工，将全部工作分解成管理的几个部分，再将它们分配给各有关部门和人员；其次是发挥协调作用，通过正式的组织联系沟通网络，协调各部门和人员的行动。

郑州太古组织架构的构建是完全按照职能分类走的，以总经理Simon为首下设市场销售、厂房设备、客户物流服务、人力资源、财务行政、资讯科技六大功能组，而在各功能组之下又将每项职能细分，形成了郑州太古分工明确、各司其职的良性局面。

这六大功能组囊括了支撑一个企业运行所需的各项职能工作，使每一位员工的每一个问题都有处可寻，并且可以得到有效的解决，适应了现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点，同时能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。

具体到每项活动，在市场执行过程中具体的组织架构又不完全相同。

在“红街协议”执行过程中，活动完成主要由市场服务部和销售运作部，并辅之以客户咨询部（即电话中心）来完成。

由市场服务部作出详细策划，负责物料的投放以及后期活动执行情况的检查；销售运作部内部又主要分为三类人来执行，业务员负责月最低销量的完成，理货员负责陈列摆设以及一些生动化④工作，主管人员负责前期及中期活动执行情况的检查；电话中心负责抽查业务员、主管人员以及客户对于此项活动的知晓情况和问题反馈，同时可以接受相关人员对活动任何不了解之处进行咨询。

（三）设计决策和报酬制度

为实施市场营销战略，还必须设计相应的决策和报酬制度。

这些制度直接关系到战略实施的成败。

就企业对管理人员工作的评估和报酬制度而言，如果以短期的经营利润为标准，则管理人员的行为必定趋于短期化，他们就不会有为实现长期战备目标而努力的积极性。

在郑州太古可口可乐，员工薪资有两部分构成，即基本工资和奖金。

一般岗位上，基本工资为所在职位目标收入的百分之六十，目标奖金为目标收入的百分之四十。

奖金的构成又分为两部分，即公司利润奖金和KPI（关键性考核指标）奖金，其中KPI奖金又根据所在职位考核指标的不同拆分为不同比例。

据此，在市场营销活动执行过程中，KPI就成为激励、控制员工以使其努力工作的一个工具。

例，“红街协议”执行过程中，业务代表的KPI考核指标就包括销量、生动化执行、扫描率⑤、月活跃率⑥等几项指标。

（四）开发人力资源

市场营销战略最终是由企业内部的工作人员来执行的，所有人力资源的开发至关重要。

这涉及到人员的考核、选拔、安置、培训和激励等问题。

在考核选拔管理人员时，要注意将适当的工作分配给适当的人，做到人尽其才；为了激励员工的积极性，必须建立完善的工资、福利和奖惩制度。

此外，企业还必须决定行政管理人员、业务管理人员和一线员工之间的比例。

许多美国企业已经削减了公司一级的行政管理人员，目的是减少管理费用和提高工作效率。

应当指出的是，不同的战略要求具有不同性格和能力的管理者。

“拓展型”战略要求具有创业和冒险精神的、有魄力的人员去完成：

“维持型”战略要求管理人员具备组织和管理方面的才能；而“紧缩型”战略则需要寻找精打细算的管理者来执行。

对于一线员工，郑州太古采用外部招聘的方法，招聘程序也十分严格。

应聘人员先经过招聘专员和主任的筛选，再到区域人事主管处通过面试，最后由部门经理或主管决定是否录用。

在进入公司之后，我们会至少安排入职培训和岗位培训两次培训，以使新员工更快地适应自己的工作。

对于管理人员，公司通常采用内部招聘的方法，从相关岗位员工中挑选工作能力突出、具有强烈企业认同感的员工颁发潜力员工证书，安排相关潜力岗位的培训，通过上级主管或总监认可且通过代理期考验之后，成为公司储备管理层，一旦有职位空缺，可立即上岗，对于不能适应岗位工作或低绩效者需重新待岗。

