《神州数码绩效管理规范20版》.docx
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《神州数码绩效管理规范20版》
神州数码绩效管理规范2.0版（FY09）
神州数码（中国）有限公司
神州数码绩效管理规范2.0版
2009年5月
神州数码绩效管理规范2.0版2009年5月
第一部分神州数码绩效管理规范的制定原则
一、目的
为规范神州数码集团干部、员工的试用期管理、季度考核与年度综合考评管理体系，筛选、持续培养、激励、保留一流人才,实现一流人才与企业的共同成长，特制定本管理规范。
二、适用范围
本管理规范适用于神州数码集团总部和下属全资SBU的全体干部、员工。
三、组织与职责
1、集团人力资源部
1）负责制定和修订干部、员工的考核、考评管理规定
2）研究并向各SBU和平台提供考核、考评方法、工具和E－HR的共享服务和支持
3）负责指导和监控SBU、大区平台干部、员工的考核、考评的执行情况
4）负责集团职能人员考核、考评的实施
2、SBU人力资源部/大区平台HR
1）按照集团干部、员工考核、考评管理规定，指导并监督所负责组织人员的考核、考评的执行
2）为集团人力资源部提供干部、员工考核、考评的信息支持
3、上级领导或指导人
作为干部、员工考核、考评管理的责任人，负责指导下属制定绩效与能力提升计划（包括试用期的工作、学习计划），监控下属绩效执行，对下属进行考核与考评，面谈反馈等。
考核人对被考核人的绩效负责，因考核人违反《神州数码绩效管理规范2.0》而引起的额外劳动争议赔偿金由考核人个人承担。
四、附件
《5级干部和员工年度综合考评反馈信》
《6级及以上干部年度综合考评反馈信》
第二部分神州数码新员工试用期管理规定
一、试用期考核等级及其定义
等级
定义
优秀
新员工能够高于标准要求完成月初的工作、学习计划
合格
新员工能够按要求的标准完成月初制定的大部分的工作、学习计划
不合格
离工作计划或学习目标的要求相差较大，不能胜任岗位的要求
二、试用期考核管理
1、试用期考核周期
Ø应届生：
试用期为入职后的头三个月。
试用期管理分为两阶段进行，入职后的首月为第一阶段；入职后的第2－3月为第二阶段；
Ø社招人员：
试用期为入职后的头两个月。
试用期管理分为两阶段进行，入职首月为第一阶段，入职第2-3月为第二阶段。
2、考核流程
1）制定计划
Ø第一阶段：
新员工入职一周内，指导人为其在系统中制定本阶段工作、学习计划
Ø第二阶段：
入职第二阶段的前10天内，新员工与指导人沟通后，由新员工在系统中填写本阶段工作、学习计划；
2）试用期考核
Ø第一阶段考核：
第一阶段结束时，指导人根据新员工的学习、工作情况对其进行评价。
指导人评新员工为“不合格”，须征得其直接上级同意。
Ø第二阶段考核：
第二阶段考核为试用期整体表现的最终评价，须在试用期结束的前3天完成。
对试用期不符合任职要求人员劳动合同的解除流程，须在试用期结束前完成；
a）指导人根据新员工试用期间的表现进行评价，直接上级进行终评
b）应届生劳动合同的解除须事业部总经理批准同意。
3、考核结果的应用
1）社招人员任一阶段“不合格”，则解除劳动合同；
2）应届生“不合格”，则可根据情况选择调岗、延长试用期到6个月（须在到3个月时书面通知并让应届生签字）或解除劳动合同；
图一新员工试用期考核管理流程图
第三部分神州数码季度考核管理规定
一、考核等级及其定义
等级
定义
优秀
取得杰出的绩效成果,业绩明显高于其它人
良好
完全达到季度初设定的绩效要求
需要改善
与季度绩效目标相比，没有完全达到绩效目标的要求，或者运用知识和技能完成工作的能力有待于提高
