合伙人制度和合伙人说明学习剖析.docx
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合伙人制度和合伙人说明学习剖析
【合伙人福利】合伙人制度和合伙人说明学习!
一、什么是合伙人?
二、合伙人的七大模式?
三、合伙人的三大作用和六大价值!
四、合伙人的七大天条!
五、合伙人的成功案例
六、合伙人福利
什么是合伙人?
从法律意义上来说,合伙是相对于公司制来说的。
合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润,合伙人即为公司主人或股东的组织形式。
其主要特点是:
合伙人共享企业经营所得,并对经营亏损共同承担无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营,也可以由部分合伙人经营,其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。
而对于雇佣制来说的合伙人制,是从企业管理角度来说的。
合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制,转变职业经理人的身份,实现利益共享、风险共担的创业机制,为人才提供创业平台,帮人才实现人生价值。
合伙人的七大模式
1、【项目跟投合伙人】
万科模式,分公司核心团队跟投项目,员工出资比例控制在5%,不同级别员工投资限额。
这种模式属于临时投资型合伙,项目结束,合伙人团队解散。
所以,激励效果有限,容易造成员工投机行为。
2、【干股分红合伙人】
对于高级人才奖励合伙人股份,包括研发类骨干人才,销售类骨干人才,核心管理骨干人才等。
这种操作模式只聚焦高层员工,对于中层和基础骨干的激励不足,失败率很高,激励效果有限。
3、【小湿股合伙人】
公司分配一定额度的分红权,作为合伙人奖金池,让核心员工出资购买分红权,员工离开后合伙人股份自动失效。
这种操作模式容易造成员工坐享其成,搭便车,造成内部不公平,所以,激励效果有限,失败率最高。
4、【永辉合伙人】
店长与核心骨干员工成为公司合伙人,公司为优秀的合伙人设立合伙人虚拟股份或创业基金,有利于公司留住人才和公司业务扩张。
5、【品牌资源平台合伙人】
分公司,事业部在做合伙人变革,成为核心员工和管理团队成为事业合伙人,公司作为平台,提供品牌和资金支持,统一战略方向,合伙人与公司共担风险,共享利益。
6、【销售渠道合伙人】
电商时代,大区域代理商必死,碎片市场垂直渠道代理才是出路。
必须让核心销售人才,如大区销售经理作为公司区域合伙人,取代大区代理商直接服务碎片垂直市场客户,让核心销售人才成为合伙人,让销售人才在公司平台创业,成为小老板,公司做大老板。
这是变革的必然趋势,引爆员工动力,公司业绩倍增!
7、【华为全员合伙人】
目前最先进的合伙人操作模式,员工不必出资,但必须出力,采取华为工分制的优化工具——品牌分衡量员工的业绩贡献和文化贡献,根据贡献品牌分奖励合伙人虚拟股份。
适合中小型企业建立全面的激励系统,建立全员合伙人制度,实现五级合伙人。
这种模式成为合伙人品牌分运营管理模式.
合伙人的三大作用
1、提升执行力:
通过合伙人品牌管理激励系统,能培养核心员工的事业心,主人翁精神,能使得公司制度和文化有效落地。
让核心员工操心,必须让核心团队操心,才能让老板放心!
2、留住人才,提升员工忠诚度:
极大提高员工忠诚度,提供工作效率,员工工作效率至少提升20%,减少冗员,挖掘员工的智慧,提升员工奉献精神,人人都是事业的主人。
3、提升企业利润:
建立科学的价值创造体系和利益分配体系,激发员工不断提升业绩,提升收入,公司提升利润。
合伙人的六大独特价值
1、【及时激励】即时激励员工,激发员工动力,培养员工主人翁精神,告别打工心态,留住核心人才。
2、【公开透明】以更客观的数据反馈对员工的评价,员工对评价的结果一般不会有太大的异议。
3、【竞争排名】竞争产生活力,每天、每周、每月都在合伙人排行榜排名PK,让员工你追我赶。
4、【挖掘智慧】让员工操心,员工能不断想办法给公司省钱,提高工作效率。
5、【提升绩效】将品牌分与绩效考核分结合,实现过程与结果的统一。
6、【提升文化】激发员工践行企业文化,提升员工归属感,成就感,激发员工向善。
合伙人的七大天条(第一条)—《投名状法则》
1,出钱规则(各出多少?
差额如何平衡?
股权如何划分?
)
2,出力规则(如何分工,谁干什么?
什么责任?
)
3,赚钱规则(赚谁的钱?
用什么去赚?
怎么个赚法?
)
4,执行规则(谁去执行?
