审定泸州老窖蓝瓷精品头曲年度区域市场企划推广项目方案.docx
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审定泸州老窖蓝瓷精品头曲年度区域市场企划推广项目方案
泸州老窖蓝瓷精品头曲年度区域市场企划推广项目方案
一、深圳市场特点分析与机会
深圳经济环境分析
2008年度金融危机影响了深圳地区的众多加工业，2008年1—11月深圳共有1200多家企业倒闭，倒闭类型主要为劳动密集型企业。
经济危机造成了众多人想象的压力，导致消费意识紧缩。
危机中众多的企业获得了提升，企业家更加重视品牌，提升管理系统，重视营销理念。
洗牌后留下的就是更加适应国际潮流的企业，企业不在大小，主要在于专业。
现在的环境已经不仅仅是资本运作时代，而是要求企业具备综合素质，不具备综合素质的企业要求能够实现专业项目外包，在发挥长项解决短板的过程中实现市场的强势竞争并取得多赢的发展。
深圳白酒市场竞争格局
深圳市2007年白酒销售21亿元，2008年白酒销售24亿元。
其中零售价在30元以上中高端产品占80%以上。
广东市场具备独特的特点。
品牌产品实现落地的较少，泸州老窖2008年完成了2.47亿的厂价销售。
其他名牌产品销量较弱。
1997年度孔府家、贵州醇为主要热销品牌，零售价位在13—18元。
古绵纯1998年介入深圳市场，在2000年形成热销，零售价位在30—33元。
泰山特曲在2000年形成热销，零售价位在36-39元。
皖酒王在2002年热销，零售价位在46元。
诸葛酿在2003年热销，零售价位在48元，二代、三代零售价位在60元左右，高炉家在07年热销，零售价位在68~78元。
本团队通过为期10天的市场调查，调查对象：
分销商20家、二批商20家、K/A30家、B类超市50家、名烟名酒店100家、A类酒店30家、B类酒店60家、C类酒店100家、夜场15家。
竞品格局分析如下所述。
竞品通路利益分析表：
产品
经销价
分销价
经销加价率
二批价
分销加价率
终端价
零售价
零售加价率
古绵纯
33.5
33.5
35
38--39.8
8.6-13.7%
皖酒王
36
36-39
2.8%
38--42
43—52
13.2-23.8%
诸葛酿
43-45
45-48
4.6-6.5%
48--51
55—68
14.6-30.7%
高炉家
52--55
52--55
60--62
68--78
13.3-25.8%
分销商诉求
分销商依靠皖酒王、高炉家等品牌实现销售带动。
但所有的分销商普遍认为毛利点低，只能维持基本运营费用。
如果泸州老窖蓝瓷精品头曲品牌能够保障产品毛利率并能够形成良性销售，愿意实现合作。
国营企业的结构缺陷
国营企业不能实现深度操作的主要原因在于体制的限制，每个厂家的品牌都有足够的推动力，品质都十分过硬，但是人力资源的投入限制导致市场介入不能形成有效的带动。
一个大厂家在广东省投入1—2个人，能够有经销商参与合作已经不是易事。
从而能够给予众多小品牌以进入市场的机会。
机会分析
金融危机的出现，使得众多商家对于竞品的出现表示出了麻痹态度，国营大厂中国八大名酒的精耕细作，这是“天时”。
竞品不能够为分销商创造足够的利润空间，各分销商对我们的出现表现出强烈的欢迎态度，这是“地利”。
我们的营销团队的垂直管理实现了低成本沟通和专业化操作，这是“人和”。
天时、地利、人和三者具备，正是我们实现深圳市场操作的良机。
二、泸州老窖蓝瓷精品头曲品牌规划
产品
产品定位
泸州老窖以“浓香鼻祖”著称于世，泸州老窖厂家以“国窖、特曲、头曲、二曲”为主要老窖产品。
