职业经理人的成功之道.docx
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职业经理人的成功之道
职业经理人的成功之道
（一）：
负责
负责就是了解你将为什么被解雇。
优秀经理总是竭力使自己百分之百地明确自己的责任。
他知道自己能作出何种决定，他知道如何授予责任，和让自己班子的成员去作出决定。
任何人作了决定就得担起责任，必须在决策后负责到底。
这就是为什么在经营不善的公司里，人们总是推诿责任，以及为什么低效率的官僚主义会应运而生，从而轭杀决策。
在这些公司里，需要决策的问题在委员会和上层代表的官僚主义漩涡里打转转，而最后摆在某个高层人物面前，逼着他对是或否表态。
可就是这些推诿责任的人将背着此君猛烈地指责他（或她）作了错误的决策。
一个优秀经理则不然，他作出决定，并承担责任。
如果他不清楚是否应由他作出决定，他或是与上司联系，或宁可铤而走险自己作主。
优秀经理懂得，澄清模糊的责任界限的最佳途径像是作出决断，并等待别人有朝一日向他挑战。
这就是他分清责任的机会。
当然，优秀经理知道，一旦他作出一个以上的糟糕决定，就可能被“炒鱿鱼”。
负责是需要勇气的。
行动
请坐下来，搞清楚你自己的职责所在。
弄明白你可以作怎样的业务决策。
最好是列出那些悬而未决的问题，并着手作出一些决定；你可以以后再向上司汇报，与你的工作班子探讨责任问题。
工作之余，与他们一起去喝上一杯，并由公司付帐。
看看谁对你的决定提出异议，然后你对决定作出必要的说明。
如果你对无权批准出差、招聘人员、培训和基本开支等事不满意，你可以去找上司谈谈，使自己在会晤后完全明确自己的职责范围。
你应该肯定公司是要你负责生产水平、销售目标、工程运行、推销期限，成本效益管理，或凡是要你负责管理的事务。
你还需要了解自己该对本部门的成功或失败负责。
如果你分不清所在领域的成功与失败的区别，应当马上辞职——这说明你要么干不好这项工作，要么就不得不推诿责任。
注意！
你就从这里开始：
要管理好，就必须负起责任。
记住
如果你能作出决定，并对此负责，你就是一个优秀经理。
职业经理人的成功之道
（二）：
成就
成就是管理的最终结果。
许多管理人员归纳不出自己毕生的成就是什么，这的确令人震惊。
有些人将提拔说成是成就。
是的，对他们个人而言也许不错。
但是，当被问到他们为公司取得些什么成绩时，许多人却无以对答。
有些人谈到他们的技能，或者他们的辛勤工作，或者他们回复一日所干的工作。
成就是衡量优秀经理的尺码。
成就是除其他管理人员之外，他个人为公司的盈利与成功所作的贡献。
成就是他已经走过的路，他应该为之自豪。
成就可以从数量上或质量上来衡量，其中可以包括；成功地推出一项新产品；改进装载机的效率；节省1%的劳动力；把本国一些最优秀的毕业生招聘进公司；连续12个月准时交货；使客户的投诉低于前任时的水平；通过改进管理大量节省公司的开支等等。
优秀经理知道，他必须取得成就使自己对组织有价值。
即使是日常的管理工作，也为优秀经理提供了取得成就的机会。
他将提高内部管理的水准和产品的质量（不论该“产品“是汽车部件，还是对顾客要求的反应）。
行动
拟一份你的职业履历书，归纳出近几年来取得的最大成就。
如果你列不出近期成就，那么，你应在一位真正的优秀经理赶上你之前离开公司。
记住
成就是区别优秀经理与普通管理人员的分水岭。
职业经理人的成功之道（三）：
行动
行动是承诺的语言，它比辞令更有力。
我们都碰到过这样的情况：
有些人说了要做某件事，可又没有做。
销售部经理答应打电话给你，可又没打；服务部经理允诺来检查你汽车变速箱的故障，却又不见人影；雇员关系专家答应给你一份标准雇用合同，但却没有给。