怎么执行?
什么责任?
)
5,领导规则(谁来领导?
资本领导?
技术领导?
销售领导?
当赚钱的人和出钱的人不是同一个人时,谁当领导?
领导权多大?
集体投票权多大?
)
6,罢免规则(领导出问题怎么办?
战略出问题怎么办?
哪些事件发生才可以启动罢免程序?
)
7,退出规则(为不把矛盾扩大化,如何退出?
原股退出还是议价退出?
损耗成本计算标准?
)
合伙人的七大天条(第二条)—《翻脸法则》
提议、动议、附议、反对、弃权、表决的议事规则
1,战术失误处理规则(是换将还是换方法?
)
2,战略失误处理规则(是换帅还是换战略?
)
3,观点冲突处理规则(是投票平息还是专家平息?
)
4,人格冲突处理规则(是打架解决还是司法仲裁?
)
5,发生矛盾处理规则(是控制情绪还是找出问题?
)
6,矛盾升级处理规则(是团伙打架还是独立决斗?
)
7,撕破脸皮处理规则(是双双驱逐还是集体散伙?
)
8,相互动刀处理规则(快报案!
)
合伙人的七大天条(第三条)—《绝不合伙法则》
1,有诈骗经历的人不能与其合伙;
2,说话不靠谱的人不能与其合伙;
3,对父母不孝的人不能与其合伙;
4,言语之间眉飞色舞的人不能与其合伙;
5,参与帮派势力的人不与其合伙;
6,太讲哥们义气的人不与其合伙;
7,经常挑战社会规则和公共道德的人不与其合伙;
8,斤斤计较的人不能与其合伙;
9,喜欢抱怨的人不能与其合伙;
10,喜欢多嘴播弄是非的人不要与其合伙;
11,善于发现问题但从不主动解决问题的人不要与其合伙;
12,推诿、善辩、否认的人不要与其合伙;
13,有严重的极端政治倾向的人,不要与其合伙(玩什么都别玩政治,做生意,没人能玩得起政治)。
合伙人的七大天条(第四条)—《必须有一个法则》
1,最好有个年纪偏大但未必有钱的人;
2,最好有个思维活跃敢于突破的人;
3,最好有个沉稳扎实善于刹车的人;
4,最好有个勤俭节约善计成本的人;
5,最好有个口才不错说话靠谱的人;
6,最好有一个善于玩社会化网络的人;
7,最好有一个有三年销售经验的人;
(这不仅是你创业时需要找到的人,也是你生命里应该找到的人)
合伙人的七大天条(第五条)—《分赃法则》
1,以出资优先的分红规则;
2,以技术优先的分红规则;
3,以出力优先的分红规则;
4,以卖命优先的分红规则;
5,以年度利润的百分之五十分红,另五十做发展基金;
6,员工之间的分红规则;
7,员工之间的期权规则;
8,员工之间的奖励规则;
9,不可分资金的公益化处理规则;
合伙人的七大天条(第六条)—《散伙法则》
1,以兄弟名义合伙的散伙法则(烧掉烂帐,重头来过);
2,以哥们名义合伙的散伙法则(一顿痛哭,各找各家);
3,以朋友名义合伙的散伙法则(一杯老酒,各奔东西);
4,以生意名义合伙的散伙法则(一纸判决,一拍两散)
合伙人的七大天条(第七条)—《管理法则》
1,别打脸冲胖子,能苦则苦,办公条件先不讲究,节约成本;
2,能自己干掉的活就不要请人,请人更花钱;
3,必须要请的人,就要不惜代价一定请到;
4,先别像傻逼一样地追求品牌,而是要追求市场;
5,不要一上手就做一个系列产品,最后把自己死在系列里面。
6,一定是主打一款产品,单点突破,野蛮生长;
7,大多的时候,所有的领导都是干活的,必须冲到第一线。
8,不要一点小权在手,就摆出个领导的二逼架子,没人屌你。
9,用最快的速度给公司做成一个市场标签,让用户记住。
10,尘埃初定的时候,抽空给自己歇一歇,大家聊聊问题;
11,不差钱的时候,把合伙人中最笨的那个傻逼送去学习;
12,成功了不要志得意满,而是事事警惕,市场随时会让你死去。
13,公司有点样子的时候,快速融资快速做大;
14,融资的时候不要过于纠结股份而错失发展良机;
15,玩资本比玩产品要轻松一点;
16,玩平台比玩资本又更牛逼一点;
17,能做成平台就做成平台而不要迷恋自己的“产品”。
18,每一个资本家能活到最后的都不是傻子。
合伙人案例1:
小米合伙人
小米合伙人:
1月4日小米雷军在微博上晒出了小米2014年销售额以及手机销量成绩。
据悉,2014年小米公司手机共售出6112万台,增长227%;含税销售额743亿元,增长135%。
小米雷军除了互联网思维,还有他的独特的人才秘诀就是培养了一批事业合伙人!
