项目管理应用案例范本.docx
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项目管理应用案例范本
项目管理应用案例范本
科林工业公司是一个拥有12300名员工的普及世界的设备制造公司。
除美国之外，它还在10个国度拥有制造工厂。
最大的是位于印度的波恩斯工厂。
波恩斯工厂拥有850人，采用传统的管理结构。
工厂每天3班，每周任务6天。
4年前，波恩斯工厂的全体员工都被耍求参与片面质量管理的培训课程。
培训效果十分好。
产质量量稳步提高，客户己经将波恩斯工厂的产质量量排在第一位。
6个月前，工厂的高层管理者以为重新设计组织结构会更进一步提高产质量量。
第一和第二层的管理者，以前担任职能举动，比如设计、制图、加工、推销包装和运货。
如今，每个管理者都称做〝分部经理〞，担任每项设备的主要分部。
职能部门解散了，每个职能员工都分配到一个或多个分部经理那里。
从外表看来，新组织结构很好。
高层管理者也确实置信这种结构会进一步提高产质量量。
但不幸的是，结果却相反，质量末尾下降了。
管理者需求答案!
【思索题】
1、新结构与哪种项目管理组织方式相似?
2、新组织方式适宜设备制造业吗:
思索正反面两种状况，解释你的答案。
3、在新结构中，谁来评价雇员的绩效?
4、对雇员停止绩效评价的人有这个资历吗?
解释你的答案。
5、分部经理实践上有资历评价什么信息?
6、假设雇员遇到了技术效果并需求协助。
他应该向谁寻求协助？
7、谁担任对分配给分部经理的新雇员停止培训?
8、旧结构中谁担任质量?
新结构中谁担任质量？
9、关于为什么如今质量下降能得出什么结论?
10、假设管理者决议重新回到原来的〝旧〞结构会有多大难度?
又会惹起什么效果?
【案例二】蓝宝石公司
早在80年代。
俄亥俄西南部的蓝宝石公司己经将人们推向了项目管理。
但其结果是灾难性的。
停止项目管理的人们基本没有经过培训，并且以为他们的职位也没有提升。
在系统，软件范围。
MIS（管理信息系统）职员被指定为项目指导者。
功用部门对MIS外的项目指导者并不尊崇。
而且即使功用部门是最终用户，他们也简直不提供任何协助。
为了缓解这个矛盾，蓝宝石公司决议一切的项目管理职位都应该从用户组中选拔人员来停止装备。
在每个项目申，MIS将作为同用户组联络的〝结点〞。
公司展开了一系列的项目管理培训课程。
并要求一切职员参与。
MIS组的职员只要一小局部参与。
他们的理由是MIS组的人曾经懂项目管理了。
用户组构成了培训课程的主要参与者，但监管人员很少。
显然，监管人员太忙。
虽然他们大少数都身兼两职：
项目管理和直线管理。
培训课程完毕后一周，初级管理者委派两名员工做两个大型的，交叉职能的项目的全职经理。
两个女士都要挟说假设〝强迫〞她们做项目经理的话，她们就要从蓝宝石公司辞职。
【思索题】
1、案例中的主要效果是什么?
2、培训展开得太晚了吗?
解释缘由。
3、这些效果可以处置吗?
假设可以处置，你有什么建议？
4、该如何改动这种文明类型?
改动可以很快吗?
是几个月还是几年?