（五）建设企业文化

企业文化主要是指企业在其所处的一定环境中，逐渐形成的共同价值标准和基本信念。

这些标准和信念是通过模范人物塑和体现，通过正式和非正式组织加以树立，强化和传播的。

由于企业文体体现了集体责任感和集体荣誉感，它甚至关系到职工人生观和他们所追求的最高目标，它能够起到把全体员工团结在一起的“粘合剂”作用。

因此，塑造和强化企业文化是执行企业战略的不容忽视的一环。

与企业文化相关联的，是企业的管理风格。

有些管理者的管理风格属于“专权型”，他们发号施令，独揽大权，严格控制，坚持采用正式的信息沟通，不容忍非正式的组织和活动。

另一种管理风格称为“参与型”，他们主张授权下属，协调各部门的工作，鼓励下属的主动精神和非正式的交流与沟通。

这两种对立的管理风格各有利弊。

不同的战备要求不同的管理风格，具体需要什么样的管理风格取决于企业的战备任务、组织结构、人员和环境。

企业文化和管理风格一旦形成，就具有相对稳定性和连续性，不易改变。

因此，企业战略通常是适应企业文化和管理风格的要求来制定的，而不宜轻易改变企业原有的文化和风格。

而秉承着可口可乐和英国太古集团两大世界级企业优良传统的太古又有怎

样的企业文化呢？

——“积极的做，勇敢的创，友善互待，愉快的活”

“积极的做”倡导公司的每一位员工永远向前，绝不推诿，持续学习，不断的发现问题和解决问题。

“勇敢去创”鼓励每一位员工跟上当今社会不断进步、不断创新的脚步，勇于挑战，不断创新，敢于尝试新的事物，为公司的进步和个人的发展持续注入新鲜血液。

“友善互待”提倡公司内部人人平等，互相尊重，乐于公益，爱护地球，要求每一个郑州太古人善待自己、善待他人、善待社会、善待环境。

“愉快的活”是郑州太古企业文化中最闪光的亮点，太古可口可乐的每一位员工都是为了自己更加美好的生活而工作，在工作的同时保持健康，平衡生活，关爱家庭，享受生命。

（六）协调市场营销战略实施系统各要素间的关系

为了有效地实施市场营销战略，企业的行动方案、组织结构、决策和报酬制度、人力资源、企业文化和管理风格这五大要素必须协调一致，相互配合。

这就要求其管理人员必须具备很强的配置及协调能力，制定与公司企业文化和管理风格相适应的市场营销战略，并据此制定合理、有效的行动方案、组织结构、决策和报酬制度、人资制度，以保证市场营销执行过程的顺利完成。

三、市场营销执行中的问题与原因

（一）计划脱离实际

企业的市场营销战略和市场营销计划通常是由上层的专业计划人员制定的，而执行则要依靠市场营销管理人员，由于这两类人员之间往往缺少必要的沟通和协调，导致下列问题的出现：

1企业的专业计划人员只考虑总体战略而忽视执行中的细节，结果使计划过于笼统和流于形式。

2专业计划人员往往不了解计划执行过程中的具体问题，所定计划脱离实际。

3专业计划人员和市场营销管理人员之间没有充分的交流与沟通，致使市场营销管理人员在执行过程中经常遇到困难，因为他们并不完全理解需要他们去执行的战略。

4脱离实际的战略导致计划人员和市场营销管理人员相互对立和不信任。

现在，许多西方企业已经认识到，不能光靠专业计划人员为市场营销人员制定计划。

因为市场营销人员比计划人员更了解实际，让他们参与企业的计划管理过程，会更有利于市场营销执行。

因此，许多西方企业削减了庞大的集中计划部门的人员。

在郑州太古，市场营销计划在执行过程中遇到很大的阻力，计划脱离实际的情况是较为严重的，究其原因有以下几点：

1计划制定之前并未对市场进行详细调查，大部分策略并非针对可乐产品量身定做，而是与饮料市场其他竞争对手采取相似策略，那么这种活动对于客户来说，吸引力就不会很大，如果客户处空间、资源有限，他们就会在各大厂家的促销活动之间根据其个人意愿选择执行。

2初步计划确定之后，只是一味要求业务代表及相关人员上报活动参与名单及预计目标，并未咨询或调查业务代表对客户的掌控能力，只追求客户的量而非质，导致后期执行过程中一些低质量客户不配合，影响活动执行总体合格率，更重要的是浪费了公司资源。