有的管理人员总是对你说，这是其他人的过错，生产部经理会告诉你：
“我不懂调度，你最好还是去看一下计划。
”而优秀经理注重行动，他会允诺替你作出计划。
如果优秀经理说要给你寄一份雇用合同，他就会这么做，而你就会收到合同。
如果他答应派人检查你汽车变速箱的故障，他会采取行动派个人来。
当优秀经理决定帮助你时，他会承诺采取行动。
如果你有麻烦找他帮忙，他会接受你的要求。
他不会把你推给其他经理。
他不会耸耸肩说：
“我能有什么办法呢？
”他决不会过两分钟就忘记自己说过的话，他会就你的问题做些什么。
他会把自己同意采取的行动记录下来，然后做他说过要做的事。
如果他的下属在处理一个问题时遇到了困难，他会以行动提供帮助。
当他的下属为了获得莫斯利公司的货物供应而绞尽脑汁时，他会想法给该公司的总经理打电话。
当采购部经理不断收到莫斯利公司对本公司拖延付款的抱怨时，他会去见财务主管商量对策。
当某人要求接见5分钟，投诉公司公共事务部阻碍其调职时，他会立即采取行动，打电话给公共事务部询问原因。
当他的上司提到，在昨晚的宴会上，公司一个主要客户的经理含糊地抱怨公司延误交货，他会立即采取措施，检查问题所在，并在当天向上司提交一份报告。
优秀经理始终是身体力行的。
行动
对遇到的每一个问题要采取积极的行动。
不把问题留到明天，不把问题推给上司，也不把问题推给同事。
不管是什么问题，都要着手把它解决好。
只要看到了问题，那就是你的问题，马上就行动起来。
记住
你总会看到，哪里有行动，哪里就有优秀经理。
职业经理人的成功之道（四）：
意见
听不到意见，管理人员何以尽职？
提出意见，已是不易，更不用说接受意见了。
有些管理人员，他们对于别人提出的意见总是步步设防，似乎接受意见就是承认自己无知，暴露自己的不足。
某些更为武断的管理人员则干脆“拒忠告于门外”。
在作出任何答复时都摆出一副傲慢的神态，似乎自己无所不知。
如果你斗胆对他提出意见，他们会摇头、皱眉和打断你。
但当组织机构有所变动，或者新上司上任时，那些抵制忠告的管理人员通常会遭到应得的惩罚。
优秀经理敢于提出意见，而且乐于接受意见。
如果不能提供意见，他也会向你提议能获取意见的地方。
他的忠告总是为了帮助别人，或是解决问题，或是改进工作，诸如此类。
他提出意见的动机总是高尚的，而决不是带有其他政治目的。
他也不是求到头上才提意见的。
你会看到优秀经理拉着某人的胳膊，温和地劝告他不要在大庭广众之中信口雌黄；或者当某人进办公室要他签字时，他会说：
“坐下吧，我们谈谈，我想给你提些建议……”
另一方面，优秀经理总是接受来自各方面的意见，部下的，同事的，或上司的。
如果对需要作出的决定不是很明确，他会寻求别人的建议：
“尼尔，也许你能给我提些意见。
如果处在我的地位，你将怎么周全地处理这个问题呢？
”
行动
接受意见，花上一个整天，就你的某个最大的问题听取周围人的意见。
洗耳恭听，不要打断人家，哪怕他们提出一些荒唐的建议。
你不一定要接受他们的意见，但要尽力而为。
说到底，有朝一日他们中的一两个人会接替你的位置，甚至做得比你更好。
记住
如果你要成为优秀经理，那么就听听别人的意见。
职业经理人的成功之道（五）：
目标
缺乏目标的经理将一事无成。
瞎子给瞎子引路。
有不少寻求决断的管理人员在黑灯瞎火的官僚机构的长廊里摸索，充当接受决定的基层管理人员和作出决定的高级经理人员之间的传令兵。
这些管理人员有一天会告诉你，更新通信系统是优先考虑的事，而明天却说绩效评估是头等重要的事。
他们不断改变自己的工作重点，使职员们无所适从，在矛盾重重的官僚机构中毫无目标地瞎忙。
优秀经理选择自己的目标，并持之以恒。
如果他说“培训管理人员是我们工作的重点”，那末在3到6个月内你仍然能听到他这么说。
