最新丰田汽车的供应链供应链.docx

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最新丰田汽车的供应链供应链

丰田汽车的供应链管理供应链

丰田汽车的供应链管理

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日本丰田公司创立于1937年汽车是其主要产品，经过60多年的发展，目前，丰田公司年产汽车400万辆左右，销往世界上150多个国家和地区。

丰田公司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。

除了在国内拥有10家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。

自70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。

首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。

石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。

有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。

在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。

丰田供应链的基本构造

众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTAProductionSystem）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。

仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。

它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。

首先从整体上看，车辆生产与零部件采购的基本状况如图1。

在整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。

供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。

　物资流

　供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。

在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。

生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。

这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。

1“零库存”

　　事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式（TPS），TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。

可以说，TPS成就了今日的丰田。

　　这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降低成本的最终目的。

TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。

其优势显而易见：

一方面可以确保零部件与整车高度匹配；另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。

　　丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。

这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。

　　与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现“零库存”。

事实上，“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。

　　丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的TFL的运作情况便可窥一斑。

成立十几年来，TFL一直在TPS的基础上，为丰田汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。

　　“零库存”作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而真正含义是没有多余的库存。

站在面积为5600多平方米、每天运作能力达500多立方米的泰达第三仓库里，TFL国内综合物流部副部长李增轶向记者介绍，“这个中转基地的库存是在不断流动的，载货时间最长也只有4个小时。

”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等极少数的异常情况，这个中转基地才会保持一至两天的载库，以保障丰田汽车正常生产。

　　2平整化

TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”。

丰田的生产订单也好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。

　在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。

比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车的一批订单，在生产计划中并不是按照不同颜色排产，而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。

这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。

“非平整化的运作需要满足运作的高峰值，对企业而言是一种人员和资源等方面的损失和浪费。

”李增轶解释说。

　　记者了解到，丰田汽车要求TFL的物流成本每年下降3%～5%。

“事实上，从大的环境来看，物流成本在逐渐提高，柴油价格、人员工资、仓库价格、水电价格等费用都在不断攀升。

”唐志忠介绍说，TFL对此主要通过改革流程、提高效率、降低油耗等方式来达到丰田汽车的成本要求。

　　2007年同方环球物流公司的成立，亦使丰田进一步降低了物流成本。

同方环球由丰田、一汽和广汽三方共同投资成立，以整合三方物流资源为目的，很多人员来自于日本丰田汽车的物流企划部。

作为丰田汽车在华整车物流的总承包商，同方环球的实际工作是利用丰田先进的管理经验，安排合理的物流路线，然后将实际货运外包给第三方物流公司执行，并且常常对物流分包商进行具体问题的指导。

　　由于水运成本比陆运大约低30%，同方环球的物流配送方式大量采用水运。

目前，广州丰田约有60%的物流量（尤其是干线运输）采用水路运输，通过加大船运、南北对流和设计最佳路线等方法，将物流配送价格降至最低。

据估算，同方环球2008年为丰田汽车的中国业务降低了超过1亿元人民币的物流成本。

　　不过，丰田供应链管理在中国的应用，因受环境影响亦存在一些“中国式”浪费。

“好的方面是人力成本仍然较低，不利的因素如基层工人素质较低、政策环境造成市场的不规范等方面。

”在李增轶看来，对此丰田有必要在人员的培训、货物的安全和品质等方面加大投入和管理力度，由于会导致一些浪费现象。

3.新的趋势

　　结合“绿色物流”的理念和先进物流技术的发展，丰田物流表现出另外两个新的发展趋势。

一是进一步降低物流成本，积极研讨多种运输方式相结合的物流方式，改变以往陆运为主的方式，倡导公路运输节能减排，比如对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗等等；二是越来越强调电子信息技术的应用.

此外，丰田汽车对于物流环节的安全和质量管理控制也在不断提高，TFL仓库里密布得如同银行的摄像头就印证了这一点

.供应商

　　供应商提供数以千计的汽车零部件，用来组装汽车。

这些零部件由上百家供应商通过工厂外物流运抵工厂。

第一阶段包括一级供应商，这些供应商制造零部件，并直接把零部件运输至装配工厂。

供应商也有自己的上级供应商，上级供应商还有自己的供应商，于是供应链就出现多个层级，如第一级、第二级、第三级等。

因此，你可以想象汽车装配工厂的输入供应链有多么复杂。

此外，由于供应商所处地理位置不同，每个供应商提供的零部件到达装配工厂的时间会相差很久。

当地供应商可能只要一到两天就能送货到装配工厂，而海外供应商则要在运输途中耗费好几周时间。

.输入物流

　供应商零件完成生产后，就要把零件运往装配工厂。

很多供应商把零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”。

在丰田，零件会以两种方式发货。

当火车一到达生产工厂的车站，货物就被卸载到货车上，并运往装配码头，从日本来的海外零件通过海运，再通过铁路运输到达当地装配厂。

为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则：

（1）实行开放公平的竞争，采取全球采购战略，

（2）建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系，（3）作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。

