浅析如何有效激励员工.doc

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xxxx大学

学年论文

论文题目：

浅析如何有效激励员工

学院:

管理学院

姓名:

xxxx

专业:

人力资源管理

学号:

指导教师:

摘要：

近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而是作为一种重要的资源越来越被企业重视。

在企业普遍追求高绩效的宏观经济形势下，激励作为影响员工绩效的最重要因素之一，已越来越的被企业运用。

本文阐述了中国当代的员工激励现状，并简要指出其不足之处，最后并提出一些有效激励员工的方法。

关键词:

现状、原因、有效激励。

目录

前言…………………………………………………………………3

一、中国大多数企业现阶段的员工激励…………………………3

1.重物质激励…………………………………………………3

2.培训流于形式………………………………………………3

3.激励流于形式………………………………………………3

4.重“忠”轻“能”…………………………………………4

二、激励效果不佳的原因分析……………………………………4

1.用人观念的落后……………………………………………4

2.激励措施单一，重物质、轻精神…………………………4

3.员工接受培训只是为了应付差事…………………………4

4.激励措施的不公平性………………………………………5

5.对员工的激励缺乏针对性…………………………………5

6.激励的目的缺乏明确性……………………………………5

7.基层管理方面的原因………………………………………5

三、员工有效激励的对策…………………………………………6

1.更新用人观念………………………………………………6

2.做好激励的需求分析，使激励具有针对性………………6

3.建立公平、合理、科学的绩效评估体系…………………6

4.实效、有针对性的培训……………………………………7

5.精神激励不可忽视…………………………………………7

结论…………………………………………………………………8

参考文献……………………………………………………………8

浅析如何有效激励员工

管理学院xx级人力资源专业　xxxx

前　言

如何才能让企业在激烈的市场竟争中立于不败之地，如何才能让企业长远健康地发展，如何实现企业高绩效、高利润的目标？

放眼当前，无数成功的案例告诉我们，有效的激励是最重要的内容之一。

激励的有效、科学与否直接关系到企业的发展。

一、中国大多数企业现阶段的员工激励现状

在激励实践方面，西方发达国家已取得相当的成效，激励管理已步入科学化的轨道，深刻体现“以人为本”的理念。

而我国，近年来，虽然一直在学习外企的成功经验，但其激励方式、水平都还比较初级，与发达国家有相当的差距。

（一）重物质激励。

物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。

物质激励有资金、奖品等，通过满足要求，激发其努力生产、工作的动机。

它的出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。

当代的中国，较为普遍且最多使用的是物质激励。

固定的月、年奖金制，节假日简单的水果、脸巾之类的日用品。

而相反，真正对员工有良好作用的语文激励，表彰激励则占了较少的比例。

（二）培训流于形式

培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。

许多企业在培训的过程中，部分原因是为了完成上级的要求，同进为了提高员工的技能水平，但又不愿花在的成本在上面，在不能满足培训帅的要求下，就把全部的员工叫到一个地方集中培训，进行这种所谓的“大锅饭”式的培训。

这种没有针对性的培训，其结果是可想而知的。

（三）激励流于形式

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

在实施激励的过程中，许多企业只是和种制度化的操作，而没有考虑实施激励的的目的。

（四）重“忠”轻“能”

在传统的企业中，住住视员工对上司的“忠诚度”远重于员工的工作能力的效果。

在考核时，对上司的“忠诚度”占了更大的比例。

二、激励效果不佳的原因分析

（一）用人观念的落后

传统的观点认为，人都是经济人，工作就是为了获得经济报酬。

认为基层员工只是其花钱招来的廉价劳动力，是雇主与雇员的关系。

雇主既然花了钱，雇员就得为其工作，纯粹把基层员工当成挣钱的工具。

因而基本上没有其它的激励方式，单向地认为钱就是最好的激励方式。

而且在实施的过程中实行连续正强化，大大削弱了金钱的激励作用。

中国的大多数小型企业都采用这种形式，或者只有固定工资，没有相关的激励。

（二）激励措施单一，重物质、轻精神。

只有奖励、奖品发足了，员工才有足够积极性。

因而，激励只是有规律的月、年度奖金，节假日时水果、锅碗勺盆之的日用品等。

很多时候，这些东西都不是员工真的想要的，因而激励也就收甚微。

相反，在一项调查中，当问及员工最期待什么样的激励时，员工把经理对其某项工作完成时的表扬列为最重要的，但58%的员工都认为上级主管不会给予这样表扬。

也就是说，主管一句问候的话，一句表扬的话，员工大会上的公开表扬，表彰等，就可以调动员工的积极性，让员工高效率地工作。

耗费小，但效果著。

（三）员工接受培训只是为了应付差事

培训是激励员工的一种有效形式。

但由于人力、物力的限制，许多企业在实施培训的过程中只是流于形式。

培训没有针对性，不同层级的管理者、员工在一起听讲座，也没有考虑员工的接受程度。

培训下来，许多员工基本上没什么收获，只是痛苦地座上几小时。

久而久之，培训完全成了应付上级的任务，完全起违背的培训的初衷。

不但没有起到激励的作用，反而走上了相反的道路。

其结果对企业、员工来说都是一种损失。

（四）激励措施的不公平性

在中国复杂的人际关系中，观念必然体现为现实的行为准则。

对上司“忠诚”