3活动开始执行之时，当发现问题出现并反馈给活动负责部门之后，不能得到快速有效地解决，结果导致计划与实际之间的偏差越来越大，客户以及业务代表和其他活动执行者的积极性受到极大挫伤，造成恶性循环。

（二）长期目标和短期目标相矛盾

市场营销战略通常着眼于企业的长期目标，涉及今后三至五年的经营活动。

但具体执行这些战略的市场营销人员通常是根据他们的短期工作绩效，如销售量、市场占有率或利润率等指标评估和奖励的。

因此，市场营销人员常选择短期行为，美国对很多大公司的一项调查表明，这种情况非常普遍。

对于快速消费品行业来讲，产品周转速度快、周期短，怎样使产品实现更快的循环，资金实现更快的回收与利用以使企业创造更多的利用，这才是企业追求的长期目标。

但我在可口可乐实习过程中发现，在每一个较短的时间周期内，公司市场部都会策划一定的市场营销活动，所有相关人员致力于该项活动的成功执行和跟进，但这些短期目标的达成并不能有效促进公司长期目标的达成。

特别是一些短期内为提高销量而采取的措施，如一月累计进够25箱可乐公司产品，次月每箱返还三元钱，这样的促销政策确实比较有诱惑力，但对于一些较小的售点，25箱的销量压力确实有些大，但客户为了获取75元的奖励，强制压进25箱货，在活动结束之后，店内尚堆有数箱公司产品。

这样的情形会给客户造成一种错误的直觉，即公司货不好卖，三个月之前进的货现在还没卖完，殊不知这是活动期间强制压货的结果，但直接影响客户对公司产品不信任，以致后期的进货几率会大幅度降低，这是有违公司长期目标的。

如果说长短期目标不一致的情形继续在活动计划制定及执行过程中出现，那么即使活动的目标达成，公司也不会从此项活动中有多少收益，更不会对公司的发展有多大积极影响和推进。

（三）因循守旧的惰性

企业当前的经营活动往往是为了实现既定的战略目标，新的战略如果不符合企业的传统和习惯就会遭到抵制。

新旧战略的差异越大，执行新战略可能遇到的阻力也就越大。

要想执行与旧战略截然不同的新战略，常常需要打破企业传统的组织机构和行为模式。

组织架构相对于一个组织来说是较为固定的，并不会随着随便一项政策的需要就改变，但是公司固有的组织结构其实并不一定适合每一项活动执行的需要。

特别是当变动组织架构的成本大于或与活动执行带来的收益持平时，改变就成了难中之难。

例如，“红街协议”和“冰爽一夏”这些活动的执行，都是销量、市场生动化执行双要求，此时就需要业务人员和理货人员积极配合，而并不是像之前一样等级分明，那么有些性质模棱两可的工作就会无人问津或相互推诿，导致活动完成效果极差。

另外，就是人员固有的思维模式和行为习惯很难改变，更重要的是他们不愿意去改变。

例如，如果一家客户处冰柜处冰柜一直不专摆，通过简短两次沟通无法改善，可能业代和理货都会放弃，当有新的促销政策，即使是会促使客情有所改善的政策时，他们会在潜意识里认为该客户必定不会配合，就不去传达更不会促使其参与，这样就是把利用公司资源拯救客情的机会白白浪费掉了，非常可惜。

（四）缺乏具体明确的执行方案

有些战略计划之所以失败，是因为计划人员没有制定明确而具体执行方案。

实践证明，许多企业面临的困境，就是因为缺乏一个能够使企业内部各有关部门协调一致作战的具体实施方案。

在郑州太古虽然有专门的活动策划部门来制定相应的市场营销执行方案，但很多东西是很模糊的。

例如，方案将一些工作职能分得很细，但却没有具体落实到每个岗位、每一个人，特别是后期拍照取证做总结时，总是随便找一个空闲的人去做这些工作，一是不专业，二是易作假，这样就不能起到很好的监督检查作用，执行力是肯定无法提高的。

还有，一般只给出了活动开始与结束的期限，但对活动期间活动内容的传达、执行、检查、奖励发放都没有明确的时间，通常以“次月”、“后期”等模糊字眼带过，这是不利于活动执行的，且容易给外界造成公司不严谨甚至是不守诚信的坏印象，影响是很不好的。

