1H当前人力资源管理新思潮与新法.docx
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1H当前人力资源管理新思潮与新法
當前人力資源管理新思潮與新法
周昌湘／中華人力資源管理協會常務理事
壹、人力資源管理在組織中角色的轉變
中華人力資源管理協會，曾經在幾年之前，做過一次所有會員的調查，調查整個同是人力資源的朋友，大家在企業裡面的角色扮演是什麼樣的情況？
可以跟各位分享調查結果，大概曾經看過這樣三層次的東西，第一個層次是人事行政的工作，發現此部份會員佔了65%，另外人力資源佔了30%，其跳脫了行政方面的工作，到達開始在幫公司寫一些制度和企劃案，企業的經營者對你的專業有所依賴，希望給他一些資訊，告訴他什麼叫人力資源管理，這個現象表示對企業的人力資源管理的從業人員有所尊重。
最高層是人力資源的持別規劃，其問全部會員的5%，此部份是處長級的，甚至有首長級，在一些外商公司、大型企業裡面有首長級的人力資源管理，其本上給他們定位為已經進入到核心。
舉個例子來講，如果企業的人力資源，公司在做任何業務決策的過程中間，人事主管有沒有進到權力的核心禮面去做決策，有沒有去聽人事管理者的一些專業的意見，這個部份可以來判斷公司到底有沒有重視人力資源管理，這最簡單的判斷方法，就是說企業在任何決策的過程中間，有沒有應用到人力資源管理的專業，告訴他說到底該怎麼做。
台灣的企業發展，在人事行政的部份，百分比正在下降。
人事行政的部份有很多的工作已經慢慢被電腦化替代或外包公司所替代，這個是一個趨勢性的走法。
第一個，一開始很多的企業人事單位在中小企業來講只做人事記錄，什麼叫人事記錄，就是員工進來的時候做報，報到完幫他們做加退保，大概只有這些行政工作。
第二個人事管理，人事管理裡面就加了一些管理的要素進去，不是只做行政的tablework，還要想到這些資訊要怎麼樣整合收集、運用。
第三個層次，人力資源的幕僚層。
幕僚層基本上已經取得老闆的信賴，老闆開始對於人力資源的事情會把你叫進去問。
所以台灣的企業經營者，可以發現一個很有趣的現象，他的最大的專長應該他原來的專長是業務出身或者是技術出身，所以對於管理來講，他需要很多的學習，如果他相信你對於人力資源有相當的了解的時候，會給你一個幕僚的單位，這個時候就有些專業可以說給他做參考，譬如說，老闆看到報紙上說退休金要改制了，那一如果改制對我們公司有什麼影響，他一定會問一下公司人事單位的主管，這個時候身為人事單位的主管，就要相當的專業告訴他在法律上有什麼要修正的，這個部份對於公司未來的發展方向來講成本會差多少，而這些是人事幕僚該做的事情，幕僚往下走就會成立一個人力資源的部門。
這個部門讓你跟其他部門可以平起平坐，所以有些公司一開始可能是在總經理室放一個人事人員，等他慢慢發現人事越來越重要，跟總務脫離，變成一個獨立的單位叫做人力資源部門，就確定企業裡面承認人事部門的存在跟人力資源的專業，這是在台灣目前的企業裡面走到的地方，但是現在要走的方向是未來的趨勢的問題，是不是可以從人力資源部門轉換成為一個人力資源管理的服務公司，把專業能夠服務所有的員工，我們人力資源部門的客戶是公司的同事，我們的老闆也就是我們服務的對象，所以從這個角度開始，就換另外一個心態，因為原來在前面這幾段，全部都是被動的，很多企業裡面，它的人力資源部門是非常被動的，所以人事單位給人家的感覺是非常弱勢，所以從現在開始，變成非常主動、積極的人力資源服務人員，不再是一個很單向的、被動的讓老闆和員工需要時才回應，從今天開始要轉換一下，變成一個服務公司和服務人員。