他手下的每一个人都十分清楚他的工作目标。
优秀经理决不会使他的雇员在各个方向上盲目行动。
他将自己的目标与企业的总利润和人事目标联系起来，他确保目标的明确和集中并传达给他的部下，然后贯彻始终以保证每个人都朝同一方向行动。
如果目标是显著改善对客户的服务，他会明确各项要求，确保所有的员工都清楚这一点，并同心协力实现这种改善。
6个月后，当对客户的服务取得显著改进时，他可能改变他的目标，但在这之前，他将坚持和强化这个目标。
行动
你下6个月的主要目标是什么呢？
把它们写下来，不要超过6个，最好是3个。
检查一下你的部下，看他们是否百分之百明确这些目标。
到你管辖范围的最远角落去走走（即使需要坐飞机也在所不惜），查问你在那里遇见的第一个人，看他是否明白你的目标，是否朝着同一方向努力，是否始终为此目标而工作。
你可能会对结果大吃一惊的。
坚持这些目标，并贯彻始终。
问题
你的目标是不是想成为一个优秀经理呢？
如果是，那就瞄准这个目标，坚持下去。
职业经理人的成功之道（六）：
鉴定
鉴定是管理的一个必不可少的组成部分；而不是一种外加的制度。
发明鉴定表的人真该送入囹圄（他或她至今隐姓埋名也就不足为怪了）。
鉴定表维持了人事部门数十年的运行，并开创了一门绩效评定和分析的伪科学。
对许多人事部门的工作人员来说，如果他们不能在忙忙碌碌的经理面前晃动空白的鉴定表，那么其生活就会截然不同。
但这并不是说不该对人们作鉴定。
鉴定是绝对必要的，但你实际上不需要用一纸公文来作鉴定。
如果一纸公文真的于事有补，那好，不妨用两张“12×8”行的白纸。
对一位优秀经理来说，鉴定是其第二天性。
他是在日常工作中以此作为人员管理工作的一个不可缺少的组成部分而非正式地运用的。
每年有那么一次或两次，他对其班子的成员作较为正式的鉴定，与他们每个人坐下来回顾一下其取得的成绩。
他鼓励他们对照原先议定的目标和标准进行自我鉴定。
此外，他让大家讨论一下可以改进的地方。
谁要是改不了，那只有让上帝帮忙了。
优秀经理清楚，如果你要求某人达到一定的工作水平和贡献程度，那末你必须给他反馈，使他知道自己是否达到了这种水平。
这才是鉴定，这才是管理。
优秀经理要创造一种信任和互相帮助的气氛，在这种气氛中，每一个人将乐于自我鉴定，并讨论改进方法。
优秀经理要解释清楚，有关基于功劳的加薪或提升的任何问题是完全不相关的事。
他知道，如果报酬直接与鉴定挂钩，那末，被鉴定的个人就自然会步步设防，极力掩盖自己的缺点（优秀经理本可以帮助他克服这些缺点），并夸大自己的工作能力。
因此，优秀经理最不愿做的事是建立一套鉴定系统，分十个等级评价每个管理人员。
这种方式的绩效评定往往是主观的，挫伤积极性的，而且老实说是不科学和不得要领的。
鉴定应该是一种积极的、建设性的手段，有助于被鉴定者更好地工作。
行动
查阅一下工作日记，确保在以后的12个月中对班子中的每位成员都安排了鉴定。
如果在过去的一年里你还没有对某个成员进行鉴定，那么赶快作个安排。
如果认为这样做对工作有益，你应对鉴定作记录。
但要切记，鉴定并非过失录，不是保险单，也不是决定报酬的依据。
记住
优秀经理不等待上级来鉴定他，而是作自我鉴定。
鉴定是管理的一个必不可少的组成部分；而不是一种外加的制度。
发明鉴定表的人真该送入囹圄（他或她至今隐姓埋名也就不足为怪了）。
鉴定表维持了人事部门数十年的运行，并开创了一门绩效评定和分析的伪科学。
对许多人事部门的工作人员来说，如果他们不能在忙忙碌碌的经理面前晃动空白的鉴定表，那么其生活就会截然不同。
但这并不是说不该对人们作鉴定。
鉴定是绝对必要的，但你实际上不需要用一纸公文来作鉴定。
如果一纸公文真的于事有补，那好，不妨用两张“12×8”行的白纸。