【案例三】加西亚迷信公司
1985年，作为一家小制药公司研发部副经理的罗·加西亚博士退休了。
从事了30多年研发任务后，他坚信自己可以兴办一个自己的公司来消费医药设备而不是药物。
到1995年。
加西亚迷信公司雇佣了2O人，支出为6500万美元。
研发组又开发了一个新的产品系列，被医药界以为很好。
制造组应用先进的制造技术消费出高质量、低本钱的产品。
从财务上讲，加西亚公司运营很好。
但从外部讲。
多元文明的效果末尾凸现。
加西亚博士末尾思索他在80年代早期树立的文明能否还可以用。
由于工程和科研部门大少数人的学历比拟高。
为了坚持他们的创新性，就给予他们过多的自在度。
加西亚坚信迷信家需求更大的自在度来发明。
由于没有项目发起人，就授权项目团队自己设立项目的目的。
简直一切的项目都在停止。
取消项目是不能够的。
形状报告不及时。
形成管理者经常需求介入项目来查找发作了什么效果。
在后6个月。
或许由于其目的是高层管理者不可接受的，或许由于市场有了变化，加西亚和几个高层管理者将取消项目。
不论是哪种缘由，取消项目都会很大水平地削弱团队士气。
由于团队成员看到项目中途被取消会十分不快乐。
加西亚博士看法到创新性的项目管理人员应该有将项目从头看到尾的才干。
有音讯说，雇员们以为取消项目的决策是管理者一时的激动，而不是在良好的业务原那么基础上做出的。
【思索题】
1、描画加西亚博士所采用的文明。
2、这种文明会有效吗?
假设会，是在什么条件下有效?
3、项目团队的自在太多了吗?
解释缘由。
4、初级管理者为什么要取消项目?
5、加西亚公司效果的真正缘由是什么?
为了防止该效果再次发作，应采取什么措施?
【案例四】尼可斯效劳公司
尼可斯公司是一家坐落在美国科罗拉多州丹佛币的拥有600名员工的公司。
作为保健管理效劳的主要供应商，尼可斯己经从1993年1月的250璃雇员开展到1994年12月的600名雇员，并希冀到1997年，员工总数超越1000人。
过去，尼可斯并不是一个项目驱动型的公司。
但如今状况变了。
不论什么时分，只需有公司想参与效劳部。
新公司部将被看作一个项目，并由项目经理来指导。
每个客户都希望效劳部为他们提供他们自己想要的保健效劳。
尼可斯看法到越来越需求向项目驱动型公司转变。
既然己经有了项目管理实际。
正是培训员工项目管理知识的时分。
尼可斯召集了一个由直线经理组成的初级团队。
该团队依照生命周期阶段的项目管理进程/方法设计，停止的一切培训都要支持项目管理进程。
项目管理进程指定了三个管理层:
执行委员会、发起人委员会和项目团队。
一切的团队都由经理和监管人员组成。
职能雇员并没有被指派到项目中去而是担任每天例行的任务。
经理和监管人员不只要实行自己的职责，还要管理一个或多个团队。
发起人委员会包括4个成员，至少一个执行经理，其他的都是中层管理者。
发起人委员会为项目团队提供指点。
必要时设定优先权。
并保证一切的项目团队遵照执行委员会制定的战略。
【思索题】
1、首先培训一切的经理和监管人员有什么益处?
2、思索到过去尼可斯公司不是项目驱动型的公司，发起人委员会中为什么至少有一个是执行经理?
3、项目团队完全由直线经理组成有什么错误?
这对项目有影响吗?
这对公司正常的任务流程有影响吗7并做出解释。
4、当组织在项目管理中成熟后项目团队和指导委员会的组成会改动吗?
假设这些变化发作，公司文明中必需包括什么?
5、假设监管人和直线经理想继续管理项目。
初级管理者将如何处置?