現在：
變革的人力資源角色
另外一個部份，在整個變革的過程中間，看到的人力資源的改變，從這個角度來思考，它的發展從原來的行政管理專家成為策略性的伙伴，叫做partner。
partner是是公司在做任何決策、策略的時候，請人力資源部門來告訴他到底要怎麼做，這個時候就往上提升，從一個行政管理專家跳到一個所謂策略性的夥伴，這是人力資源管理者必須要去發展的方向。
做了一個薪資的設計、福利的設計，怎麼樣去照顧員工，譬如說，公司裡面的員工福利委員會，基本上是為員工來組成的，但是大部份的發動者，人事部門一定會參與，這個時候是擔任一個員工擁護者的角色。
人力資源往上走就變成一個變革的促進者，為什麼要做一個變革的促進者呢？
是因為大家可以了解現在這個環境是隨時都在變化的，既然變化的那麼快，在產生變化的過程中間，人事部門扮演什麼角色？
人事部門可以扮演促進者，是負責去讓這一次的變革做得非常的順利，必須所有的員工都接受過訓練、成長，如果整個變革過程當中沒有任何所謂的訓練、發展、成長，這個變革很容易就失敗。
台灣現在有很多企業變革，如合併，合併之後對於企業組織裏產生多大的影響？
以安泰人壽跟喬治亞人壽這兩家公司合併來看，在台灣是安泰公司比較大，喬治亞公司比較小，但是實際上在國外是喬治亞公司花了不少錢來買下台灣的安泰公司，所以這個心態一開始就矛盾了，在外面看起來是喬治亞合併安泰，在內部來講是安泰合併喬治亞，完全相反的一個狀況，因為人數不一樣，產生非常大的矛盾問題，就是文化不一樣，安泰公司的文化是非常open、自由的，喬治亞的文化是非常拘謹、非常嚴厲，所以這兩家公司在做合併的過程中間變革的時候，人力資源部門在做兩件事情，第一個重點是將所有的企業文化重新塑造，怎麼樣讓安泰文化跟喬治亞文化兩者之間，不要再談安泰也不要談喬治亞，我們談一個喬治亞．安泰這樣子一個group的新的文化，所以不會再講你是誰我是誰，而是我們是誰，這是人力資源部門做的第一件事情。
第二件事情做什麼？
因為所有的人在變革的過程中間，人員一定要重新組合，所以有些人必須要轉調部門，有些人可能必須要換他的工作地點，這些全部都會影響到原來員工的想法，所以因此它必須馬上跟所有員工做互動，大家取得共識，大家知道未來的發展方向在哪裡，怎麼樣更有前程，所以這些都是我們看到在實務上，遇到這種事情的時候人力資源扮演的角色就在這裡，它可以促進整個變革的順利跟成功。
貳、人力資源管理的未來趨勢
一、設置HR注重策略規劃跟解決方案
這個部份已經越來越受到重視，人力資源的管理者越來越專業了以後，就會走向這樣子的一個level，第一個是對策略已經有專業，就是公司在做任何行政管理的發展或是任何一個策略做處理的時候，人力資源部門第一個要跳出來說我的意見是這樣子。
舉例來說，最近在台灣有很多的企業在做整合的過程中間，不管是在做合併、員工的薪資規劃、調整，就是很多企業最近都在做減薪的動作，減薪水這個動作實際上如果老闆在做這個動作的時候，應該問一下人事部門，兩件事情，第一個，減薪要怎麼去運作會減少員工的怨恨，減薪的流程過程怎麼做？
第二個，在整個減薪的過程中間，要避免違反法令的規定。
兩件事情人力資源部門要表現你的專業告訴老闆。
在制度設定裡面，運作方式有，第一個部份減薪的過程，如果要做減薪的動作有兩個選擇，一個叫做總量減薪，一個叫做結構減薪，這兩個方式不一樣。