蓝瓷精品头曲作为头曲中的中段酒质，保障了品质的优秀。
本品特点是香气内敛，曲味较淡，正是符合广东市场的一款少有的产品，同时能够满足专业品酒人士的挑剔要求。
这即跳出了曲酒的酒质限制，又保留了泸州老窖根本的优秀品质，这是目前广东市场极其缺乏并受消费者需要的酒。
蓝色在心理学中代表永恒、沉静、理智、诚实、友爱。
蓝色是天空和海洋的颜色，代表了博爱和广阔。
金黄色在心理学中代表灿烂、辉煌、收获，在传统文化中代表财富、权利、荣华和骄傲。
黄色和蓝色配合，代表了美丽、清新和高雅，是贵族组合颜色。
瓷器是高档生活元素。
是现代众多白领商业人士政界人士的传统需求，是地位与身份的象征。
瓷器虽然造成了产品价格的上升，但却是有效突破销售价格过百的拐点有效支撑因素。
当人们在生存阶段为了追求数量而需要透明瓶型从而实现了消费的放心过程，现在却能够在瓷器生活的消费中满足了消费的销售过程，这是消费心理从数量向质量的飞跃，这正是马洛斯的五个需求理论的完好证明。
市场定位
深圳消费者的消费能力在逐渐增加，他们期待性价比较高的产品。
他们需要既是名牌又能带来尊严的酒提高生活档次和层次。
本款酒的出现，符合蓝海战略定位，是目前竞品的真正送葬者。
蓝色瓷器精品生活元素，为浮躁、夸张的深圳送来主旋律，让人们体会内心深处的真正的自我。
泸州老窖蓝瓷精品头曲通路利益分析
产品
经销价
分销价
经销加价率
二批价
分销加价率
名烟名酒
二批加价率
超市价
零售价
零售加价率
52°头曲
33
68
115%
72
5.8%
78
8.3%
90
118
51%
45°头曲
32
66
106%
70
6.1%
75
7.1%
86
108
44%
38°头曲
30
63
110%
65
3.2%
68
4.6%
78
98
44%
泸州老窖蓝瓷精品头曲经营理念
兄弟之间，坦诚相见
今天喝个坦诚酒
我们的操作理念就是实现人们之间最真挚的那份坦诚，我们推崇诚信、友爱、真诚。
我们的生活不是在演戏，我们不是低档的戏子，我们的生活是快乐的，是真实的。
我们能够得到那份真诚。
在完成铺市的基础上，我们围绕着“坦诚酒”做所有的营销推广工作，所有的努力都是打造这个诉求。
经过时间积累，我们将“坦诚酒”文化变成深圳文化，“今天喝个坦诚酒”的口号必将响彻深圳，广东。
三、深圳市场目标规划
目标推进规划分析
项目生命周期
开拓期
成长期
成熟期
衰退期
目标件数（箱）
2万
5万
8万
10万
20万
30万
40万
50万
20万
10万
件盈利（元）
50元
60元
70元
65元
65元
90元
100元
80元
30元
20元
盈利（元）
100万
300万
560万
650万
1300万
2700万
4000万
4000万
600万
200万
绩效考核
月度考核，季度平衡。
3万件目标分解样板
项目区域
罗湖
福田
南山
宝安
龙岗
盐田
光明新区
合计
销售任务
6000
6000
5000
6000
6000
1250
1250
31500
有效终端
100
100
100
200
200
50
50
800
有效终端年销售标准
60
60
50
30
30
25
25
经过系统分析、重点讨论作为重点品牌今年的销售争取目标为50000件。
能否达成销售目标，主要看双方配合是否到位。
四、直控终端的管理模式
（一）城市经理的作业流程（见表1）
时间
工作流程
工作要求
工作内容
8：
00----8：
30
拜访准备
（早会）
1工作重点；
2节奏
3气氛
4包容大家
5专业培训
6达成有效沟通
1明确任务和推广活动；
2明确上级委派的工作重点；
3合理安排拜访路线并确认；