【案例五】沟通的效果
在下面所罗列的状况中，看起来是在沟经进程中存在效果。
指出下面的沟经进程中哪里发作了效果（即:
信息、编码、译码、反应等）。
1中了防止沟通歧异，你向该成员提供了报告申、在项目团队会议中，你通知实验室技术人员说客户要在80F、90F和lOOF，而不是在常温75F、85F和95FT停止产品测试。
测试方案两个月后末尾。
测试完毕后，你看了由实验室技术人员提交下去的报告，发现测试是在75F、85F和95F下做的。
2、玛丽是一位项目经理，被指派到你们项目团队来。
在一次团队会议中，她突然说下个月她将由其直线经理来对她的年度绩效停止测评，那时她还将要求从〝工程师〞提升到〝初级工程师〞。
你祝愿她好运，没有采取任何举动。
下个月，你发现玛丽的要求遭到了拒绝。
小道音讯说是你破坏了她的升迁，但理想上，你基本就没同她的直线经理谈过。
3、你在管理一个20人的项目团队。
布兰达是一位推销专家，她以前从未跟你干过。
在一个独自会议中，你通知布兰达你需求2000磅珍贵的原资料，并且指示让她尽能够快地买本钱最低的资料。
两周后，你接到了来自库存控制组的，说你要的2000磅原资料己经到货，并己入库。
这形成了一个效果，由于项目预算没有思索早期推销，更没有方案一次全部推销到位。
你发现布兰达替你签了推销央求表。
4、信息系统副经理通知你说他想了解项目形状，并且想在自周二起一周后同你见面。
当你走进办公室的时分。
他说:
〝我要的形状报告呢？
〞
5、制图部门刚刚派了一个制图人员到你的项目中来。
你同他见了面，这团体你以前历来未见过。
你通知他你对制图的要求，并且问他能否了解你所说的话，他回答说:
〝是。
〞两周后，你拿到了制图，发现不契合你的规格。
你向制图员讯问状况，他回答说:
〝这是我们做这些图的规范方法。
〞
6、你通知其中的一个团队成员为下个月同客户的会议预备一份技术报告，为了防止沟通歧异，你向该成员提供了报告中应包括的一系列技术细节，会议前一周，该成员希望你在复印之前反省一遍报告。
你原以为是35页的报告。
如今却成了带有黑色插图的200页的报告。
【案例六】授权效果
在TQM的讨论会上，员工们原告知必需授权给质量团队。
授权进程在TQM团队很奏效，但在项目团队却并非如此。
为什么呢?
当然是一些项目团队很大，可以在全职基础下去评价他们的员工。
其他的项目太小，致使其员工发现他们同时任务于几个项目。
【思索题】
1、项目团队应该被授权来设定目的吗?
还是应该由其他部门设定?
2、项目团队应该被授权在各阶段期末评价时做决策吗（即为下阶段关闭大门）?
3、项目经理如何才干知道他/她的团队能否被授权做决策?
4、项目经理如何才干知道他/她的团队能否被授权为其直线经理做决策?
5、假设没有授权项目团队成员做决策，团队如何处置效果?
6、由谁来给项目团队成员授权?
7、假设团队成员一次参与几个项目的话，授权还奏效吗?
【案例七】任务说明
对任务说明（SOW）的曲解会形成代价很高的项目范围变化。
有良好沟通技艺的项目经理可以减小会招致曲解SOW的阻碍和了解屏障。
编写任务说明书的项目经理，就像那些用不适当的言语或做不适当的假定去解释客户的任务说明的人一样心虚。
为了说明编写和解释任务的复杂性，思索一个公司，它要对200名员工停止有效项目管理实际的培训。
客户曾经编写了一份任务说明，见例如。
你的公司被约请去竞标这个培训项目。
该项目的投入是固定总价。
一切的招标都要在自明天起不晚于30天内交给客户。
建议书要求的任务说明见例如。
一个〝完整〞的SOW应该包括合同条款和条件。
财务支付方案和惩罚。
剖析例如中的SOW的〝技术〞。
【思索题】
1、任务说明申有会被曲解或不清楚的中央吗?
假设有，是什么?
2、在任务说明中能否遗漏了那些在停止有效定价前所需求的信息，假设有，是什么信息?
3、针对这个SOW，必需做出什么假定?
4、客户为什么给30天而不是10天或1周来招标?