造成方案不具体不明确的原因，很大一部分是由于前期市场调查做得不够充分，对很多细节问题没有考虑到，只是很笼统、理论性地做策划，这样的执行方案出来之后必定对执行人员的指导作用是不够的，这也正是很多公司在市场营销执行中需要注意和改善的一个重要部分。

四、提高市场营销执行力的途径

（一）制定完美的营销执行计划

完善的营销执行计划是执行力的源泉。

那么如何才能做好营销执行计划呢？

其关键在于：

一要准确定位，二要明确目标，三要确定预算，四要合理分解，五要有效转化，六要强化规范，七要动态跟进。

制定营销执行计划时，不仅要考虑整体层面，还必须注重对策略的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富执行计划体系；同时，必须以具体的实施方案，确立执行的具体步骤，以便于监控与考核；另外，除了企业总部制定执行计划，分支机构也必须按照规范化的格式制定区域执行计划，并且维持总部与分支机构之间的策略互动；再有，必须定期对计划的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨总部和区域的执行状况。

抓住了这几个关键点，就能够通过营销执行计划来统一、规范销售人员的行为，从而迅速提高策略的执行力。

（二）建立良好的营销组织体系

良好的营销组织体系是强化执行力的保障。

　营销计划是企业营销体系运转的依据和根源，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。

一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动营销计划有效执行。

 缺乏良好的营销组织体系，是执行力欠缺的另一个关键原因。

不少管理者对于组织体系给执行力带来的影响缺乏足够认识，过于孤立地看待执行力，忽视了执行力所需要的内部环境和管理保障。

　　对企业的营销组织体系而言，为了强化策略执行，需要确定策略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。

策略性职能保障整体营销计划的科学性和前瞻性，统筹性职能保障营销计划在执行过程中得到全面协调，辅助性职能为营销计划的执行提供后勤保障，从而使整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。

（三）提高管理者自身的执行能力

 管理者的执行力其实是参与力问题，管理者参与到过程的执行中，从细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题，才能体现管理者的执行力。

管理者应该明白三个流程，即团队建设、计划制定、过程监控是必须亲为的事情。

在管理者执行力乃至整个企业执行能力提高过程中，培育一个强有力的执行团队是非常重要的。

建设稳定高效的管理团队，是每个企业都希望做的，而一个团队的执行力强不强不仅在于团队成员自身，更重要的是管理者的能力及对整个团队的培训和管理方式，如果正确的话，团队就能形成一个强力体系。

培养和造就出一批执行力强、有责任心而且态度明确的团队，是体现管理者执行管理能力的最好依据和证明。

（四）制定明晰的业务流程

明晰的业务流程是提升执行力的关键。

大量企业在运作过程中，多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的：

一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任……这种现象产生了众多“企业病”：

内部运作效率低下；影响领导者对重要工作的关注和思考；营销人员能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；各部门间缺乏顺畅沟通，营销计划难以执行到位。

要改变这种现象，企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。

靠流程推动的关键在于：

1、提炼关键业务流程

　　靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，20∶80法则永远是处理复杂问题的根本原则。

企业要驾驭庞大的营销业务网，必须建立几个核心支柱——营销关键业务，而这些营销关键业务的提炼，则来自于系统的整体营销计划。

关键业务必须充分体现整体策略思想的要求，方能成为营销业务活动正确执行的依据。

提炼出营销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。

2、确定流程核心内容

　业务流程由许多个流程点组成，提炼出关键业务流程只是初步确立了关键业务的流向，要使业务流程流动顺畅，还要明确流程点所包含的内容。

事实上，确定流程点和其内容，本质上是在确定业务流程运作的规范。

每一个流程点都代表一项具体的业务工作，营销部门在处理这些工作时，都应该按照统一的规范执行以保证运作效率，而不是你有你的理解、我有我的做法。

3、明确流程运作部门

　每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作。

那么在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么责任、应该具有什么权限。

这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来，这等于给各部门在业务流程中的职能进行定位。

定位明确，各部门才能各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。

4、规定流程运作时间

 业务流程的时间要求体现在两点：

一是每个流程点的内容应该在什么时候完成；二是这些处理内容的时间应该有多长。

这样，每项业务流程就具备了结果性，而不是一直处于运作过程中。