某职位评估系统简介.doc
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某职位评估系统简介
在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。
其原因在于：
应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。
使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。
本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。
它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。
整个评价体系由三大方面七大要素组成。
人力资源部在总结了去年《某职位制度》推行过程中的经验和教训，结合某的战略发展要求和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。
评估系统
职责规模
1、对企业的影响
2、监督管理
职责范围
3、责任范围
4、沟通技巧
工作复杂程度
5、任职资格
6、解决总是难度
7、环境条件
评估系统
职责规模
1、对企业的影响2、监督管理
影响人数
规模类别
职责范围
3、责任范围4、沟通技巧
独立性频率
广度技巧
营业知识面内外用处
工作复杂程度
5、任职资格6、解决问题的难度7、环境条件
学历创造性风险
经验复杂性环境
因素1对企业的影响
（1）
级
别
机构领导
（A级职位）
对公司的影响
（B级职位）
对行业/业务部门的影响（C级职位）
在工作范围内的影响（D级职位/以下）
专业影响
级别
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
深受其他公司全部影响的领导
受其他公司部分影响的领导
受其他公司微小影响的领导
公司领导或董事会主席
有限影响
一些影响
相当影响
主要影响或公司副领导
有限影响
一些影响
相当影响
主要影响
微小影响
微薄影响
有限影响
一些影响
相当影响
主要影响
对工作范围有一些影响
对工作范围有相当影响
对工作范围有主要影响
对职务/业务部门有一些影响
对职务/业务部门有相当影响
对职务/业务部门有主要影响
对企业成绩有一些影响
对企业成绩有相当/主要影响
影响的定义：
对企业普遍的贡献
有限主要是协调性质的的工作少于10%
一些可容易辩别出的对企业成绩有间接性的影响10-20%
相当对企业成绩有明显、基本、主要性的影响20-30%
主要在取得企业的重要成绩中，有卓越的影响多于30%
衡量在不同部门但同一等级的企业的贡献的指标
因素1对企业的影响
（2）
1、任职者执行或检查由上级缌而时刻监督的工作
影响微小
6、任职者负责的职责
对职务/业务部门的效果影响有限
或
任职者负责的职责对工作范围有主要影响
11、任职者负责的职务/业务部门对企业的效果有相当的影响
或
任职者是个对企业效果有相当/主要影响的专家
2、任职者执行或检查明确范围内的工作。
工作由上级进行细心但非时常时刻的监督。
影响微薄
7、任职者负责的工作活动
对职务/业务部门的效果有些影响
12、企业里的一个领导---企业的效果深受到总部和/或集团内其他企业的影响（如具体方针、价格、财经策略、市场战略等）
或
任职者负责的职务/主要部门（B级）对企业的效果有主要的影响（这里任职者的企业领导对企业的影响是13或14级）
或
企业领导委托的代表（这里企业的领导定为14级）
3、任职者负责的活动由上级以效果为控制，非为工作细节所控制。
影响工作范围有限
8、任职者负责的工作活动
对职务/业务部门的效果有相当影响
（职务/业务部门对企业的效果有些影响）
13、企业里的一个领导---企业的效果部分受到总部和/或集团内其他企业的影响
4、任职者提供建议、劝告和/或负责一些对工作范围有些影响的活动
或
任职者执行专业性的工作而对工作范围有些影响的活动。
9、任职者负责一个职务/业务部门而对企业效果影响有限
或
任职者负责的工作活动
对职务/业务部门的效果有主要的影响
（职务/业务部门对企业的效果有相当的影响）
14、企业的领导（如机构是在一个集团内，机构的效果可受到总部和/或集团内其他机构通过宏观商讨和广阔的方针供述的影响。
这机构可接受到一些公司的服务，如财经和人事方针，但除此以外，并没有什么其他的影响）
5、任职者协调、控制或发展工作活动而对工作范围有相当影响。
10、任职者负责的工作活动或职务/业务部门对企业的效果有一些影响
15、企业的领导或董事主席
因素1对企业的影响（3）
级
别
级别
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
规模
影响
（请看企业规模表）
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
3
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
4
14
20
26
32
38
44
50
56
62
68
74
80
86
92
98
104
110
116
122
128
5
17
24
31
38
45
52
59
66
73
80
87
94
101
108
115
122
129
136
143
151
6
20
28
36
44
52
60
68
76
84
92
100
108
116
124
132
140
148
156
164
172
7
23
32
41
50
59
68
77
86
95
104
113
122
131
140
149
158
167
176
185
194
8
26
36
46
56
66
76
86
96
106
116
126
136
146
156
166
176
186
196
206
216
9
29
40
51
62
73
84
95
106
117
128
139
150
161
172
183
194
205
216
227
238
10
32
44
56
68
80
92
104
116
128
140
152
164
176
188
200
212
224
236
248
260
11
35
49
63
77
91
105
119
133
147
161
175
189
203
217
231
245
259
273
287
301
12
38
54
70
86
102
118
134
150
166
182
198
214
230
246
262
278
294
310
326
342
13
41
59
77
95
113
131
149
167
185
203
221
239
257
275
293
311
329
347
365
383
14
44
64
84
104
124
144
164
184
204
224
244
264
284
304
324
344
364
384
404
424
15
48
70
92
114
136
158
180
202
224
246
268
290
312
334
356
378
400
422
444
468
因素2监督管理
级别
级别
1
2
3
4
下属类别
下属人数
（直接和间接）
普通职工
包括专业/技术人员，但没有管理层
专业/技术人员及管理层
最高级（A/B）管理层
1
0
10
10
10
10
2
1-10
20
25
30
35
3
11-50
30
35
40
45
4
51-200
40
45
50
55
5
201-1000
50
55
60
65
6
1001-5000
60
65
70
75
7
5001-10000
70
75
80
85
8
10001-50000
80
85
90
95
9
50000
90
95
100
105
因素3责任范围
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
广度
独立性
重复性的活动
大部分相似的工作
担任几个相似的工作
同部门内担任不同的工作
不同部门性质的工作
领导一个职务/业务部门
领导两个或更多职务/业务部门
参与一项主要活动的公司领导（销售或生产或R&D）
公司领导参与两项主要活动（销售与生产与R&D）
公司领导参与三项主要活动（销售、生
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