者频频受到重视、嘉奖、晋升。

有能力者反受到冷落。

没有给员工的贡献与做出的工作成绩或成就给予一个客观评价与认可，员工辛勤的付出没有得到正反馈。

大大打出了员工的积极性。

付出的多少与收获不成正比例，久之，那些积极、努力的员工就会渐渐减少付出，最终形成人人“得日和尚撞日钟”的可悲局面。

（五）对员工的激励缺乏针对性

个体差别法则强调，管理人员在设计激励计划进必须记住，不同的人对不同激励方式的反应是不同的。

也就昌人们的个性、能力、价值观与需求是不同的，这些差异使他们有着不同的欲望与反应。

一个人在不同的时期有着不同的需求，不同的人在同一时期需要也不相同。

在激励的过程中，如果没有对针性，给予的激励非员工所需，那么就难以达到提高员工积极性的效果。

（六）激励的目的缺乏明确性

目标设置理论认为，具体的目标比笼统的目标激励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励。

而许多企业在对员工的激励管理中，只是笼统的提高工作积极性为目标。

（七）基层管理方面的原因

在有的企业中，有的基层管理者的能力本身较差，素质偏低。

激励通常是由上至下实施的。

基层主管容易瞎指挥，甚至对人进行压制。

其主要是缺乏必要的系统培训，对激励的重要性认识不够，激励能力不高。

因而，不公平的激励机制就会相应的产生，重“忠”轻“能”的现象应运而生。

三、员工有效激励的对策

（一）更新用人观念

作为管理者，要做好激励，必须首先改变传统的“经济人”的观点。

员工是企业利润的来源，是企业中最宝贵的人力资源资产。

改变了观念，激励的相应措施才会有改变，人性化，有针对性，有实效性。

（二）做好激励的需求分析，使激励具有针对性

需求是激励工作的出发点的目标，如果没有需求，我们也就没有激励的可能。

当人们产生某种需求时，就会调动自身的潜能，积极创造条件来实现这种需求。

因此，这种需求成为人们采取某种行动的目的和动机。

因此，做好激励的需求分析是有效激励的基石。

只有打好基础，才会有高绩效作业。

（三）建立公平、合理、科学的绩效评估体系

一个良好的绩效评估体系可以反应员工的努力成绩，对企业来说有至关重要的作用。

它的具体作用表现：

强化完成工作的动力;增强员工的自尊心。

使管理者对下属有更深入的了解。

能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准；强化员工的自我认识与自我开发；使管理活动更加公平和适宜；使组织目标更加清晰；上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工；使组织变革更加容易推动。

而相反，设计质量较低以及执行水平较差的绩效管理体系会带来：

增加人员流动率；损害员工自尊心；浪费时间和金钱。

损害人际关系；削弱完成工作任务的动力；员工产生工作倦怠感，工作满意度下降；产生偏见等。

在这方面，做得较好的有知名的林肯公司。

林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。

员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。

该公司的奖金制度有一套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的资金制度。

在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当分员工的年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。

林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。

严格的计件工资制度和高度竟争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。

据该公司的一位管理者估计，与国内竟争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。

自30年代经济大萧条以后，公司年年获获得丰厚，没有缺过一分红。

该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。

可见，严格的计件工资制度和高度竞争性评估，使员工都有一种竟争压力，这是员工所能感觉到的，所能调动起来的工作积极性的原因。

（四）实效、有针对性的培训

培训流程包括五个阶段：

首先，是培训需求分析，识别特定工作需要的技能，评估将要受训员工的技能，跟据他们的不足之处制定具体的、可测量的知识和绩效目标；第二，制度设计，编写和制定培训内容，包括工作手册、练习和活动。

第三，确认阶段，通过将培训计划介绍给一小批代表听众，可以发现计划中的一些问题；四，计划实施，对目标员工群体进行培训；第五，评估阶段，评估计划的成功与失败之处。

在培训方面做得很好的国内的海尔企业。

海尔大学是海尔集团的培训基地。

海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的原则，依据海尔的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、安全、即时、互动”的创新培训形式，开展问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。

而且，海尔大学不仅有好的设施和硬件条件，还关键在于其内涵和软件，海尔成为员工思想锻造的熔炉和能力培训基地。

（五）精神激励不可忽视

独立于物质激励之外，精神激励也发挥着不可忽视的作用，特别是对高层管理人员。

美国的一项有关激励因素研究表明，员工把上级对其某项完成工作的表扬列为所有激励中最重要的。

但不幸的是，58%的员工主管理不给予这样的表扬。

可见，精神激励有不可替代的作用。

而且，精神激励实话简单，可以是面对面一句表扬的话，也可以是大会上的