民营企业人才流失分析.doc

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民营企业人才流失分析

优秀企业的人才流动率应在15%左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50%；而且民企寿命短，平均只有2.9年。

过高的人才流动率表明，相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。

舒尔茨：

《人力资本的投资》（InvestmentinHumanCapital）完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面:

人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33%。

任何企业的发展都离不开高素质的人才，企业为何紧紧围绕更好地"吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才"的目标，现代商业竞争谁掌握了这一资源谁就有了宰杀对手的权力。

人才是这一资源的载体，本文作者就将民营企业人才流失这一问题进行一个探讨。

一概念引入1、"民营"是非常具有中国特色的一个词汇，它是在中国经济体制改革过程中产生的，并且曾经非常流行。

而现实却很有讽刺意味，概念流行的民营企业，并没有相应的法律地位。

我国先后制定了《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国个人独资企业法》、《中华人民共和国合伙企业法》等，这些法律对相应的企业在各方面都做了具体的法律规定，基本上涵盖了现阶段我国各种类型的企业，但没有"民营企业"。

什么是民营企业呢？

所有的非公有制企业均被统称为民营企业。

在"公司法"中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：

国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司（又分上市公司和非上市公司）、合伙企业和个人独资企业等。

按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业.2、人力资源的流动，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。

人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。

它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。

计算人力资源流动率的常用方法有以下三种：

（1）人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。

以公式表示：

离职率=（离职人数/工资册平均人数）*100%离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。

离职率可用来测量人力资源的稳定程度。

之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。

（2）人力资源新进率（EmploymentRate）人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。

用公式表示：

新进率=（新进人数/工资册平均人数）*100%（3）净人力资源流动率（NetlaborTurnoverRate）。

净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。

所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。

用公式表示：

净流动率=（补充人数/工资册平均人数）*100%分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。

对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。

由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。

若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。

若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。

但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好，人才是人力资源中精英部分更要重视。

二、民营企业管理上存在的问题及人才流失原因分析"人治"成为民企发展桎梏。

有人说：

"一次创业凭胆大，二次创业靠理智"。

相当数量的民营企业家，是凭借改革的机缘和自己的胆识成功的，可是当企业发展到一定规模时，他们便感到在管理上力不从心。

造成这种现象的主要原因是什么？

主要是人的因素。

在企业创业初期，企业规模小，员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低，民企老板盛行个人式、经验式、家庭式的管理，以"人治"为主，即使有制度也是粗放的，但随着企业的发展，这种家族式的管理就成了制约企业发展的桎梏。

因为"草莽"出身的民企老板，本身就有提高素质的问题。

如果老板还是停留在"打、拼、冲"的时代，而员工的素质提高得很快，加上市场变化莫测，竞争越来越激烈，就自然会产生碰撞和矛盾。

1、是老板个人风格问题。

老板习惯了自己原来拳打脚踢的工兵角色，事必躬亲，不会放手使用人才，不知道怎样去授权，这在创业完成后进入规范化管理阶段就成为发展的障碍。

老板的"四随"也会导致职业经理人无法干活。

家族老板一般有"四随"的特征、即"随意、随性、随机、随时"，企业运作毫无章法和定性，只是老板性情使然。

这些都会造成机制不顺、制度形同虚设，权责不清，经理人无法正常行使权力和有效工作。

去国企看重的是稳定和福利，去外企看重的是丰厚的薪酬和先进的管理，而去民企最重要的是看老板啊。

2、是企业问题。

家族企业社会资源太少，即使工资高出国有企业一倍，还是不容易留住人才；另外由于各种原因，民企一般在发展过程中或多或少、或轻或重地有些所谓的"原罪"问题，职业经理人也不愿意搅进乱局。

民营企业家自身的形象有待改善。

3、急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。

首先，人才的发现和使用离不开培养，所谓"没有培养也就没有人才"，正是这个道理。

可以说，中国不缺各类人才，但真正合适中国企业需求的人才并不多。

其次，各个企业在竞争中所使用的"战斗武器"也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能去发现人才？

