民营企业成长期内部控制体系的构建.docx

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民营企业成长期内部控制体系的构建

民营企业成长期内部控制体系的构建

【摘要】随着民营企业规模的扩大，加强企业内部控制已成为民营企业实现持续健康发展的必然选择。

本文在深入研究民营企业成长期内部控制问题的基础上，探寻如何构建民营企业成长期的内部控制体系。

　　【关键词】民营企业；成长期；内部控制

　　在我国经济日益走向市场化和全球化的今天，民营企业在国民经济的宏观格局中占有越来越重要的地位，民营企业为GDP总量的增长做出了非常大的贡献。

2005年，内资民营经济在GDP中所占比重约为50％，外商和港澳台投资经济比重约为15％-16％，两者相加约占65％，占到了GDP的大半江山。

“十五”期间，民营经济出口总额从2000年的亿美元增加到2005年的亿美元，增长约倍，年均增速％。

民营经济出口总额占全国的比重从2000年的％提高到了2005年的％，5年间增长了个百分点。

但是我们应该注意到：

有很多民营企业发展到一定阶段就“英年早逝”或停步不前，其主要原因是企业内部控制缺失或失效，一些民营企业采用了其他所有制企业的内部控制制度。

因此现有的内部控制制度不能有效地提高民营企业成长期的经营效率，不能适应民营企业长期发展的需要。

本文在深入研究民营企业成长期内部控制问题的基础上，探寻如何构建民营企业成长期的内部控制体系，以期对其他民营企业构建内部控制起到借鉴和参考作用，以便能够使后来者不再重蹈覆辙。

　　一、民营企业成长期内部控制存在的问题

　　家族式管理方式制约了民营企业的发展

　　内部控制环境是指对建立、加强或削弱既定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，包括管理人员的管理理念、董事会及其所属委员会、组织结构、职责划分、人力资源的政策与程序等，内部控制环境是内部控制发挥作用的基础。

民营企业成长期的内部控制环境比其他形式的企业存在的问题更严重，尤为突出的是：

家族式管理机制制约了民营企业的发展。

　　尽管家族式管理能够适合企业创立时期的经营环境，表现出了较大的优越性，如具有强大的凝聚力、组织层次少、结构简单。

在企业规模较小时，这种集权式领导能使企业主根据市场环境的变化迅速做出决策，并且决策一旦做出便立即实施。

由于决策迅速、行动及时，因此可以抓住稍纵即逝的商机。

但随着民营企业规模的扩大、经营领域的拓宽、技术层次的提高以及市场竞争的加剧，家族式管理的弊端日益显露出来。

大多数民营企业主集所有权与经营权于一身，企业决策权、执行权和监督权均由家族内部成员所掌控。

所有重大的决策都由民营企业主自己做出，主观性和随意性较强，有很多企业主仅仅靠自己的感性认识和传统经验来做决策。

因此，这种企业经营决策权由企业主本人垄断、用个人说了算代替科学的决策机制，由于缺乏科学性和民主性，会导致做出错误决策的风险较大，这对企业来说不可避免地会带来损失，尤其是企业规模扩大后，这种危险性就更大。

曾经辉煌一时的珠海巨人集团、“德隆”集团实质上实行的是“一个人说了算的机制”，集团董事会形同虚设。

在集团讨论重大决策时，坚持自己的意见，这种决策机制导致了巨人集团、“德隆”集团在辉煌一时之后沦为“昙花一现”。

　　风险意识淡薄、盲目追求多元化经营

　　随着市场经济的发展和企业规模的扩大，民营企业在成长期遇到的不确定因素越来越多，也越来越复杂，相应增加了民营企业成长期的经营风险和财务风险，而民营企业家的风险意识非常薄弱。

主要表现在：

民营企业在成长期为壮大企业的规模，盲目追求多元化经营。

民营企业在追求多元化发展的过程中，只看到了多元化经营所带来的分散风险作用和将企业规模做大的成就感，而忽略了企业的扩张与其资金实力、市场开拓及内部管理等方面存在的矛盾，也没有看到跨地区、跨行业乃至跨国的多元化经营是需要条件的，且多元化经营也不一定能满足企业分散风险的初衷，却可能导致财力分散、多项目、多风险。

