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创业指南创业团队管理

（创业指南）创业团队管理

创业团队管理

壹个成功的企业壹定有壹个优秀的团队，所以壹个公司的团队管理是否好直接关系到公司的发展。

对于团队管理我们得做到以下几点：

1明确什么是团队管理？

2制定良好的规章制度

3建立明确共同的目标

4营造积极进取团结向上的工作氛围

5团队管理的几个误区

团队管理的误区是指于团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆壹个团队。

常见的团队管理误区有以下壹些：

团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。

解决团队管理误区的措施：

*提高团队的开发能力

让全体成员分享所有关联的商务信息（商务秘密除外），而且要保证团队成员完全明白这些信息；强化团队发现问题和解决问题的能力；提高团队的整体决策能力。

*于经验教训中成长

如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员壹起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中能够学到什么。

不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，且让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

*避免短视行为

要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有壹个基本的认识。

团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到壹个决议对其他团队和整个公司会带来的潜于影响。

团队成员接受的全局观点越强，他们于做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。

*快刀乱斩麻的魄力

要想于当今时代保持壹定的竞争力，运营机构于决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误均会造成严重后果。

当决策完全陷入僵局时，应该提出这样壹个问题：

“今天不做决定会有什么样的后果？

”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？

”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。

*解决反抗和抵制情绪

技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导壹般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。

项目主管均应明白这壹点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力均集中于谈论如何实现项目目标上。

于这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。

*工作重点和工作能力

项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。

壹个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但且不继续获取和使用新知识的团队，也会于将来陷入困境。