總量減薪就是常在報紙上看到的，董事長降40%、總經理降30%、副總和協理級降20%、經理降10%、一般員工降5%，這是一種在報紙上常見的總量減薪。
結構減薪的方法怎麼做，它的控制點在津貼。
因為津貼跟生活沒有關係，加給跟職務有相關，這兩個東西對企業來講，其實本身當時在設立薪資的時候，它的結構處理就應該有它原來的意思，那這樣的情況之下，跟員工之間的互動，一定建立在這個基礎上，譬如說我舉個例子來講，伙食津貼是讓你吃飯的部份，房租津貼是因為你住房子的部份，交通是因為你來往的這個部份，那加給的部份是針對你的部門，你這個部門是什麼樣的專業，或者你是一個主管、經理級、課長級、主任級，這一種的加給有職務上的區別，但是在結構上可以處理的。
所有減薪的運作，在公司來講它是一個表示公司必須要求主管級對公司的營運不善或是業績不好是負責任的。
企業判斷錯誤之後，造成企業發生危機，受到景氣不好的影響之後，變得無法生存，這個時候本身經營者自己要有點罪惡感，所以他必須要對自己處罰，這個時候主管加給是不是可以從5000元降到3000元？
用結構減薪，它的合理性跟它的說服力會比較強，我們做人力資源管理者希望員工不會產生太多的怨恨，所以用這種方法可以減少大家之間的衝突，而且根據實務上做這個方式的時候，又看到另外一個優點，台灣的企業裡面大部份都叫做本薪（底薪），這個底薪往往是企業裡面年終獎金計算的標準，所以如果做總量減薪的結果，會不會因此而影響到我的年終獎金，這會造成員工很不舒服，所以要盡量避免這個情形，所以本薪不動，這樣對員工比較不會那麼傷害，而做其他的結構減薪。
二、HR專業之業務趨向外包
所謂外包就是由別人幫你作業，請注意外包這兩個字有一個很重要的關鍵不要忽略了—管控。
譬如說舉個例子來講，有間公司現在有很多的招募動作是運用網路，透過104銀行來做人力資源的招募，這種人力資源的招募，基本上可以省很多的時間，不需要花太多的時間去等人家寄履歷表來，在這個管控的過程中間，隨時要注意來的人，要求的素質是不是跟原來所要求的部份是一樣的，所以管控要要求對方把這些條件要特別明確，以免收到太多e-mail來的履歷表，反而造成困擾。
三、HR管理工作由直線主管來完成
在很多的企業發現，所謂的直線主管就是這個部門主管，那麼認為把HR的管理工作由他來完成的原因是什麼？
是因為直線主管他必須要了解人力資源管理的工作。
在公司裡面一定要推廣這個觀念，讓每個部門主管都深深印在他的腦袋中之後，相信公司的人力資源管理一定會成長，因為現在很多部門的主管沒有這個觀念，所以他認為人力資源的工作是人事部門的事，所以往往會發生這樣的狀況，人走掉了，員工離職了，他立刻跟你講：
人事部幫我找人，他就這樣講，他只會做這種事情，他沒有想過人為什麼會走？
當初也是你看上眼把他送進來，為什麼這個人又會走，有沒有什麼問題？
我曾經到一家公司裡面發生這個現象，有一個部門的流動量特別高，是人事部門的問題呢還是部門主管的問題，很明顯的，部門主管絕對有問題，後來我們就跟這個離職的員工談，沒有什麼利害關係，他就跟我講：
周先生，其實我們公司不錯．很好，我們老闆對我也不錯，但是我們主管很爛！
所以在這種情況之下，可以發現一個現象，今天不是這個公司不好，不是這個公司薪資福利不好，而是因為這個主管基本上他不懂得人際關係上的一個溝通，而且甚至於在工作的分配，還有在所謂的學習互動的過程中間，沒有好好的帶這些新人，所以因此這個主管必須要學習一下他的溝通技巧，學習一下他的帶人的方法。
