案例正文之四：成功与否的关键：新运营模式下的上海大众汽车.docx

案例正文之四：成功与否的关键：新运营模式下的上海大众汽车.docx

《案例正文之四：成功与否的关键：新运营模式下的上海大众汽车.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《案例正文之四：成功与否的关键：新运营模式下的上海大众汽车.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

案例正文：

成功与否的关键：

新运营模式下的上海大众汽车*本案例由主要根据中国案例共享中心教学案例改写。

由于企业保密的要求，在本案例中对有关人物名称等做了必要的掩饰性处理。

本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

摘要：

上海大众汽车有限公司是中国第一家汽车合资企业，成立于上世纪八十年代中期“以市场换技术”的国内经济环境的背景之下。

经过多年发展，现已成为中国汽车行业的龙头企业之一。

本案例以该公司运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。

同时本案例还涉及到汽车新技术发展、新能源汽车以及汽车行业中德系、日系和美系等主流车系的运营环节比较。

关键字：

上海大众；汽车工业；运营管理

0引言

2009年中国尚未走出世界金融危机带来的阴霾，但出乎很多业内人士预料，国内汽车生产销售井喷式爆发却提前来到了。

秋日的上海安亭，梧桐树的落叶在微风中翩翩飞舞。

张工是上海大众汽车有限公司计划控制与物流部的工程师，负责协调汽车线束供应商的供应事宜。

明天又到了周五例会的时间了，摆在张工面前最烦心的事情莫过于汽车线束供应商的供应不足以至于影响整车装配线的生产安排。

张工虽负责公司线束供应协调工作多年，却明显感觉到目前他所主管业务的压力。

因汽车线束供应不足，一些车型的生产产量将受到限产。

目前公司两个长期合作的供应商已经开足马力生产，但上海大众仅仅是汽车线束供应商在国内的一个用户，其他汽车厂家也在等他们的产品„„是另外寻求同类产品的供应商，还是提高采购价格从现有的供应商那里保障供给？

张工的思绪随着窗外飞舞的梧桐叶而飘动。

他知道明天的周例会上必须对线束的采购问题做出抉择，作为业务主管的他必须事先提出决策依据，供公司主管领导裁定。

1上海大众公司概况

上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。

公司总部位于上海安亭国际汽车城。

上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。

上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。

上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产，该工厂将于2011年投产代号为NMS的全新中高级轿车）、Passat帕萨特、Polo波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个品牌和产品系列。

截至2009年3月，上海大众累计产销各类轿车460万辆，是国内保有量最大的轿车企业。

中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。

2009年10月15日上海大众第500万辆轿车昊锐驶下上海大众汽车三厂的总装生产线，当日为上海大众25周年生日。

截止2009年底，上海大众产销均创历史记录，大众和斯柯达两个品牌当年销售共计72.9万辆，其中大众品牌为60.6万辆，占83.1%；斯柯达为12.3万辆，占16.9%。

目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过430家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过140家的特许经销商。

2上海大众高层组织架构和与运营管理相关的主要部门

由于是中外合资公司，上海大众的最高领导机构是上海大众执行委员会，中德双方各占2人，中方占据总经理和销售执行经理两个席位，而商务执行经理和技术执行经理由德方但当。

与国内公司所不同的是，以上四个职位是平级的，总经理的话语权并不比另外执行经理大，重大决策投票结果永远是四比零或二比二。

德方在制造和研发方面具有绝对垄断权力。

在与生产管理相关的部门中，上海大众计划控制与物流部的角色是生产管理的指挥棒。

该部门一头负责协调供应商提供的汽车零部件的数量和交货时间，这需要同销售公司密切携手才能保证生产计划贴近市场；另一头还要制定详细的生产计划，包括具体车型的生产排序计划，实施生产调度控制。