　　一般而言，民营企业在成长期寻求发展的过程中，常会出现两种错误：

一是分散投资，分散投资使企业的有限财力不能集中使用，使原有的经营项目资金短缺，周转不灵，新项目难以形成一定的规模，多项目的经营能力和管理经验不足，使原有的竞争优势渐失；二是受过去的成功创业所惑，急速扩张，将日常运转资金大量投入新项目，“铺摊子，建规模”，致使民营企业成长期资金频频告急，银行贷款出现困难。

在成长期，相当一部分民营企业就失败于此。

他们对企业的财务状况过分乐观，盲目地进行多元化经营。

　　不重视内部监督与内部信息沟通

　　监督是在企业经营活动过程中评估政策、制度执行情况的过程。

内部审计是内部控制的重要组成部分，并且监督其他内部控制制度的执行情况，内部审计在内部控制中的地位越来越高。

民营企业在其创业阶段，为减少人员费用开支，基本不设置内部审计部门，随着民营企业的规模扩大，民营企业也应适时设置内部审计部门，有效监督其他组织的经济活动。

在我国民营企业中，除经济发达地区的一些民营企业中设有内部审计部门并发挥重要作用外，许多民营企业的内部审计没有独立性，形同虚设，不能有效地监督其他组织的活动，甚至有些民营企业根本没有设置内部审计部门。

　　民营企业在成长期规模不断扩大，由于企业内部各成员的管理理念和企业文化背景的差异，双边或多边交流出现问题在所难免，而民营企业的信息往往掌握在大股东手中，大股东与其他小股东存在严重的信息不对称。

大股东有时利用这种信息不对称为所欲为，严重侵害了中小股东的权益。

在民营企业内部股东与员工之间也缺少必要的沟通，使员工不能很好地领悟企业成长期的政策、措施，不能很好地为企业服务。

　　二、民营企业成长期内部控制体系的构建

　　我国民营企业应根据成长期自身的特点，建立适合自己特点的内部控制制度，从“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡，顺利进入制度管理阶段，完成家族式管理向现代企业制度的转换，从而实现民营企业的可持续发展。

为此，应主要从以下几个方面着手：

　　改革家族式管理模式，建立多元化的产权结构体系

　　我们知道，民企一个很突出的特点就是家族式管理，其所有权与经营权具有高度统一性，即往往都是老板说了算，很少由董事会集体决议。

这样虽能减少代理成本、节约交易费用，但是却非常不利于决策的制定和风险的防范。

因此，民营企业要发展壮大首先必须改革其管理模式，健全管理机构，厘清管理权责。

　　根据盖尔西克等的研究，世界500强企业中有40％由家族所有或经营。

尽管家族企业的平均寿命非常短，但杜邦、福特等大批世界顶级企业却都是从小规模的家族企业逐渐发展到今天大规模现代化企业的，而且并未改变由家族拥有的实质。

那么，是什么使得这些企业存活并发展壮大呢？

无疑，突破家族的束缚，形成现代企业制度是这些企业能有今天的主要因素之一。

　　要使民营企业管理科学，推行产权多元化是其重要的发展方向。

民营企业成长期产权多元化有三方面好处：

1.跳出企业自我积累资金的圈子，使资本能够快速增长；2.多股东参与决策，使董事会成员的能力互补，决策更谨慎，从而克服产权“独吃”，最终减少决策失误；3.多股东结构可以从企业体制上根本解决“内部人”控制问题，强化企业内部利益约束力度，使产权人格化、明晰化、合理化，有利于内部激励机制、监督机制和约束机制的形成，有利于完善企业内部组织控制制度。

民营企业实现产权结构多元化体系的方式有多种，如对外发行股票或者实现企业内部股份化、推行员工持股计划、采用绩效配股等。

　　当然，建立多元化的产权结构也不一定就是万能钥匙，在西方也同样存在许多独资的民营企业，其内部控制管理体系照样科学而完善。

因此，多元化的产权结构是基础，完善内部治理结构才是关键。

　　完善企业内部治理结构

　　很多民营企业中的内部治理结构由企业的投资者一人或一个家族承担，这种现象在一些大型的民营企业中也比较突出。

企业投资者既是董事长，又是总经理，甚至还负责监督部门，使企业中的责权关系不明确，控制体系不完善，导致决策无人制约、执行无人监管等。

　　企业内部治理结构是内部控制的硬件因素，不同的企业可能具有不同的经营活动内容，进而有不同的组织结构。

但是，就企业内部治理结构而言，任何企业都必须设置不同的责任层，分离设置不同的企业治理层次，并赋予不同治理层次相应的经济责任。

民营企业也不能例外，应该健全企业治理结构，明确各层次管理者的责权关系，特别是企业的决策层人员、决策执行层人员和监督及审计层人员，必须彻底分离，科学分工，杜绝高层管理人员交叉任职。