我常常跟部門主管講，人也是你看上眼把他帶進來，你要對他做教育訓練，你要怎麼用他？
你要怎麼樣對他的薪資福利做規劃，他的生涯做規劃，甚至於說，將來他真正要離職了，你也要對他有所了解，所以，所有人力資源的工作，包括績效考核，也是應該通通都是部門主管的工作，所以這個觀念要建立起來。
四、HR管理網路化作業處理遠端化
網路化就是用Internet的網站，處理很多遠端性的問題，遠端性指的是不同地區的狀況。
舉個例子來說，現在加入WTO之後，國內的廠商也可以到國外去設公司，也可以到很多不同的地點設辦事處，所以將來會讓HR的人員發現一件事情，會管理到很多你看不到的員工，一般來講，都可以看到辦公室有多少人、部門有多少人，但是將來如果越來越多時，該如何管理員工呢？
所以這個時候就衍伸出一個遠端管理的問題，怎麼樣在遠端管理他，那目前HR來講就是靠網絡．網路的制度來做。
五、HR的運用與整合全球化、即時化
HR的應用需要整合整個全球化的資訊，國際上發生什麼事情，國外有怎樣的現象，這些事情在HR裡面開始要收集這些資料，所以對HR來講是一個很大的突破，要仔細去了解台灣的一些人力資源管理的問題，將來是不是需要去了解大陸方面的人力資源管理的問題，舉個例子來講，我前兩天才從深圳回來，去參加一個人力資源大會的時候，遇到明碁通信在大陸的人力資源的主管，就跟我complain一件事情，在大陸的HR，跟台灣的HR，兩者之間已經產生很多的矛盾了，為什麼呢？
各位如果現在在總部當HR，譬如說你在台中的總公司當人力資源管理，現在在大陸有設廠，但是對大陸的HR懂多少？
大陸的人力資源管理、大陸的勞動法令、大陸的相關這些東西了解到什麼樣的程度，我們發現很多台灣的HR的朋友對這一段一片空白，因為他並沒有到當地身歷其境去了解。
這是看台商人力資源管理裡面所產生的危機，所以接下來要注意兩岸的人力資源管理整合將來是一個很重要的問題。
六、顧客服務性組織取代功能流程性組織
要變成一個顧客服務的性質，就是服務的性質，服務的角度來思考。
七、主動提供加值服務取代被動提供資訊
要主動提供加值的服務來改變被動提供資訊，舉個例子來講，曾經在一家公司裡面看到一個現象，員工請婚假，我們一般企業請婚假，人事部門就是一個被動者，婚假請假單送上來。
所以這些只是被動的提供資訊，但是如果是主動的一個服務公司的角度來講的話，既然知道這位小姐結婚了，當然會主動想到是不是要幫她申請福委會的公司的補助，或者是她的結婚禮金，或是公司有規定只要是員工有結婚，就可以跟老闆借他的Benz530.630的車子，這個就是你在做加值的服務。
參、人力資源管理的新挑戰
可以看得到整個新經濟時代的大環境改變之後，人力資源的整個作業型態在改變。
最近這幾年可以看得到，勞方跟資方之間其實已經過得蠻辛苦的，因為景氣的狀況，彼此之間的互動已經產生很多磨擦，譬如說在資方來講，它的經濟壓力、成本壓力越來越大，然後外在競爭力不斷的流失，這是企業一個痛苦的地方；勞工這邊實際上也有很大的壓力，因為景氣不良之後，他的家庭要怎麼樣去維繫原來的生活水準？
這是他的壓力，因為如果你們家裡面有人失業了，你們家裡有人發生狀況，這些東西都會影響到家庭的情形。
最近幾個案子可以了解企業面對成本的增加，風險有多高？
譬如說可以看到公司裡面因為外面景氣不好，訂單減少，收入減少，這個情況之下企業還必須要養這麼多的員工，能不能夠承受得了？