不合格
离绩效目标的要求相差较大,或不能利用所需知识和技能来履行工作职责
二、员工季度考核管理
1、考核规则
Ø被考核人的考核结果由分数和等级组成；
Ø被考核人的KPI考核分数<95分，不能评为“优秀”。
Ø被考核人的KPI考核分数>80分，不能评为“不合格”。
Ø各SBU销售、研发类等人员的考核分数与考核等级对应的具体办法，可依照以上规定，也可由各SBU自行规定，但须报集团人力资源部备案；
Ø新员工试用期结束日期若在季度的头两个月内的，则必须参与本季度考核；试用期结束日期若在季度的第三月，可由各SBU的直线经理自行决定该员工是否参加本季度的考核（需HR建表头并创建考核表）。
2、系统内考核人员的绩效考核流程
1）制定计划
Ø考核人在季度首月的20号前，在系统里为被考核人建当期的考核表；
Ø考核接口人负责将指标销售类人员的业绩指标导入考核系统。
2）季度考核
Ø系统管理员在下季度开始后，邮件跟催各状态下的考核表按时间要求流转；
Ø被考核人在下季度首月5号前完成自评；
Ø考核人在下季度首月的15号前，完成对下属的评分和写评语；
Ø考核接口人负责将销售类人员的业绩指标完成情况导入考核系统。
Ø考核等级评定人，须在每季度20号前完成被考核人的等级评定和写评语。
3）员工季度考核面谈与反馈
Ø考核等级评定人，有向员工反馈季度考核结果的责任
Ø季度考核面谈反馈的要点
a）考核等级评定人向下属反馈本季度绩效的达成及能力提升情况，指出工作中的亮点和不足
b）考核等级评定人帮下属分析导致工作不足的原因，明确待提升的能力，并制定能力提升计划
Ø对于考核为“不合格”的被考核人，考核等级评定人须在下季度首月结束前，在考核系统里打印出《考核面谈反馈信》给其签字，然后提交所在组织的人力资源部。
3、系统外考核人员的绩效考核管理
对于不适合在绩效考核系统中进行考核的人员（如：
研发项目类人员），SBU的HR报经SBU总裁和集团人力资源部审批同意后，可不在系统中进行季度考核，但必须遵守以下规定：
1）财年初，SBU将这类考核人员的考核周期、方法、工具、模板及激励兑现政策等材料报集团人力资源部备案；
2）财年初，SBU向集团人力资源部上报该类人员的业绩考核表；
3）考核等级评定人或负责考核与激励的人力资源管理人员，在每考核期结束时，须打印出考核为“不合格”员工的考核表和《考核面谈反馈信一》，在给其签字后，提交所在组织的HR部门；
4）系统外考核人员，仍需遵守考核结果应用的规定。
三、考核结果应用
1、考核结果为“不合格”，须提交考核人及被考核人签字的反馈信；
2、考核结果为“不合格“，须给予被考核人相应的培训或安排调岗；
3、连续两次考核结果为“不合格”，解除劳动合同；
4、销售人员的业绩工薪的计算，须严格依据季度考核中的分数进行；
5、财年内，考核为“不合格”一次，或出现“需要改善”两次及以上者，年度综合考评不能得A；考核结果出现“不合格”两次（不连续）者，年度综合考评不能得B及以上；
6、上财年综合考评为“D”，且本财年第一季度考核为“不合格”的人员，须与之解除劳动合同；
第四部分6级及以上干部年度综合评估管理规定
一、适用范围
本规定适用于神州数码下属各子公司6级以上全体干部。
二、年度综合评估等级及其定义
评价
考核
D
C
B
A
1
当年业绩超额
发展潜力弱
当年业绩超额
发展潜力一般
当年业绩超额
发展潜力良好
当年业绩超额
发展潜力高
2
当年业绩合格
发展潜力弱
当年业绩合格
发展潜力一般
当年业绩合格
发展潜力良好
当年业绩合格
发展潜力高
3
当年业绩不合格
发展潜力弱
当年业绩不合格
发展潜力一般
当年业绩不合格