交叉任职的后果是董事会与总经理班子之间权责不清、制衡力度锐减。

企业主一人大权独揽，一人具有几乎无所不管的控制权，且常常集控制权、执行权和监督权于一身，并有较大的随意性。

因此，应杜绝这种现象继续存在下去。

　　引进职业经理人

　　随着民营企业的不断发展，企业的所有权与经营权逐渐分离，一个优秀的总经理在企业的发展中起着非常重要的作用。

在民营企业发展初期，由民营企业家担任总经理，但随着民营企业的不断发展，民营企业家的知识、技能都不能适应企业快速发展的需要了，在经营管理方面感觉力不从心时，必须考虑提高自身素质，考虑是仍然担任总经理，还是只做股东引进合适的职业经理人，以弥补自己管理方面的不足。

同时要适当下放一些权力给职业经理人，让他有一定的空间发挥自己的才能，为企业服务，并且采用适当的激励和约束机制，除了给经理人发工资之外，还应让经理人持有一些本公司的股票，这是一种比较有效的长期激励方式，同时民营企业应通过建立有效的内部控制制度，监督职业经理人的行为，防止其为了追求自身利益而损害企业的利益。

　　走出盲目多元化的误区

　　民营企业完成了资本的原始积累而进入成长期后，很多企业实施了多元化发展战略。

有许多民营企业本来有自己的主营业务、主要产品，且能为企业带来主要收益，具有较为稳定的市场前景和稳固的市场地位。

但是，在所谓“做大做强”理念的支配下，介入众多行业、失去主营业务，开发多种产品、淡化主要产品，结果必然是核心竞争力的削弱，从繁荣的顶端跌落下来。

　　以核心竞争力为基础的多元化经营能够进一步保证企业主营业务的竞争优势，进一步壮大企业的经营实力，为企业主营业务的不断发展提供支持。

核心竞争力是企业多元化的基础，因此，民营企业成长期多元化经营必须以保持核心竞争力为前提。

应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为企业追求的长期战略目标，并视为企业的生命。

建立在核心竞争力基础上的多元化发展战略能够在更高的层次上优化和强化企业的核心竞争力。

　　民营企业由于具有在决策效率等方面的天然优势，再加上其独特的企业家精神，因而比较容易成功。

但是，民企在做大后却往往贪大求全，偏离自己初始的产业发向，本末倒置，其最终结果就会像巨人、德隆一样。

如德隆在主业不突出和没有核心竞争力的条件下，盲目实施多元化扩张战略，结果并没有建立起除番茄酱外的任何产业优势，再加上德隆灰色的融资手段和高昂的融资成本，这种不计成本、好坏通吃的的盲目的多元化扩张，早已突破了企业多元化战略的临界点，其边际收益早已小于边际成本，因此其多元化发展战略的失败也就成为必然。

只有立足本业，将核心产业做大做强，我国民企才能真正发展壮大。

　　经过二十多年的发展，我国民营企业已经成为支撑经济增长、吸收就业人口、维护经济和社会稳定的重要力量。

“非公经济36条”的出台，说明国家对于非公经济已经从政策上的支持转到了制度上的保障，这些政策为民营企业在国民经济中发挥更大的作用提供了更广阔的施展空间和前所未有的良好时机。

加强企业内部控制已成为民营企业改善内部管理，实现持续健康发展的必然选择。

　　【主要参考文献】

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　　黄孟复，胡德平.中国民营经济发展报告[M].社会科学文献出版社，2006年.

　　陈少华.内部会计控制与会计职业道德[M].厦门大学出版社，2005.

　　张文贤，孙琳.内部控制会计制度涉及——理论·实务·案例[M].立信会计出版社，2005.

　　李亚.民营企业公司治理[M].机