而成本增加了以後只有兩條路可以走，一條路叫吸收，一條路叫轉嫁，外界的壓力給你之後，轉嫁到到消費者、供應商就可以。
但是如果沒有辦法轉嫁，只有一個方法就是吸收進去，但是吸收進去，若不行，企業就等著關門。
所以這是企業面對成本增加所產生的一個壓力，所以在一個環境面來講，它的衝突點就越來越多。
所以這是第一個遇到的挑戰，當企業面對法令這樣的一個衝突的時候，它怎樣去應變。
一、服務對象的改變
原來服務對象只有員工的部份，現在接下來可能會擴大到對員工的家庭，這是一個很重要的關鍵，可能擴大到員工的家庭做服務的對象，舉個例子，譬如說現在有很多的員工派到大陸去，怎麼樣把它派到大陸的制度能夠建立起來，設計一個方法，就是這些派到大陸的員工回到台灣之後，都要事先知道他的時間，什麼時候回來，在台灣待多久？
然後這個人事單位會立刻把這個訊息提供給所有沒有回來的幹部家屬知道，如果他有什麼東西需要帶回去，或者什麼東西需要幫忙的部份，都可以把這個東西送到公司來，公司會請回來休假的幹部把這些東西帶回去。
所以這個服務的對象的改變是未來的趨勢，因此要知道人力資源管理這個部份所面臨的挑戰。
二、工作重點的改變
原來行政工作都是我們的服務重點、工作重點，將來把這個部份轉到哪裡去呢？
轉到另外一個市場去，就要針對著要求我們能夠做更專業的東西，所以工作內容開始盡量減少，那麼另外一個部份，整個工作的內容範圍會不會增加？
會增加！
因為要了解的東西越來越多了，舉個例子來講，像有些企業自己公司做了一個網站，或者在Internet裡面要設計一個資訊，變成原來公司的網路上必須有人事單位的一個Window，人事單位要提供資料，所以這個時候人事部門就增加了一個工作內容，就是定期提供公司網站有關人力資源的資訊，這個工作是以前沒有的，現在要有的。
三、達成目標的改變
原來希望是說只要把公司的員工弄的服服貼貼的，老闆聽我的話就好了，但是將來你的目標其實不是這個，將來所要達成的目標可能還涉及到整個工作環境的問題，把人力資源的管理變成是一個工作環境的管理，因為每一個員工到公司來工作除了軟體還有硬體的問題，硬體是什麼？
是一個建築物，他的安全衛生做得好不好，工作環境是我們人力資源管理者的一個重心，你怎麼樣創造一個好的工作環境，這個好的工作環境不是說公司有好的薪資福利，有好的退休制度，這只是一部份，還有就是說他每天來上班的時候，他心情愉不愉快？
他來工作的時候他能表現他的生產力很高．績效很好，那這些都是我們要達到的目標。
再舉另外一個例子，目標還可以設定什麼？
還可以設定成制度的改變，能不能做一些相對應的制度，也就是今天外界在討論什麼問題，公司裡面的人事的部門有沒有提供相對應的策略告訴你的老闆，這些東西都是要達到的一個目標。
四、專業技能的改變
人力資源管理除了傳統的太平盛世的人力資源管理，因為所有在教科書上面所教的人力資源管理幾乎都是在太平盛世所產生的，招募怎麼做？
教育訓練怎麼做？
薪資怎麼設計？
亦即企業當它是非常完美的假設前提之下，這些HR的動作都是這樣順利的走下來，但是很不幸的，現在叫做戰國時期，所以現在學的人力資源管理叫做戰國時期的人力資源管理，人事凍結，人事怎麼做凍結？
人員的運用改成人員的高效運用，一個人怎麼運用？
兩個人做一個人的事情嗎？
一個人做兩人的事情嗎？
這些就是人力的運用，是不在原來的傳統專業技能裡面的太平盛世的HR的角度，現在的薪資都不調薪了，那不調薪你有什麼樣的方式來做這個薪資的激勵作法，這些都是我們在專業的技能裡面必須要做改變的，這也是很大的挑戰。