而制造部的职能较为单一，仅仅执行前者的指令。

之所以这样安排是考虑到制造部门管理的生产线和设备数量众多，人员数量也庞大，管理难度大，所以编制生产计划和车型排序的工作由前者担当。

3多方博弈下的供应链管理

汽车行业对供应链的依赖很大，上海大众仅发动机和车身是自制的，其它部件由大众自行设计或协同供应商共同设计，外包完成。

与日系厂商通过交叉持股的单一供应商策略不同是，大众中国合资公司一般选择2-3供应商，以避免单一供应商带来的风险。

供应商并无义务向上海大众提供包括制造成本和利润在内的公司财务信息，而丰田公司由于同供应商是交叉持股的关系，因此公司各方面的信息是互通的。

削减供应商的数量是汽车业的趋势，目前上海大众同一汽大众计划把双方共有的800家供应商数量减少一半。

上海大众是中国最早的汽车合资企业，并声称是中国国内汽车供应链的建立者。

上海大众经过二十多年的积累和摸索，从供应商的选择、评估、保持等环节中，基本上形成了一套较为科学规范的管理体系。

在供应链管理中，价格的确定是供需双方的核心问题。

一般地，先由技术部门提出技术标准，采购部门负责同供应商谈判确定价格。

上海大众要求供应商提供报价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格，供应商的利润空间被大幅压缩。

上海大众虽然在价格、质量等方面对供应商要求苛刻，但供应商仍然愿意合作，原因在于上海大众拖欠供应商的资金时间短（只有20天，比超市占用供货商的资金还短），其次上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应以及上海大众给供应商提供服务支持。

供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确定后进入信息系统，任何个人无权对价格进行修改，若修改也要经过多部门参加的联席会议确认。

这样就使得供应商很难通过私下交易，如通过影响主管领导或经办人达到变更价格的目的。

同时由于存在学习曲线的效应，上海大众会要求供应商每年以某个比例降低零部件的供货价格。

若供应商所需原材料涨价，上海大众会根据涨价材料在所在零部件中的使用量，按照一定比例与供应商共同负担，这就是所谓的“补偿机制”。

为了更好地同供应商沟通，上海大众的MRP系统以WEB界面而非信息接口的形式，把零部件的编号和数量提供给供应商。

4严谨的质量管理

　 质量是上海大众的生命。

根植于心的质量意识和严格的管理制度，为上海大众赢得了消费者长期的信任。

　 作为中德合资企业，上海大众秉承了德国大众对产品质量的严谨态度和精益求精的精神，精湛的制造工艺技术从一开始就融入企业的血液之中，“质量领先”的理念和原则贯穿于产品开发、供应商、生产、销售及售后服务的整个业务链。

公司建立了完善的质量保证体系和质量评估体系，从生产规划、工艺装备的确定到设备的维护保养，从原材料进库到成品出厂，每一道都处于缜密的监控之下。

　 1995年，上海大众在中国汽车行业中率先通过了ISO9001质量体系认证。

2001年又相继通过了VDA6.1（德国汽车工业协会质量体系）和ISO9001（2000版）体系审核。

2003年，上海大众被评为“全国用户满意服务明星班组”、“上海市实施用户满意工程先进单位”。

2004年、2007年，上海大众两度将“上海市质量金奖”收入囊中。

凭借质量、经济效益等方面的显著绩效，上海大众于2001年成为中国汽车行业首家也是惟一一家获得全国质量管理奖的企业，并在2007年顺利通过该奖项的再次确认。

5高效的生产线管理

上海大众公司因为成立时间较早，工厂生产设施的建立不是一步到位，而是逐年建立起来的。

上海大众一、二、三厂并非整体规划布局有序，工厂之间布局较为接近，但厂区之间还有非上海大众的其它公司的用地。

上海大众的生产线和厂房较旧。

虽然上海大众对内部的运营系统比较自信，但丰田公司首创的JIT模式在这个德系车厂仍然得到重视。

上海大众既学习丰田JIT模式，同时也保持着自己的特点。

丰田公司的“一个流”（即单件小批量）在上海大众被有限度地采纳，生产线上整车装配质量的保证体系也有所不同。

当出现问题时，员工不轻易地被允许停止生产线的运转，而是在有问题的车型的问题部位做标记，“问题车”仍然在生产线上移动，完成生产线的装配后，这些“问题车”被停放在指定区域（这个区域大众称ReworkArea，通用汽车称ClinicArea），经返工，消除问题后成为合格车。