不需要KPI,组织平扁化,提高运营效率!
小米的合伙制——独当一面的创始股东合伙人、初期员工的全员入股、充分授权与放手
对于小米的崛起速度,用一家神奇的公司也不为过,深入到小米的组织与人力资源创新去看,会发现小米把合伙人制掌握到精髓。
第一:
初期员工的股份合伙。
小米拥有8个各挡一面的合伙人,据公开资料显示:
雷军持股77.8%、黎万强持股10.12%、洪峰持股10.07%、刘德2.01%,典型的股份合伙制;而其余初创期的四十多名员工自掏腰包成为公司的初始股东。
第二、充分授权的扁平化组织。
小米合伙人班子各管一块,充分授权,各自全权负责自己负责的一块业务或职能,其他人不予干预。
而其组织架构基本是只有三级:
合伙人-和新主管-员工。
第三、一流人才的保障。
合伙人意味着共同的使命远景、共同努力、达成组织目标,因此对于合伙人的选择、员工的选择一定是找到最一流的人才,小米赖以成功的核心在于其合伙人队伍、人才队伍,靠的是有创新心态的靠谱的技能高超的人才。
用小米的话说:
“一个靠谱的工程师顶100个,最好的人本身有很强的驱动力”
小米的启示
找到最合适的伙伴,采取合伙人的方式充分授权,各管一块,实现了每一块的高效运转,就像乐高玩具一样,用这样的优秀合伙人组建出一个个美妙的“世界”。
也正是有了硬件、工业设计、软件、互联网等等模块的合伙人,才搭建出“软件+硬件+互联网”的小米公司。
平台型企业已经逐渐成为常态,由单一产品或应用的开发时代到多产品/应用组合的平台,甚至发展为商业生态型组织的过程,正诠释着商业社会的发展进步。
充分授权、给人才机会、内部创业等形式发育一块块的产品业务,打造平台型的企业成为未来竞争的常态。
对于传统企业中已经具有一定规模的非初创期企业来说,未来释放内部的人才能量、搭建内部创业平台、给足机制与授权,让合适的、优秀的人才一个个出来参与到内部创业中,才能打造平台企业,用以应对无数的即将崛起的“小米”公司。
合伙人案例2:
万科合伙人
万科的合伙制——利益与风险捆绑、自我革除赖以崛起的职业经理人制度
万科当年引入华润大股东,王石本人持股大大降低,从而实现了公司由个人控制转变为职业经理制度,正是这一制度引领了万科过去的快速发展与专业化能力;
而随着行业环境的恶化、公司规模的快速扩大,职业经理人制度的弊端不断出现:
KPI导向使得职业经理人习惯“赚快钱”、过度的专业主义而忽略问题本身、职业经理“天花板”问题、战略转型相关的业务部门在原有制度下奖金最少,甚至出现了面对面坐着却要通过工作邮件的形式进行沟通等等;
2010—2012年间,万科高管大量出走,三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开,甚至还引发了关于万科“中年危机”的大讨论。
在这个背景下,万科拟通过合伙人制度,来重新界定公司与员工的关系,防止优秀人才的过度流失,应对已经到来的新形式。
用万科总裁郁亮的话说:
“事业合伙人有四个特点:
我们要掌握自己的命运;我们要形成背靠背的信任;我们要做大我们的事业;我们来分享我们的成就。
”
万科的合伙人制改革是将雇佣制下的职业经理人机制进行革新,祛除雇佣制的弊端,在雇佣制共创共享的基础上增加风险共担,“共创、共享、共担”成为万科合伙人制的核心。
万科合伙人制的主要内容主要包含持股计划与项目跟投,未来还将打造生态链合伙人:
类别
适用人员
只要内容
项目跟投
一线公司管理层及项目管理人员
除旧改及部分特殊项目外的所有新项目,所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资,公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。
员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%
持股计划
一定级别管理人员以年终奖购买公司股票
公司董事、监事及高管,总部及地方公司一定级别以上的管理者参与持股计划;高管购买有下限、雇员购买有上限;深圳盈安财务顾问企业通过证券公司的集合资产管理计划,在A股市场共计购入0.33%的总股本
生态链合伙人制
产业链上下游
施工单位等产业链上下游企业对参与的项目进行一定比例的跟投