发展潜力良好
当年业绩不合格
发展潜力高
4
当年业绩差
发展潜力弱
当年业绩差
发展潜力一般
当年业绩差
发展潜力良好
当年业绩差
发展潜力高
三、年度综合评估管理
1、评估原则
1）以当年业绩及发展潜力（核心价值观+领导力）两个维度作为年度评估依据
2）年度业绩考核（用于激励兑现）
Ø营销类干部（有明确量化指标考核的）以年度KPI得分直接转换为年度业绩考核的结果
Ø职能及技术类干部（没有明确量化指标考核的）如果是年度考核，则以年度KPI得分直接转换为年度业绩考核得分参考，如果是季度考核，则以四季度KPI平均分为年度业绩考核得分参考，再进行同级别排队
等级
KPI得分（有明确量化指标考核的，按绝对值）
KPI得分（没有明确量化指标考核的，按排队）
1
KPI≥100%
20%
2
80%≤KPI≤100%
40%
3
70%≤KPI≤80%
35%
4
KPI≤70%
5%
3）年度干部评价（用于个人发展）
Ø绝对值＋排队的方式
首先进行排队，价值观和领导力均分成好（前20%）、中（中60%）、差（后20%）三个等级；
在排队的基础上，以绝对值进行修订。
如果一个评价群体内的等级分数都集中在3.75分以上，则全部人分布在中、好的区域；如果都在3.75分以下，则全部人分布在中、差的区域
Ø比例控制
A
10%
B
60%
C
20%
D
10%
4）否定因素：
Ø考核因素：
季度考核“不合格”一次，或者出现“需要改善”两次及以上者，本年度考核等级不能得1
季度考核“不合格”两次（不连续），本年度考核等绩不能为2及以上
Ø有违反公司价值观行为的干部，本年度干部评价不能评为A；
2、评估方法
Ø业绩考核成绩：
以集团统一数据口径为要求；
Ø价值观+领导力：
干部述职报告+360度网上评价+圆桌会议；
Ø圆桌会议参会人要求：
被评价者的上级、被评价者上级的上级、子公司企划办主任、子公司/大区人力资源负责人、集团人力资源部（参加子公司7级以上干部圆桌会议）
3、面谈与反馈
1）上级有向下属进行评估结果面谈反馈的责任
2）年度综合评估的面谈反馈要点：
Ø被考评人本财年的业绩达成及360评价情况，工作中的亮点和不足
Ø导致工作中不足产生的原因，沟通确定待提升的能力
3）对年度综合评估象限为“C4”、“D3”、“D4”的员工的面谈与反馈
Ø须打印出《干部年度综合评估反馈信》并让被考评人签字后，提交所在组织的人力资源部（7级以上提交集团人力资源部）
4）时间要求：
对“C4”、“D3”、“D4”象限的干部，年度综合评估的面谈反馈截止时间为当财年的3月31日；
其他象限的干部年度综合评估反馈截止时间为下财年的4月30日。
4、考评结果应用
1）薪酬激励
销售类干部浮动工薪、奖金发放依据业绩考核结果；
非销售类岗位、各子公司的年终奖金发放依据年度业绩考核结果。
2）是下一财年任命的重要依据
a）有如下行为之一的干部，落在“争议”象限的，不能提名继续任用
i.违反公司“天条”；
ii.捏造和歪曲事实、散布谣言或以其他办法煽动扰乱公司秩序的；
iii.受到过两次公司级通报处分或三次部门级通报处分的；
iv.严重失职、弄虚作假（包括业绩上恶意做假）、营私舞弊，对公司利益造成较大损害的；
v.被依法追究刑事责任的，劳动教养、强行戒毒的；
vi.其他严重违反公司规章制度的。
1.业绩未完成，落在“争议”象限的（指C3、B4、A4），符合下件条件之一者，可以申请提名继续任用：
业绩未达成的主要原因是因为客观形势发生不可抗力的变化，而非主观原因造成的；
是第一年负责创新业务或从事新业务探索，业绩虽未完成，但没有突破公司要求的边界底线的；