4向物流配送了解昨天送货及客诉的处理情况；
5准备客户资料卡样品宣传名片等拜访工具；
6必要时预约客户；
8：
30---16：
30
拜访客户
（铺市）
1线路管理
2时间管理
3品牌管理
4销售任务达成
4市场动态资料收集
5客情维护
1形象建设
2布置广宣品；展架货架产品陈列，进行产品生动化；
3清点及转换库存，确保产品上架，单品品项齐全；
4客户投诉处理；
5推销说明（新产品上市，促销，活动等）；
6按定单，明确产品品类，数量及要求到货时间；
7了解竞品动态；
8运用记录卡登记库存，客诉定单及市场信息；
9维护客情，安排人脉项目管理；
10达成销售
16：
30--18：
00
处理
（下单）
1详细填写各项数据；
2注明注意事项；
3快速、准确、高效；
4文件分类；
5库存管理；
6档案管理
1将订单送到经销商；
2向客户反映客诉求，市场动态及服务要求；
3向拜访未遇到的客户用电话再访；
4检查库存的产品宣传品等库存和使用情况；
5向经销商了解分销商要货及其他市场信息；
6向区域经理汇报工作反映问题寻求疑难协助等。
（二）市场维护各阶段工作重点表
项目阶段
铺市阶段
形象建设阶段
竞争阶段
品牌管理阶段
备注
工作
内容
㈠团队组建。
配置渠道经理，招聘促销员。
㈡贯彻企业制度，管理表格、基本技能培训。
㈢渠道销售价格设计，动销设计。
㈣市调修正，完善市场动态资料库，修正营销预算。
㈤经销商网络铺货、分销建置。
㈥制定时间推广计划书。
㈦商超网络介入。
㈧餐饮、夜场终端网络介入。
㈨制定竞争策略。
㈠提高产品进场、专场数量。
有效终端建立。
㈡商超、名酒店品项管理。
㈢KA/A类卖场实施促销活动。
㈣县级市场建设。
㈤第三梯队建设化㈥贯彻各层面技术营销，实现渠道控制。
㈦绩核考核时间推广计划。
㈧实施区域性促销活动。
㈠实现渠道控制，终端控制。
㈡KA/A类卖场实施促销活动；
㈢二线市场联动。
㈣终端竞争策略。
㈤第三梯队提升。
㈥品牌竞争策略。
㈦落实策略营销，深化技术营销。
㈧分销建制完成。
㈠确立优势品牌地位（72%），赢取利益。
㈡整合营销团队。
㈢整合营销渠道。
㈣树立企业文化。
㈤完善营销模式。
㈥提高核心战斗力。
培养内部精英。
基础工作决定上层建筑质量。
动态营销，权变管理，因地制宜，因势利导。
实现量化管理。
工作
核心
㈠资料库完善，营销预算；
㈡三个定位；
㈢时间推广计划；
㈣建设基本分销渠道；
㈤公司备案。
㈠落实时间推广计划；
㈡提高终端数量和质量；
㈢实施绩效考核；㈣优化第三梯队结构。
㈠实施深度竞争；实施竞争策略；
㈡实现渠道控制。
完成网络建设。
㈢确立产品形象。
㈠整合营销；
㈡定型企业文化；提升团队核心战斗力；
㈢新品导入。
㈣占据主导份额。
各阶段交叉作用，抓住核心，作好辅助。
绩效
考核
㈠市调资料库；
㈡营销预算；
㈢岗位报表；
㈣岗位目标。
㈤铺市率；
㈥执行力。
㈠终端客情；
㈡费用投入有效率；
㈢品项管理；
㈣时间管理。
㈠市场份额；
㈡竞争能力；
㈢渠道控制率；
㈣产品形象。
㈠团队精神；
㈡人员素质；
㈢企业文化。
绩效考核是唯一的管理工具。
考核
部门
经销商；品牌经理；事业部经理；销管组。
经销商；品牌经理；事业部经理；销管组。
经销商；品牌经理；事业部经理；销管组。
经销商；品牌经理；事业部经理；销管组。
协调就是效益。
（三）市场调查，建立动态数据库
我们的首要任务是进行客户详细资料的摸底调查，在统计经销商的客户资料的基础上，进行亲自调查，区域内所有潜在客户罗列出来，登记客户的资料卡。
终端类型：
酒店、商超、烟酒店、企事业单位；
建立终端资料库：
1.客户基
升级会员 