对一位优秀经理来说，鉴定是其第二天性。
他是在日常工作中以此作为人员管理工作的一个不可缺少的组成部分而非正式地运用的。
每年有那么一次或两次，他对其班子的成员作较为正式的鉴定，与他们每个人坐下来回顾一下其取得的成绩。
他鼓励他们对照原先议定的目标和标准进行自我鉴定。
此外，他让大家讨论一下可以改进的地方。
谁要是改不了，那只有让上帝帮忙了。
优秀经理清楚，如果你要求某人达到一定的工作水平和贡献程度，那末你必须给他反馈，使他知道自己是否达到了这种水平。
这才是鉴定，这才是管理。
优秀经理要创造一种信任和互相帮助的气氛，在这种气氛中，每一个人将乐于自我鉴定，并讨论改进方法。
优秀经理要解释清楚，有关基于功劳的加薪或提升的任何问题是完全不相关的事。
他知道，如果报酬直接与鉴定挂钩，那末，被鉴定的个人就自然会步步设防，极力掩盖自己的缺点（优秀经理本可以帮助他克服这些缺点），并夸大自己的工作能力。
因此，优秀经理最不愿做的事是建立一套鉴定系统，分十个等级评价每个管理人员。
这种方式的绩效评定往往是主观的，挫伤积极性的，而且老实说是不科学和不得要领的。
鉴定应该是一种积极的、建设性的手段，有助于被鉴定者更好地工作。
行动
查阅一下工作日记，确保在以后的12个月中对班子中的每位成员都安排了鉴定。
如果在过去的一年里你还没有对某个成员进行鉴定，那么赶快作个安排。
如果认为这样做对工作有益，你应对鉴定作记录。
但要切记，鉴定并非过失录，不是保险单，也不是决定报酬的依据。
记住
优秀经理不等待上级来鉴定他，而是作自我鉴定。
职业经理人的成功之道（七）：
评估
你可以通过评估一个经理的部下，来评估该经理本人。
评估是将人与职位联系起来。
这是一个过程，经此就可以百分之一百地清楚该职位要求些什么，明确哪类人员最适合该职位，并对考虑中的人选作细致而客观的判断。
优秀经理用相当多的时间来评估人，不仅评估他是否适合该职务，而且评估他是否称职。
一位优秀经理知道，如果评估过程失误，他也不会成功。
仓促从事或草草收场，无异是把公司和公司员工置于危险的境地。
优秀经理的评估始终是客观的。
如果某一职务出现空缺，他首先要评估一下这项职务是否真有必要。
有时候，他会惊奇地发现某项职务完全可以取消，而其他人可以兼任。
一旦认定此职务是必要的，他将十分仔细地按其责任和义务评估该职务的内涵。
他还将评估对理想人选的技能、品质与经验上的要求。
最后，他将郑重地会见候选人，尽可能全面了解这些人选的技能、品行与经验。
在适当的场合，优秀经理会用考核的办法帮助完成评估。
优秀经理还尽可能让他人参与评估过程，他知道其他人会从不同的角度审视候选人。
但不管怎样，必须由他最终拍板，因为只有他将对中选的候选人的表现负责。
一旦候选人就职，优秀经理将继续不断地对该新手的表现进行评估，帮助他兑现在当初挑选过程中对他寄予的期望。
对优秀经理来说，评估过程相当关键。
他知道只有通过十分系统的和客观的研究，评估才能获得最好的结果。
他的整个班子反映着他的评估能力。
行动
挑剔地回顾一下你评估部下的方法，不仅是对招聘或提拔的人选，而且是对在职人员。
在这项关键性的工作上，你是否真正花了足够的时间？
当人事部门试图帮助你确定要求时，人是不是能与他们合作？
你是否宁可置身事外而让人事部门去完成？
至少找出两种可以改进评估的方法，这将在你的成果中反映出来。
问题
由谁来评估成为优秀经理的人？
职业经理人的成功之道（十）：
行为
成功的人事管理全在于以身作则。
在每个工作日（甚至包括休息日）的每时每刻，人们都在观察头头的一举一动。
这构成了周围的人判断上司的依据。
上司的行为举止，包括他穿的衣服和如何穿着；包括他的发型和指甲修剪；也包括他们说的每句话。