经营面整体正常，因为遭遇突发事件造成业绩未完成，过程中，积极地、尽最大努力去解决的；
b）如下一财年拟任用“争议”象限的干部，须正式向有审批权限的上两级领导提交书面提名申请，并设定明确试用期限，试用期间，任命为“代“（干部任命审批权限详见《神州数码干部任免规范2.0版》）
3）资源倾斜
公司所有激励资源（晋升、薪酬待遇、培训机会、梯队培养对象等）向年度综合评估象限为“A1”、“B1”、“A2”的员工倾斜。
第五部分5级干部及员工年度综合考评管理规定
一、适用范围
本规定适用于：
1、神州数码下属各SBU的5级经理
2、神州数码当财年7月1日前入职的所有正式员工
二、年度综合考评等级及其定义
等级
定义
说明
A
顶级贡献者
取得杰出的成果,业绩明显高于其它人，神州数码价值观的表率
B
扎实的贡献者
始终如一地实现了目标也满足了工作期望，工作可靠
证明其具有适当的知识技能有效性和积极性
C
最低标准，需要改进
与他人相比，没有充分执行所有的工作职责,或者虽执行了职责但水平较低或成果较差并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能有效性和积极性，需要改进
D
不合格
不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需用的知识和技能，不执行工作职责
三、考评原则
1、以能力、业绩两个维度作为考评依据
2、以SBU为组织，各层级进行横向考评
3、根据SBU的业绩确定ABCD比例
Ø每财年综合考评工作启动时，由集团企划办根据SBU当财年业绩完成情况预测，确定各SBU的ABCD的比例
Ø集团人力资源部正式通知SBU的ABCD比例，SBU各层级综合考评必须遵循下达的比例
SBU业绩完成率
A
B
C
D
>100％
25%
60%
10%
5%
80－100％
20%
60%
15%
5%
60－80％
15%
60%
15%
10%
<60％
10%
55%
25%
10%
4、绝对值＋排队的方式
Ø绝对值指：
业绩成绩或分数
Ø排队是指：
考虑同组织中同级别的人员的业绩和能力的综合排名
Ø结合绝对值、排队、强制比例三个因素，来最终确定每个人员的综合考评等级
5、否定因素：
Ø营销类人员的关键业绩指标达不到100％的不能评为A，关键业绩指标达成不到80％，则不能评为B及以上等级
Ø有违反公司价值观行为的人员，本年度综合考评不能评为A
Ø季度考核出现“不合格”一次，或者出现“需要改善”两次及以上者，本年度综合考评不能得A
Ø季度考核出现“不合格”两次（不连续），本年度综合考评不能得B及以上
四、考评方法
1、具体方法：
Ø被考评人填写述职报告
Ø通过圆桌会议的形式（事业部/职能部门组织本组织的圆桌会议）确定ABCD
Ø对员工考评的考察要点：
KPI；能力（岗位技能、沟通能力、团队合作能力、执行能力等）
2、评估结果的审核：
部门
圆桌会议范围
部门终审签字
上级部门加签
SBU事业部
总经理室成员
事业部总经理
SBU总裁加签A和D
集团职能部门
总经理室成员
部门总经理
企划办主任加签A和D
区域平台
总经理室成员
平台总经理
区域总裁加签A和D
3、面谈与反馈
5）上级有向下属进行评估结果面谈反馈的责任
6）年度综合考评的面谈反馈要点：
Ø被考评人本财年的业绩达成情况，工作中的亮点和不足
Ø导致工作中不足产生的原因，沟通确定待提升的能力
7）对年度综合考评为“C”或“D”人员的面谈与反馈
Ø对于年度综合考评为“D”且其劳动合同距截止日期>半年，考评人进行考评结果面谈反馈后，须打印出《年度综合考评反馈信》并让被考评人签字后，提交所在组织的人力资源部