5、为培训项目的费周编写一份价钱单，这份单子要交给客户。
设计表格并预算表格中各项的近似费用。
例如项目管理培训课程
描画：
本课程的目的是为了了解项目管理以及不同团队成员的责任。
必需强调每个团队成员将同整个组织以及一切管理层接触。
应该包括的主题：
●对项目管理原理的了解
●角色和职责
●项目方案技术
●本钱控制方法
●组织项目管理
●行为。
即:
〔鼓舞、指导、抵触〕
●进度方案扶术
●软件运用
建议的课程学习资料
●业务手册（每个参与者都要有书申图形的复印件）
●先生练习（独自和集团）
●教材（假设适宜的话）
●模拟考试和试卷剖析
●课程评价表格
课后预期:
经过培训后，希望参与者可以掌握足够的知识。
使他们深人了解作为团队成员或团队指导的角色和职责。
建议班级大小：
25-60人。
历时期限:
任选，但至少应该到达三个全天。
起始日期:
授予合同后60天。
【案例八】树立因果图和帕累托图
A航空公司展开了一项方案来提高它们的效劳质量。
一千多位经常搭乘A公司班机的顾客接受了调查，例如显示了调查结果。
1、应用例如的数据，完成下面8-1因果图。
2、应用因果图的数据（即分组数据），在图8-2中作出帕累托陈列图。
请保证仅仅运用那些太平洋运输航空公司掌握中的数据。
例如航班延误下降效果
缘由反应人数/人
行李未及时运上飞机340
天气状况不佳240
缺少登机口管理员66
机舱清洁人员迟到21
下降通知失误12
末调动登机口管理员103
飞机抵达登机口时迟到68
乘务人员迟到或出勤21
乘客抵达登机口时绕路62
乘客在飞机快要下降时才抵达44
食品效劳延迟37
登机口协理员未受培训116
照顾迟到乘客的志愿57
迟发登机牌33
重量或平衡单不及时40
机组人员迟到或出勤19
座位选择混乱66
燃料供应不及时35
登机口协理员未及时抵达登机口19
迟到的下降绳75
反省尺寸超标的行李20
希望添加公司收人37
空中交通控制延误166
登机口位置不合理130
机械缺点26
登机顺序延误31
登机口被推延下降的班机占据22
图8-1因果剖析
图8-2帕累托图
【案例九】进程不动摇形式的诊断
图9-1是不动摇性的5种缘由和5张分图。
将5张分图和5种缘由（A-E）搭配起来。
每张分图只能被用一次。
缘由A：
这说明了存在逐渐漂移，能够是由于某个机器零件发作了磨损或许是机器的装置逐渐发作了位移。
图:
〔〕
缘由B：
这能够说明不同的机器操作员的操作方式不同。
这异样也能够说明机器装置得太紧。
图:
〔〕
缘由C：
这说明了一个循环进程，其发生缘由或许是由于运用了不同的系统组或运用了不同的操作员。
异样，我们应该反省每一周的每一天或许是其他的循环变量。
图:
〔〕
缘由D:
这能够是一个〝失常〞点，其发生缘由能够是劣质原料或是操作错误。
图:
〔〕
缘由E：
这可-能说明交流了操作员，改动了机器装置，运用了新资料，或是一个雇员对详细的加工进程不熟习。
图:
〔〕
图9-1Ⅹ图
【案例十】TCL项目研发的本钱控制阅历
一、项目研发本钱的控是TCL成功的关键之一
TCL成功的关键之一就是对项目研发本钱的控制。
TCL集团创于1981年，在2000年中国电子信息百强企业中名列第五。
200l年TCL集团销售支出211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。
TCL的开展不只要赖于敏锐的洞察力和微弱的研发力、消费力、销售力，还得益于对项目研发本钱的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的功用价钱比，迅速占领市场，完成经济效益的稳步提高。
很多产品在设计阶段就注定其未来制形本钱会高过市场价钱。
只需提到本钱控制，很多人便发生增强消费的现场管理、降低物耗、提高消费效率的联想，人们往往疏忽了一个效果:
本钱在狭义上包括了设计（研发）本钱、制形本钱、销售本钱三大局部，也就是说，很多人在本钱控制方面往往只关注制形本钱、销售本钱等方面的控制。
假设我们将目光放得更远一点。
以研发进程的本钱控制造为整个项目本钱控制的终点，这才是产品控制本钱的关键。
我们知道，一个产品的生命周期包括了产品生临时、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的本钱控制管理重点是不同的，即设计本钱、消费本钱、销售效劳本钱。