当地零件在北美生产，并通过协议物流公司的货车运输。

丰田全权负责供应商提货和运输至工厂的整个过程。

丰田公司的“准时到货”理念，对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。

丰田将供应商根据相邻地区分组。

零件所在供应商的地理位置决定了货车路线，随后，零件又被运到地区性的交叉转运处。

为了提高效率，同一辆货车不仅从多级供应商那里提取零件，而且要根据供应商要求运送至指定的丰田工厂。

　　一旦货车到达交叉转运处，零件就会被卸载，并准备运往各个装配工厂。

随后，零件又被装上货车，直接运送到每个工厂。

货车根据生产进程在工厂卸载。

如果工厂按时间表运行，货车最多只能在工厂等待几小时。

零件被卸载后，货车会再装上可重复利用的空集装箱。

这些可回收集装箱通过交叉转运处储备，再回收到供应商那里，以备未来装箱再利用。

.生产

　　经过数百家供应商提供零件后，整车在最后一个装配厂完成生产。

典型的装配工厂至少有一个独立生产线，用来安装整车。

工厂再被细分到生产区域。

汽车就是在车身生产区完成生产的，这也是车身和框架的生产区域。

车身部分在冲压区完成冲压。

车身组装完成后，汽车被送到喷漆区域，进行车身外部喷漆。

　　汽车喷漆完成后，就下生产线进行最后组装。

此时，大部分供应商提供的零件都已经装配完毕。

每个零件被分配到指定生产线，这样，每个零件都可以从不同的中转站直接运送到生产线，供应商会在各零件上贴上生产线所在地的编码标识。

在整车装配完成后，会被装满汽油，就此正式下线。

但直到此时，整个流程尚未完全结束，因为汽车还需要经质检步骤，保证最后检测合格。

当车辆完成最后检测，就真正开始了从工厂向经销商运输的过程。

　.输出物流

装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。

整个过程被称为“输出物流”。

在美国，汽车都用两种方式运输：

火车和货车。

由于运输距离较长，因此车辆运输的过程中有75%的路程是通过火车来运送的，然后再由货车转运至经销商处。

直接由货车运至经销商处的运输只占25%，而这类经销商往往位于离工厂两三天车程的地方。

在欧洲，大部分汽车是由货车运输的；当运输路线横跨大块水域时还需要依赖船运。

　　一般在装配厂外，都有很大的场地，用以放置装运前的车辆。

在丰田，这些场地被称为“编组场”。

　　有两种铁路车用于轨道运输：

Bi级与Tri级。

Bi级表示用双层汽车物流用车，而Tri就表示三层汽车物流用车。

Bi级的铁路车的装载能力大约是9~10辆车；Tri级的铁路车的装载能力是14~15辆车。

因此，根据目的地和铁路车的装载能力，汽车会进行相应排列。

　　汽车用货车运输到目的地，再由经销商签收，之后再停到专门的货车待运区。

根据货车运输路线安排，货车运输公司会负责选择，每辆汽车分别装载到哪辆货车上。

为保证货车运输公司和轨道公司有足够的装载量，装配公司需要每天提供不同目的地的汽车运送数量。

　　.经销商

　　由于经销商们直接面对丰田公司和客户，他们在供应链中占据了重要地位，负责把生产商的汽车销售给客户。

除了销售汽车，经销商对顾客产品满意度也有深远影响。

“JD权威测试”是一项权威客户调查，用于衡量顾客在不同种类概念上的满意度。

最主要的两种类别是：

（1）对汽车最初质量满意度；

（2）顾客对销售过程的满意度。

顾客对销售过程的评价低就预示着顾客对于汽车最初质量的满意度的评分也将会很低。

在JD权威测试中取得高分，是汽车制造商一个有力的市场工具。

因此，值得注意的是，除了汽车本身质量要求很高之外，客户的购买体验也应该是正面的。

雷克萨斯汽车在JD权威调查中总是获得高分的两个原因是：

车辆的组装非常注重细节，顾客总是可以在经销商那里获得“顾客是上帝”的感觉。

　　经销商在配套设施上进行充足投资势在必行，只有设施完备才可以有效发挥作用，达到甚至超越销售目标。

高效供应链中的一个重要因素就是最佳水平的经销商储备。

对于经销商来说，有可以直接为各类顾客提货的充足库存尤为重要。

另一方，经销商也不会因为过多的库存积压而困扰。

　　汽车从装配工厂或者港口入场处直接运输给经销商。

车辆都由货车运输。

经销商将根据自己所在地和操作时间对运输时间表自行调整。

大部分经销商