团队的管理仍得于战略上下点功夫，以下是我们公司团队管理的壹些战略：

壹、了解团队运作

团队合作是所有成功管理的根基。

无论你是新手仍是资深管理人，对你而言，管理好团队均是重要且具激励性的挑战。

1.切记：

每位成员均能为团队作出壹些贡献。

2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。

3.切记成员间要彼此扶持。

4.将长程目标打散成许多短程计划。

5.为每个计划设定明确的期限。

6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。

7.努力和其它团队的成员建立强有力的紧密关系。

8.找壹位可提升团队工作士气的重量级人物。

9.时时提醒团队成员：

他们均是团队的壹份子。

10.将团队的注意力集中于固定可衡量的目标上。

11.利用友谊的强大力量强化团队。

12.选择领导者时要把握用人唯才原则。

13.领导者需具备强烈的团队使命感。

14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。

15.记住每位团队成员见事情的角度均不壹样。

16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。

17.密切注意团队成员缺少的关联经验。

18.应使不适任的成员退出团队。

19.找到能将人际关系处理得很好的人，且培养他们。

二、设立壹支团队

成立壹支团队是领导者的主要工作。

确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。

要以开放和公正无私的态度对待团队成员。

20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。

21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。

22.划的失败危及整体计划的成功。

23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。

24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员壹般。

25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。

26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。

27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。

28.赋予团队自己作决策的权力。

29.鼓励团队成员正面积极的贡献。

30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。

31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。

32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。

33.鼓励天生具有领导才能的人，且引导和培养他们的领导技巧。

34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见，和此相反，解释要坦白，理由要充分。

35.确定团队和客户经常保持联系。

36.以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。

37.想办法给新团队留下壹个实时的好印象，但切忌操之过急。

38.倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。

三、提升团队效率

团队要达到应有的效率，唯壹的条件是每个成员均要学会集中力量。

你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。

39.协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。

40.找出可建设性地利用冲突的方法。

41.记住要于工作中穿插安排娱乐调剂身心──这是每个人应得的福利。

42.若有计划出错，壹定要作全面性、公开化的分析。

43.如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政策”。

44.要求提出问题的人解决问题。

45.安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展。

46.使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。

47.保持团队成员间的熟稔，以易于沟通。

48.设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。

49.鼓励同事间自由的沟通活动。

50.建立最适合的通讯科技系统，且经常更新。

51.实施会议主席轮流制，让每个人均有机会主持会议。

52.尽可能多地授权给团队成员。

53.事先于会前发出议程，预留时间给和会者准备。

54.培养所有对团队有益的关系。

55.努力保持团队内外关系的均衡和平稳。

56.确定所有关联人士均能听到、了解好消息。

57.倘有麻烦于团队关系中发酵酝酿，要尽快处理。

58.安排团队和机构的其它部门作社交联谊。

59.找出你和“大佬”保持联系的最佳通讯科技。

60.要对你于团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。

61.谨慎分派角色以避免任务重复。

62.找寻建议中的精华，且绝不于公开场合批评任何建议。

63.壹定要找有经验的人解决问题。

64.分析团队成员每个人所扮演的角色。

65.脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。

否则，会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止。

66.公平对待每个成员才能避免怨恨。

67.确定团队成员真正有错之前，均须视他们没有错。

68.告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气。

69.尊重每壹位成员，包括那些给你制造麻烦的人。

70.避免和团队成员有直接的冲突。

71.记住采用对事不对人的处事态度。

72.确定整个团队均能够从解决问题中学习经验。

73.先选择完成壹些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。

74.确信团队成员皆了解团队中的其它角色。

75.计算品质的成本之前，先计算失败的成本。

76.针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。

四、为未来努力

为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之壹。

可运用壹些适当的技巧，推动团队向更大、更好的目标前进。

77.告知团队每位成员，于设定的标准中有哪些评量的项目。

78.确定所有改善措施及新订目标均持续进行着。

79.召开检讨会议前传阅所有关联资料及数据。

80.开检讨会时壹定要避讳人身攻击。

81.记住关系会随时间改变。

82.避开低估或忽视坏消息的陷阱。

83.每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了壹步。

84.倾听受训者关于训练课程的回馈意见。

85.找到有最好设备的最佳训练场所。

86.聘请顾问设立公司内部的训练课程。

87.利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划。

88.每位团队成员均必须参和设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识。

89.允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作。

90.确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标。

91.壹支没有“严峻”目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队。

92.设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。

93.避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。

94.指定某人监视市场上每壹个关联变化。

95.随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含于改变的范围内。

96.记住有某些人很害怕变革。

97.寻找能推动改革的团队成员。

98.每隔壹段时间作壹次生涯发展的评量。

99.记住：

鼓励团队成员即是于帮助团队。

100.和团队同事就生涯规划达成壹致意见，且给他们提供必要的协助。

101.团队解散后仍旧要和团队成员保持联系，因为你可能仍会和他们再次合作。

那么，如果战略已经部署好了仍能够从哪些方面加强团队的凝聚性呢？

下面是我们公司内部7个最重要的管理方法

壹、分权管理

分权就是转交责任，壹个上级不是什么决策均自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有壹定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担壹部分责任。

提高下级的工作意愿和工作效率。

因为参和责任提高了积极性。

上级能够从具体工作中解放出来，能够更多投入本身的领导工作。

二、漫步管理

漫步管理的意思是：

（尤其是）最高领导不埋头于办公室里而尽可能经常地让下属见见他--就像“漫步”那样于企业转悠。

企业领导从第壹手（直接从职工那里）获知，职工有什么烦恼和企业流程于哪里卡住了。

而且，上司亲自察见工作和倾听每个职工的话对职工也是壹种激励。

三、结果管理

上级把要得到的结果放于管理工作的中心。

于目标管理中给定的目标。

像目标管理壹样，更多的工作意愿和参和责任。

但于结果控制时不壹定要评价壹个下属，而能够是壹个部门或他所从属的壹个岗位。

四、目标管理

上级给出壹个他的下属要达到的（上级）目标。

例如目标为：

销售额提高15%。

各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的（下级）目标--提高产品销售。

上级则有规律地检查销售额变化的情况。

像分权管理和例外管理壹样：

提高工作意愿和参和责任。

此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。

五、例外管理

领导只对例外的情况才亲自进行决策。

例如壹个下属有权决定6%以下的价格折扣。

当壹个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：

这必须由上司决定。

同样是提高职工的工作意愿。

职工有独立处理工作的可能--减轻了上司的负担。

这个方法的实际困难于于：

什么是“正常”业务，什么是例外？

因此经常要检验决策范围。

六、参和管理

下级参和有些问题，尤其是和他本人有关的问题的决策。

例如调到另壹部门或外面的分支机构任职。

当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。

比如他们能够认识到调职的意义和信任其理由。

这样做能够提高对企业目标的“认同”。

七、系统管理

对确定的企业流程进行管理。

把企业作为壹个大系统，这个系统就像壹个电流调节系统似地运行。

对那些不断重复的活动有许多规定和指令（例如机器的开和关、更换和维修）。

因此这种方法主要用于工业企业。

将所有工作过程组织成通畅的流程。

许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。

领导者所要注意的只是，不要使企业内太“官僚主义”。