以及是否使用拉格菲尔德香水，或是否有狐臭。
上司的行为举止还包括办公室的格调，以及如何回答电话（不同的回答，如“我是杰基·琼斯”，或“这里是2348”或“琼斯办公室”，可以透露许多东西）；另外，还包括他的待人接物，即他是否表现得过分粗鲁或者礼貌过度。
行为包括上司所做的每一件事。
这是此书的立说之本。
成就源自行为。
优秀经理完全了解并能控制自己的行为。
在各个方面，他都有最高的行为标准。
他不会瞪眼怒视抱着歉意破门而入要求紧急签字的职员，当雇员关系部经理唠叨不停时，他也不会不断抬手看表。
优秀经理从不大手大脚胡乱花钱，也不会在正式场合醉酒失态。
他或许会说些笑话，但绝不会令人难堪。
他的行为令人尊敬，并巩固他的权威。
尽管如此，优秀经理知道他并非尽善尽美，他的行为举止也不可能总是无可挑剔。
但他总是向最高标准看齐，并希望他的班子也这样去做。
行动
每时每刻注意自己的行为。
当你与他人在一起的时候，要注意自己的每一个眼神。
努力控制自己避免叹气、搔耳、摇头或着窗外等习惯性动作。
如果你想要向某人表达某种意思；那么就直截了当和客客气气地去做。
与其不断地看手表；倒不如打断别人的发言，并且说：
“对不起，恐怕我不得不在5分钟内结束这个会议。
”
从现在开始，严格要求自己，自始至终十分注意和控制自己的行为。
记住
优秀经理为自己制定的行为准则应成为一个组织内的最高准则。
职业经理人的成功之道（十一）：
信念
如果你不相信正确的管理途径，那么别人也不会相信你。
你必须具有一系列的信念，作为你所采取的全部管理行动与决策的依据。
在以往的困难日子里，你也许会有过独断专行的信念。
作为一个管理者你有权管理，而手下的人总是照你的吩咐去干。
现在，你也许有了较为进步的参与管理的信念。
你可能会花相当多的时间与你的部下呆在一起；向他们请教该做些什么，鼓励他们参与每桩事务。
当然，如果大家都不响应，而你的上司又因为你一事无成而踢你的屁股，你也许会开始怀疑你自己的信念。
优秀经理有一整套明确的管理信条。
他在多年中吸取自己及他人的经验，接受错误的教训，参加培训或与其他热衷于管理事业者进行探讨，由此发展出自己的信念。
他逐步形成了一套他认为在管理过程中最为重要的价值标准。
这是一套层次分明的信条，将人员与利润联系起来。
举例说吧，他的基本信条之一是将雇员看成是一种资产而不是一种成本。
由此又派生出另一信条，即一种积极主动、相互支持、互为沟通、团结合作和明确果断的管理风格必然是最有成效的。
这些观念将成为优秀经理进行决策的基础，例如在人员培训与开发、招聘职员等各方面。
在这种多层次的结构中，他还有另一些信念，如关于薪金、工作条件或工会组织等等。
他的这些信念将共同构成一个完整的管理框架，使他能最有效地进行管理。
这个基本框架事实上也是本书的基本结构，即成功地进行人员管理的结构。
行动
下班后邀请一两位同事去喝一杯，与他们讨论讨论信念问题，这对你来说是极为重要的。
你必须具有一套有效的管理信条。
问题
优秀经理的信念应不应该与他公司的信条一致呢？
职业经理人的成功之道（十二）：
信任
要信任你的部下，你必须信任自己。
诚如人们所说，眼见为实。
优秀经理亲眼看着他的部下勤奋工作，看着他们取得成就，看着他们作出贡献。
优秀经理信任他的部下，因为他相信大家会为公司、为所在部门、为他、也为他们自己竭尽全力。
员工们为他努力工作，因为他们也信赖他，相信他会为他们尽心尽力的。
优秀经理信任他的部下，为他们感到自豪，为他们创造的业绩、作出的努力，以及将要取得的成绩而骄傲。
优秀经理不掩饰他的亲眼所见，以此显示他对部下的信任，让他们知道他已看到他们在勤奋工作，取得成果并全力以赴。