在向JIT模式转化的过程中，可以看出上海大众离丰田公司尚有距离。

以更换模具为例，上海大众现有的1100吨和600吨的冲压设备更换模具时间分别是25分钟和20分钟，而丰田公司早在上世纪70年代就能做到把大型冲压设备的更换模具时间控制在单分钟，即10分钟以内。

上海大众整车生产线效率还算令人满意，但现场管理还存在改善空间，表现在工作场地的清洁状况和工人摆放工器具的随意性。

这是日本工厂首创并强调的5S管理（即整理、整顿、清扫、清洁、修养），日系工厂在此方面的做法堪称行业典范，如本田汽车工厂（无论在美国还是在中国）员工穿着白色工作服工作，可见5S管理十分到位。

先进的工艺设备

　 公司坚持运用世界一流的生产设备和工艺。

先进的全自动化冲压生产线、目前国内仅有的两台2000T全封闭快速成型多工位压机、大量采用的机械手，确保冲压件的制作精度；先进的激光焊接技术、大量的焊接机器人，大大提高了车身结构的钢性强度和表面的光洁度；双面镀锌钢板、先进的空腔注蜡工艺，结合先进的轿车涂装工艺和自动喷涂设备，保证车身多年防腐；精密的水珩磨工艺、自动化的生产线和装配线冷测试技术，保证了发动机的优良性能；模块化生产方式的总装线、先进的激光在线检测设备，确保轿车制造质量稳定可靠。

上海大众始终密切关注和跟踪国际汽车工业的发展动态，不断地进行技术升级改造，保持车型、工艺技术和加工、检测设备的先进性。

6有保障的产品销售体系

目前上海大众现有大众Volkswagen和斯柯达Skoda两个品牌，尽管上海大众在2007年引入斯柯达之初声称斯柯达的定价会低于大众品牌，但目前在中国同级车型的销售价格中斯柯达品牌高于大众。

大众中国公司总经理范安德将斯柯达的目标客户定位于“关注性价比的客户群，理智的购买者”，希望斯柯达能成为下一个风靡全国的普桑或者捷达。

大众和斯柯达使用不同的销售渠道，旨在扩大斯柯达的影响力，从而获得更大的市场份额。

上海大众旗下的大众和斯柯达两个品牌采用两级分销的模式。

具体地，上海大众公司的销售公司销售大众品牌和斯柯达两个品牌，大众品牌采用分销中心管理几个省的授权经销商，4S店根据需要可以再发展下级经销商（称二级经销商）；斯柯达采用RBO（RegionalBusinessOffice，类似大众的分销中心），RBO负责协调所辖区域的销售。

同其它品牌的汽车厂家一样，上海大众对经销商的销售政策是全款政策，即经销商买断经营。

经销商付款在先，上海大众发货在后，经销商在上海大众的账户上始终有余额。

销售的过程可以简单的描述成以下流程：

授权经销商根据市场行情，向分销中心或RBO提交进货计划，包括车型种类和数量，后者汇总后报上海大众销售公司，上海大众销售公司会结合分销公司和RBO的申请计划与现有的库存和产能对销售计划做出适当调整，把畅销车型和滞销车型做适当搭配。

由于新车销售的价格透明度高，加之竞争激烈，因此经销商制定的新车价格并不能完全反映销售成本和销售利润，实际的销售价格是某地市场竞争的均衡价格。

当前很多经销商以平进平出多见，即把从上海大众销售公司拿到的价格作为销售价格出售给消费者，价差的空间被极大压缩。

经销商的利润主要来源有上海大众销售返利、代理保险、新车装潢等。

经销商为了在年底达到某一销售数量指标，从而多拿上海大众提供的返利激励，会低于厂家规定的最低价出售新车，但这有面临被厂家查处的风险。

上海大众的