肆、數位人資的定義與內涵
一、定義
資訊網絡的科技可以在任何時間．任何地點．任何情況之下提供使用者的人力資源管理專業的服務，就是說靠網路的科技提供專業的服務，或是決策諮詢的參考。
但是策略諮詢基本上要提高的是你的效率跟你的品質。
台灣的人力資源管理將來走的方向，它主要的重心主要是放在人的效率跟品質，所以在國際化競爭激烈的環境裡面，台灣跟任何國家做這種人才競爭的過程中間，有沒有辦法去維持人力的素質高，或者整個運作的過程是非常有效率的，這個是最大的挑戰也是最重要的關鍵。
所以在HR來講，會面對的一個問題，是WTO加入以後所看到的情形是，你的人力的素質跟效率是不是還能夠維持你的優勢，這個是最重要的關鍵，那麼人力資源管理在公司裡面，大家都是同業之間的競爭，你憑什麼比人家更優秀？
你所面對的市場是全世界的市場。
所以在這樣競爭的情況之下，你的優勢在哪裡？
你的公司優勢在哪邊？
你跟你的對手在人力資源管理這一塊，你有沒有競爭力？
舉個最簡單的例子，台灣現在的薪資的報酬成本跟在大陸的同仁他的薪資報酬這之間的差距有多少？
這個就是一個成本跟品質之間的考量。
關鍵是怎麼高效的運用你的人力。
在任何一個部門，或是自己能夠控制的組織裡面，要把人員的素質先做好分類，就像產品一樣，今天公司生產一個產品出來之後，根據QC人員，也就是所謂的品質管理員，他怎麼樣看這個公司的產品，跟我現在人力資源管理部門怎麼樣看我公司的員工的品質。
你想像一個場景，所有經過你面前的員工，走過去的時候，你就給他評鑑，這個叫做品質的認證、品質的鑑定，這個觀念在哪裡？
重點是要確認清楚現在員工的素質的平均水準，還有員工的品質有沒有競爭力。
末位淘汰制，在辦公室裡面，總經理告訴全部同仁，每一年要淘汰四位員工。
所有的高科技都在玩這一套，台積電每一年刷掉3%。
它要給所有同仁一個觀念，我們現在是國際級的公司，對手是國際的，你有沒有實力跟他們拼，公司只有這個方法，你如果不適合本公司，請到別的地方去，我沒有這個福氣跟你在一起，它已經把人員的品質的過程中間的要求已經做一個規格化，這是在人力資源將來發展方向中需重視人力素質的課題。
此方式主要的目的是讓這些員工知道他現在的位置在哪裡？
他要怎麼樣往上走？
二、內涵
（一）網站首頁的服務
是不是公司的HR部門跟公司的網站能不能做結合，人力資源部門要變成一個服務公司，所以，要做服務，你的服務簡介、信件箱、個人化的服務，員工可以發e-mail給你，在討論區裡面互相討論，這些都是可以做的。
（二）人力資源例常服務
就是過去公司裡面包含請假、加班的登記，或是員工的意見調查，這些相關的服務都可以在線上作業，譬如說舉個例子，把公司所有管理的制度都放在網路上來，員工可以自己上網來查這些事情，他由自己自助來了解公司的一些情形，這些都是我們在人力資源管理網路服務所看到的一個現象，那當然我們有看到一件事情就是生活部份的資訊怎麼做？
有一家公司我看做得不錯的是，它在網路上把它公司附近方圓一百公尺以內的食、衣、住、行、育、樂的一些生活的商家，跟他們簽個特約，簽了特約之後，就把這些名單列進去，列進去把它的住址．電話，還有聯絡人都寫好，然後員工可以依照他所需求的，譬如說他要吃什麼東西的時候，他就可以點進去就可以知道，在他們公司附近有哪些可以在生活上能夠過得好一點的資訊，這也是一個方法，後面那個比較重要，數位社群，什麼叫數位社群呢？