而当他的部下表现不佳或出现差错时，优秀经理会轻轻拍拍他的肩膀，告诉他们他自己也总是出差错或本该做得更好些，告诉他们他当部下时也犯过无数错误。
他告诉他们他仍然信任他们。
优秀经理信任部下的原因是他相信自己。
他在自己身上看到了部下的那些弱点，也在自己身上看到了他们的那些长处。
他相信，实际上也知道自己一直在尽力而为。
他相信，实际上也知道他的部下同样在竭尽全力。
否则的话，他会马上遇到这个问题。
没有人会承认自己没有尽力。
如果对“尽力”的看法有所变化，优秀经理会与有关人士一起探讨这些不同之处。
行动
扪心自问：
“我的部下是不是信任我？
”如果你回答不出，他们很可能并不信任你。
这可能是由于你不相信他们。
再问问你自己，“我是不是相信班子内的每一位成员？
”如果回答是否定的，或者其中有一个你并不信任。
那么问题就严重了。
最好与你最信任的部下商量，然后召见你所不信任的那个人看看问题何在，探讨一下你为何不信任他或她（或者说为什么你认为他或她未尽心尽力）。
不要责备对方，而只是慎重地探讨问题所在。
舍此别无他法。
问题
你是不是认为你的上司是一位优秀经理呢？
如果不是，原因何在？
如果你相信自己，那么就正视问题，帮助你的上级。
职业经理人的成功之道（十三）：
上司
不要忘记，你的上司同你一样也是人。
有的时候，你可能并不这样认为，但你的上司的确也是人。
他（或她）有感情，有疑虑，有问题。
不管你信不信，你的上司也会经常想起你。
你上司肩负的担子很可能超过了你的想象，并很可能还在分担你的负重。
你可能认为你的上司优柔寡断、冷漠、不近人情。
但是，你应该理解，他（或她）所承受的压力是你觉察不到或无法正确估计的。
优秀经理不会投人所好，但是他会尽力帮助自己的上司，决不会见死不救。
优秀经理尊重上司的威信，尊重他可能是经过艰难奋斗才身居要职的事实。
优秀经理会力图尽可能多地分担上司的重负。
他会自愿地为上司做事。
而且，在向上司汇报问题时，优秀经理不会忘记伴以解决这些问题的明确建议。
优秀经理完全忠实于自己的上司。
尽管他知道上司远不是完美无缺的，而且有时虽不能说无能，但总有点欠缺（所有的上司都可能是这样），但是你会发现，一个优秀经理永远不会在背后说上司的坏话。
如果他对上司有什么抱怨的话，他会对上司本人（而不是其他什么人）直接提出，就此问题进行坦诚布公的辩论。
优秀经理为上司兢兢业业地工作，对所应该做到的事尽心尽力。
他从不试图嘲弄上司，对他横加挑剔，或使他出丑露乖。
优秀经理不会抱怨上司的失败，也不会在上司作出愚蠢主张时揪住不放。
优秀经理或许会力图劝阻上司作出某项决定，但决定一旦作出，优秀经理会通情达理地接受决定，并且全力以赴地支持。
优秀经理所寻求的与上司的关系是一种公开、坦诚、支持与信任的关系。
行动
坦诚地回答下述问题：
你与上司之间存在什么问题吗？
你与他（或她）是否讨论过这些问题？
你是否曾投身处地地为上司着想过？
你是否从不在背后抱怨你的上司？
你是否完全忠实于他（或她）？
你是否尊重你的上司？
如果你的回答是，你与上司的关系有严重缺陷，那么就应该安排时间去见见上司，与他讨论一下。
在见上司之前先对上述问题的答案仔细地作些准备，不必担心失去自己的职务；坦诚务实地去解决问题比故意躲避不去解决强似千倍。
如果你觉得上司会因直言面陈而将你辞退，那么不管怎样，你已麻烦重重。
记住
优秀经理对他的上司忠心耿耿。
职业经理人的成功之道（十四）：
上情下达
听取情况介绍，作出情况介绍，而且要简明扼要。
上情下达的原则是很重要的。
人们担心存在这样一种危险，即以另一种官僚主义制度来取代一个关键的管理任务。
经理不再将向部下介绍情况视作他们的任务
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