案例分析：海尔的组织结构演变.doc

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案例分析：

海尔的组织结构演变

海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。

其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。

在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。

张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。

我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。

海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。

直线职能制结构就像一个金字塔。

下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。

直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。

这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。

到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。

其组织结构如图1所示。

这是一种分权结构的运作形式。

在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。

集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。

下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。

用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。

张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。

这正如前所述，实行事业部制，必须要有一个强有力的“中央”。

随着海尔的壮大，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。

结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。

在1998年9月8日的会上，海尔多年来的直线式“金字塔”管理结构彻底动摇，海尔人对此结构提出了质疑。

经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔开始动组织结构的第一刀：

把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。

这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部不再各自为政。

他们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被肢解。

初期易于控制，便于强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。

A直线职能式

总裁

职能经理

人事

营销

财务

研发

采购

A项目

项目经理

B项目

C项目

B矩阵结构

与职能部门矛盾太大

以项目小组为主，易于攻关，但

整合外部市场资源

物流

制造

商流

OEC

海尔文化

满足个性化需求的产品

个性化

需求信息

产品

C流程式组织

使每个部门、员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上，海尔文化、OEC管理是实施市场链和流程再造的基础。

图1海尔的组织结构变迁示意图

集团把所有的事业部业务流程分成若干项目小组，成立专门的组织结构调整小组。

项目小组有权力面对市场和用户，组织生产订单，而后的各事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程（从研发到销售）。

这在一定程度上是集团通过项目的形式把分散在各事业部的业务集中起来进行管理。

虽然，项目小组同样代表集团区开展业务，但它不是一个实体，职能松散，往往赋予项目管理部门的权力太大，彼此没有制约。

职能部门的人员要听命于他的头，如果有几个项目这个部门的头儿不愿意做，就会影响到项目的进展。

这种通过项目来捏合业务管理的模式也无法搭建信息平台，更不利于实现真正的市场链管理。

问题越来越突出，各个项目小组的问题又不统一，总部的统一管理职能及其乏力，于是，仅仅试运行几个月的矩阵式项目管理结构被废除了。

1999年8月，海尔开始BPR流程革命，成立超事业部结构，开始了组织结构的深度变革。

第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来，成立独立经营的服务公司。

整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系和企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。

第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程，如图2所示：

海尔集团

文化中心

技术中心

规划发展中心

人力资源中心

法规中心

保卫中心

技术装备部

制冷产品本部

信息产品本部

空调本部

洗衣机本部

厨卫电器部

资金流推进部

涉外推进本部

商流推进本部

物流推进本部

资金流推进部

涉外推进本部

商流推进本部

职能中心

支持流程

产品本部

推进本部

核心流程

图2海尔集团流程再造后的组织结构创新

当然，在各流程内部要建立自己的子流程，例如：

物流内部建立了采购事业部、储运事业部、配送事业部。

采购事业部业务流程的任务主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理；储运事业部业务流程主要是仓储和运输采购事业部的零配件，以供产品事业部制造产品所用；配送事业部业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接送到产品事业部的生产线上，同时把产品成品配送到销售中心和客户手中，这样物流管理使海尔实现在全球范围内采购零配件和原材料，为全球生产线配送物资，为全球销售中心配送成品。

降低了成本，提高了产品的竞争力。

讨论题：

1．从理论上来说不同组织结构形式都有哪些优势和不足，你认为这种优劣势在海尔公司的组织结构的变革过程中都有哪些体现？

2．通过阅读案例材料你有何感受？

（从组织结构变革与创新的角度）

案例5：

埃贡．施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师，虽然作为一名工程师他在公司事业上十分成功，也十分喜欢自己的工作--开发电子游戏机。

但他还是决定辞职成立自己的VGI公司。

他想尽方法，四处借钱，也想出了许多好办法来经营，尽管如此，他失败了，而且几乎破产。

最后，在一家大型零售联企业给予他一张为数很大的订单之后，他取得了成功。

但成功之后接着又是失败，失败之后又取得了新的成功。

　　雇员喜欢在施内尔的公司工作，因为这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想法的发展。

可是，来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。

尽管如此，一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大，公司跟不上生产，但是，扩大生产需要资本，于是，施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营，这一做法使公司增加了几百万美元的资金。

施内尔先后决定继续担任VGI公司的总经理，但他经营公司的兴趣明显减少，观察家们描述此时的公司状况为"一团糟"。

施内尔先生承认自己不是一个好总经理，同意改组公司，由约翰?

纽瑟姆先生担任公司的总裁，这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理，以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。

　　纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权，制定了许多新程序，规定了明显的目标，设置了严格的财务控制。

由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。

　　回答下列问题：

　　1　施内尔先生初期成功的主要原因在于：

（2分）（）

　　A　初期VGI公司处在以生产导向的卖方市场，适于采用职能组织机构

　　B　初期的VGI公司规模较小，易于管理

　　C　将决策权下放至组织机构最底层

　　D　信技术工程师可以做好销售经理

　　2　施内尔先生最终失败的主要原因在于：

（2分）（）

　　A　权力过于分散

　　B　不能均衡授权

　　C　企业的组织机构不能随企业的目标，计划及外部环境的改变而改变

　　D　权力不分明

　　3　约翰?

纽瑟姆围绕人员进行组织的变更，结果使许多老资格的工程师纷纷离开公司，这一事实说明纽瑟姆犯的一个最大的错误是忽视了：

（2分）（）

　　A　围绕人员进行组织工作的风险性

　　B　不同的人会希望干不同的事

　　C　所有必要的任务都有人愿意承担

　　D　充分发挥雇员的长处

　　4　领导者按照被授权者的才能大小和知识水平高低予以授权，被称为：

（2分）（）

　　A　权以能授，爵以功授

　　B　分权原理

　　C　不可越权授权

　　D　因事设人，视能授权

　　5　施内尔先生领导的集权程度与纽瑟姆先生领导的分权程度相较：

（2分）（）

　　A　　前者低，后者高

　　B　　前者高，后者低

　　C　两者都高

　　D　两者都低

　　6　结合案例，按照权受理论，你认为领导是否有效取决于：

（1分）（）

　　A　领导者是滞适应所处的具体环境

　　B　固定不变的领导行为

　　C　领导者个人的品质和修养

　　D　民主型领导还是放任型领导

　　7　根据以上分析，你以为良好的组织工作应该是：

（2分）（）

　　A　对外部环境和组织目标的调查

　　B　组织的长期随机变动

　　C　对组织内外环境和适应性调整

　　D　组织的重大变革

　　案例5答案：

1.D；2.C；3.A；4.B；5.C；6.A；7.C

　　案例4：

总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。

它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，二次大战后率先把喷气式飞机送上了蓝天。

波音公司取得了一个接一个的惊人成绩。

到1991年，波音公司的销售额达到29314亿元，利润额为1567亿美元，雇员16余万，在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。

　　然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业关非总是一帆风顺的。

最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。

当时仅总部机构就达2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一两项大宗的官方合同上过舒服日子。

很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竟无一张订货单，此时公司的老板