民营企业没有培养人才的环境，在民营企业中老板喜欢听话的奴才，人才是有个性不好生存。

企业为了生存常常会高薪找些"空降兵"但目的很简单就是帮我过了这个火焰山，我给你多少钱。

人才民企中找不到家的感觉，这里是一次短暂的交易。

过一段时间老板可能需要别的类型的人才自己又会受冷落。

4、.待遇及相应的福利未到位。

民营企业大都从事劳动密集型行业，人工成本占很大的比例。

企业主为了增加利润，往往采用低于市场平均水平的薪酬，对国家要求支付的保险等偷逃严重。

不按规定支付加班费、工作生产环境差。

缺乏公正合理的考核制度。

对于目前绝大多数民营企业的员工来说，薪酬福利毫无疑问是决定敬业度的最重要最直接的因素。

。

并且，很多民营企业的薪酬制度不是很科学，相当一部分企业还残留着"大锅饭"的思想，干好干坏一个样，多劳不仅不多得，有时候还可能因做得不是很好而受责怪。

对于有责任心的员工来说，可能在一段时间内他们不会介意，但时间长了难免会不满意。

当员工的能力及所产生的绩效得不到相对公平的薪酬回报时，不敬业在所难免，更有甚者"另攀高枝"。

5、企业文化让人受不了，工作环境中办公室政治味道太浓了。

民营企业文化不能说不好，但确实需要改造，有不好的地方。

不好在哪？

主要有三点：

一，不管你对不对，也不管事情大小，永远是老板自己一两个人说了算，权威主义太重。

关键人才都是有能力的人，一般自尊心很强，往往感觉到在民营企业里面自己的人格和专业意见得不到尊重，心情压抑感很强。

二，企业发展变化了，老板还是总以为什么都是自己最强最能干，而不是分工合作，各有所长，老板的职责不是什么都自己最历害，而是他最会用人之长。

因此，老板管理方式上有问题，往往对下属能力不信任，不授权或授要不足，关键人才象被上了绑一样，只能做执行者，感受可想而知。

三，家族味道和家族内部成员间利益斗争多少存在，造成企业内部关键人才无所适从，不能以平常心来表达和掌握自己的言行，给关键人才造成极大的心理矛盾甚至分裂，没点忍耐力，在民营企业干不长。

　　6、民营企业缺乏完善的人力资源管理。

人事等重要岗位老板都安排自己喜欢的人去做，任人为亲是民营企业人力资源管理的一大特点。

人力资源工作不是人人都可以做的"万金油"没有良好的专业背景和管理理念的企业家亲信们把自己摆在企业主的位置用传统的行政手段管理这一个企业，采用的就是重罚的手段在民营企业里奖励是很难的，人的工作积极性都不高，据说人才缺乏激励的情况下工作能力只能发挥30%。

人才在民营企业里很难有发展空间，由于民营企业人员流动大老板似乎对人的流动已经习以为常认为在当前的就业形式下离了谁都可以马上找到替代者，民营企业就这样日复一日的招一批走一批，表面上工资还是那样多没增加成本，但花费的机会成本、人员的替代成本老板们是看不见的也没人给他讲这些。

民营企业不重视技能培训和员工的职业发展，用人上是短期的目的。

民营企业如果想长久留住优秀人才，那么给予这些人以足够的信任和个人事业发展空间是绝对必要的。

人生在世，谁不想尽己所能，建功立业，在社会上受人敬佩？

民营企业家自己可以说已经接近自我实现，但别的人同样也有这样的愿望。

对于优秀的高级人才，或者学有专长的专业人才，哪怕就是能力平平的一般员工，无论其职位高低，人人其实都需要一个事业感和空间感。

企业要是做得好一点，给关键人才做个完善的职业生涯规划，给予他们一个能够让其展示其才华?

实现其人生价值的大舞台，必然有助于企业留住人才，健康发展。

　　7、民营企业老板诚信只是在口头上讲讲。

　　民营企业出于利益考虑，首先重视的是对外部客户的诚信，但企业大了以后，工作效率和效果都不是一两个人所能掌控的了，老板甚至都不能认识每一个自己的员工，真正在给客户服务和工作的是各个经理和员工，企业的整体表现如何，起码一半甚至于60%取决于员工干得怎么样了。

但老板还没有清醒认识到这一点，对企业内部员工的各种合理物质精神需要一直不重视，特别是许下的诺言老是以各种借口不兑现，使人感觉老板在欺骗自己，不走人气难消，只好走人了。

但许多老板至今还没有醒来，等到人走了还说是走的人的错呢。

老板对内部员工不讲诚信，往往就是关键人才流失的直接原因和导火线。

你老骗我干活，得好处了就把我挤一边，还有什么好讲的。

　　当然，保持一定比例的人才流动率，对企业管理和效率的提高是很有必要的。

据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在15%左右为宜，然而，中国许多民企的人才流动率高达50%左右，过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了监管的成本，所以，重视人才的培养，做好人才培养工作才是民企的当务之急。

三、解决我国当前民企人才流失的应对策略　　1、老板要先改变自己的经营管理观念：

实施现代企业制度，法治而非人治。

　　民营企业老板要改造自己是解决问题的关键。

首先要改造的是老板已经落伍的观念。

企业不是你一个人的，也不是你一个人就能干成的，它是全体员工的功劳，虽然你老板是成功的关键因素之一。

要认同别人对企业的贡献，认同别人应有的地位和尊严。

没有这些东西，要留住关键人才是很困难的。

人家不是在向你讨饭，而是在帮助你共同发展。

这是一。

二，企业大了再也不能想到哪做到哪，而是要有计划和规划，要有战略和长远打算。

经营管理要制度化规范化，要实施现代化的企业管理制度，靠制度来管理，而不是靠一两个人来说话。

要认识到在大企业中，个人的绝对权威地位是下降了，团队的作用是提升了。

团队当然就不是老板一个人了。

别的还很多，就不用一一列举了。

　　2、企业人力资源制度要健全：

公平合理，利益均沾；言出必行，诚信为先。

　　员工利益和价值要靠薪酬激励回报来体现。

因此，企业在这方面的制度建设至关重要。

绝对不能只想着企业自己一方，或老板自己一方，双赢思维要有实际体现。

总的原则是薪酬激励制度要公平合理，利益分享。

不能劳苦功高全是你老板的，利益分配也全是你老板的，我员工和关键人才只不过是你的工具罢了。

民营企业老板尤其要警惕"工具"思想，即简单地把员工当作实现自己企业目标的工具看。

而应把他们看作是自己事业团队中的一员，把他们当作企业整体中不可或缺的工作伙伴。

认同他们的工作价值。

尤其要说话算数，许诺的激励措施一定要兑现。

不讲诚信的后果是员工也开始算计你了。

互相算计的产物是劳资矛盾激化，其结果往往是两