8）时间要求：
Ø“C”和“D”的年度综合考评的面谈反馈不得超过新财年的4月20日
五、考评结果应用
1、薪酬激励
1）非销售类岗位、各SBU的奖金发放应依据年度综合考评的结果
2）年度综合考评结果应用于调薪
Ø综合评估为C、D的人员，不进行工薪调整
Ø综合评估为A、B的人员，进行薪酬调整，原则上综合评估为A的人员调整比例比综合评估为B的大，具体调整示意如下：
Ø说明：
a）关键职位、一般职位：
由各SBU根据各自职位地图确定
b）X%为各部门根据当年总体调薪盘子确定的平均调薪比例
c）上述比例为示意图，部门可根据实际情况调整。
3）年度综合考评结果应用于奖金分配：
在公司各个部门，技术人员及职能人员基本都是采用年终奖金和浮动工薪的方式进行年终激励的。
为保证公司激励优秀，建议奖金发放规则：
Ø综合评估A：
发放平均奖金的1.5倍或2倍
Ø综合评估B：
发放平均奖金（例如：
平均3个月奖金）
Ø综合评估C：
0-1个月奖金
Ø综合评估D：
警告
2、限制绩效差者内部流动
Ø年度综合考评为D,且劳动合同截止日期<=半年的，终止劳动合同；
Ø年度综合考评为D,且劳动合同截止日期>半年的，调岗降薪；
Ø连续两年综合考评结果为“D”者，解除劳动合同；
Ø本年度综合考评为“D”的员工，若下财年首季度考核为“不合格”，则解除劳动合同；
Ø对于第一次劳动合同即将到期的员工，若最后一个年度综合考评得“C”或“D”，则合同到期终止不再续签劳动合同；
Ø综合考评为A方可晋升；
Ø年度综合考评为D的，不允许跨SBU调动；
◆SBU的HR严格审查调出SBU人员，不允许得D的人员调出；
◆SBU的HR在接受其他SBU调入人员前，向原SBU的HR核对最近年度考评等级，不接受得D的人员跨SBU调入；
3、资源倾斜
Ø公司所有激励资源（晋升、薪酬待遇、培训机会、梯队培养对象等）向年度综合考核得A的员工倾斜
第六部分附件
《5级干部和员工年度综合考评反馈信》
填表说明：
1、本表由考评人在与被考评人面谈之前填写，并作为与被考评人面谈的依据；
2、面谈结束，并在双方（考评人、被考评人）签字后，由考评人提交纸质签字后的面谈反馈表给所在组织的人力资源部备案；
一、被考评人在本财年的成绩与不足（参照现在的工作任务、目标和职位说明书）
1、成绩：
Ø
Ø
Ø
Ø
2、不足：
Ø
Ø
Ø
Ø
二、被考评人的发展与提升建议。
（参照现在的工作任务、或者更高的发展要求，目前员工还需要提升哪方面的技能和能力？
如何提升？
）
三、被考评人下财年的调岗、培训安排
1、被考评人下财年是否需要岗位调整，调整的具体岗位是什么？
2、是否需要给被考评人在下财年安排培训，培训的具体安排是什么？
四、备注（如果还有其它事项或被考评人对反馈面谈的问题有任何建议与意见，请写入备注或作为附件。
）
被考评人意见：
时间：
年月日考评人签字：
时间：
年月日
《6级及以上干部年度综合考评反馈信》
填表说明：
3、本表由考评人填写；
4、填写完毕后双方签字提交人力资源部备案。
一、考评成绩：
1、业绩：
2、360成绩：
总分，核心价值观，领导力
附：
《个人干部标准评价报告》
二、被考评人在本财年的成绩与不足（参照现在的工作任务、目标和职位说明书）
3、成绩：
Ø
Ø
Ø
Ø
4、不足：
Ø
Ø
Ø
Ø
三、对被考评人的发展或改进建议
四、备注（如果还有其它事项或被考评人对反馈面谈的问题有任何建议与意见，请写入备注或作为附件。
）
被考评人签字：
考评人签字：
时间：
年月日时间：
年月日
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