基本上把它當作一個是在企業內部，所有針對學習者所組合的一個社群。
伍、數位HR在組織發展上的角色
一、強化主管人力資源管理的職能
在台灣的企業裡面，人力資源的管理者，目前在公司的定位不太清楚。
所以要透過EHR有很多的information，擺在公佈看板上，讓很多的部門主管他自己的人力資源管理的職能能夠透過DIY的方式取得專業的能力。
二、加速組織變革與組織效能
公司組織變革跟組織效能能夠做加速，因為在網路過程中間可以讓很多的資訊做互相的流通，這種互相流通跟資訊所謂的傳播的結果，會讓組織變革越來越快，舉個例子來講，當公司裡面在準備推一個的調薪的動作、降薪的動作，或者是要推一個有關管理的一個新的啟發的方法，這些東西都涉及到組織的變革，但是這些變革如果在網絡上傳播一些文章，有第三者的一些見解，或者是讓你公司的員工了解外面的世界是什麼樣子？
怎麼樣運用未來發展的過程中間，去改變員工的心態，其實很少看到企業在做這件事情—跟員工互動做溝通。
因此希望大家注意有很多的企業現在談都是談共識（共同的認識），因為企業經營的過程中間可能有一些不如意，譬如說景氣不好，老闆可能會提出來說，此時需要員工共體時艱，從現在開始可能要做一些減薪的動作。
以這樣的動作來講，員工有沒有形成共識，在公司來講沒有需要你贊成也沒有需要你反對，只要員工要有這樣的共識—可能必須要走向減薪這樣的動作。
其實在一個團體裡面，資方跟勞方往往在談到是分配的問題，亦即是利益的分配。
基本上來講應該都是對立的，今天不是你多就是公司多，薪資、調薪、發獎金都是在這裡，所以整個勞資發展關係在人力資源管理的角度來講，是沒有辦法達到贊成或是反對的，因為大家都會注意到利益的分配絕對是非常對立的。
利益如果是對立的時候，就沒有辦法期待員工贊成我的想法，所以跟各位同仁說現在要調薪、要降薪，不用懷疑的，員工一定是反對的，但是我現在不需要知道你們反對不反對，我只要讓你們知道我今天調薪的原因是什麼？
希望各位跟我有個共識，認為這個調薪是必須要去走的一條路，只要達到這個目的就好。
所以在企業裡面對不景氣的環境之下，人力資源管理很多東西已經不用再談什麼贊成或反對，而是談到共識的問題，所以在做任何一個改變的過程中間，如何加速？
如何讓它的組織效能有這樣的一個心態來發展，勢必一定要走向共識。
所以也就是在這種環境之下，企業開始慢慢的要透過網路或透過一些內部的文件彼此做互動。
三、促進組織學習與發展
整個知識管理、教育訓練的延伸，通通可以在數位HR這個角色裡面扮演出來，所以對於組織發展來講的話，這樣的組織學習對企業而言是非常重要的，相信所有的員工如果將來要走入所謂的未來的有前途、有發展，如果沒有學習心，就不用談。
所以如果現在要招募的時候，麻煩你要強調學習心，平常有沒有在看一些新的資訊。
曾經做過調查，在十年前的大學畢業生，他在大學所學的東西出來還可以混個五、六年，還不會淘汰掉，現在的大學畢業生，大概畢業以後，三年都不唸書的話就等著淘汰掉，會降級為你沒有唸大學一樣，所以現在因為變動太快了。
從HR的角度來講的話，可以透過網絡來做學習。
舉另外一個例子，最近在幫一些企業做大陸的人力資源管理的規劃，訓練被企業派到大陸工作的員工。
前一陣子幫錢櫃KTV，二十幾個員工要送到大陸去，那之前他們就做集訓，一般來講，一個企業會不會成功由此可見，
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