实践上，产品研发和设计是我们消费、销售的源头之所在，一个产品的目的本钱其真实设计成功后就己基本成型，作为前期的产品消费等制造工序（实践制形本钱）来说，其最大的可控度只能是降低消费进程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。
有一个观念是被普认同的，就是产品本钱的80%是约束性本钱，并且在产品的设计阶段就己经确定。
也就是说，一个产品一旦完成研发，其目的资料本钱、目的人工本钱便已基本定性，制造中心很难补偿设计留下的后天缺乏。
有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制形本钱会高过市场价钱。
目的价钱-目的利润=目的本钱，研发本钱必需小于目的本钱。
至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价钱。
销售量、功用的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目的本钱和研发本钱的控制。
目的本钱的计算又称为〝由价钱引导的本钱计算〞，它与传统的〝由本钱引导的价钱计算〞（即由本钱加成计算价钱）相对应。
产品价钱通常需求综合思索多种要素的影响，包括产品的功用、性质及市场竞争力。
一旦确定了产品的目的，包括价钱、功用、质量等，设计人员将以目的价钱扣除目的利润得出目的本钱。
目的本钱是我们在设计、消费阶段关注的中心，也是设计任务的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了权衡的规范。
在产品和工序的设计阶段，设计人员应该运用目的本钱的计算来推进设计方案的改良任务，以降低产品未来的制形成木。
二、开发（设计）进程中的三大误区
1、过于关注产品功用，疏忽了产品的经济性（本钱）。
设计工程师有一个通病:
他们往往容易仅仅为了产品的功用而设计产品。
也许是由于职业上的习气，设计师经常容易将其所担任的产品项目作为一件艺术品或许科技品来停止开发，这就容易招致对产品的功用、外观追求尽善尽美，却疏忽了许多部件在消费进程中的本钱，没有充沛思索到产品在市场上的价钱功用比和受欢迎的水平。
实际证明，在市场上功用最完全、功用最好的产品往往并不一定就是最滞销的产品，由于它肯定也会遭到价钱及顾客认知水平等要素的制约。
2、关注外表本钱，疏忽隐含（漂浮）本钱。
我们公司有一个下属企业曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉停止外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就到达了相反的外壳固定的目的！
当然，单从单位产品9枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几毛钱的差异，但是一旦停止批量消费后就会发现，由于多了这9枚螺钉而相应添加的推销本钱、资料本钱、仓储本钱、装配（AX）本钱、装运本钱和资金本钱等相关的本钱支出便不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉，但是其所带来的隐含（漂浮）本钱将是十分庞大的。
3、急于开发新品，疏忽了原产品替代功用的再设计。
一些产品之所以昂贵，往往是由于设计得不合理，在没有作业本钱引导的产品设计中，T程师们往往疏忽了许多部件及产品的多样性和复杂的消费进程的本钱。
而这往往可以经过对产品的再设计来到达进一步增添本钱的目的，但是很多时分，研发部门开发完一款新品后，往往都会急于将精神投放到其他正在开发的新品上，以求加快新品的推出速度。
三、研发（设计）进程中本钱控制的三个原那么
1、以目的本钱作为权衡的原那么。
目的本钱不时是我们关注的中心，经过目的本钱的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目的:
将契合目的功用、目的质量和目的价钱的产品投放到特定的市场。
因此，在产品及工艺的设计进程中，当设计方案的取舍会对产品本钱发生庞大的影响时，我们就采用目的本钱作为权衡规范。
在目的本钱计算的效果上，没有任何协商的能够。
没有到达目的本钱的产品是不会也不应该被投入消费的。
目的本钱最终反映了顾客的需求，以及资金供应者对投资合理收益的希冀。
因此，客观上存在的设计开发压力，迫使设计开发人员必需去寻求和运用有助于他们到达目的本钱的方法。
2、剔除不能带来市场价钱却添加产品本钱的功用。
我们以为顾客购置产品，最关心的是〝功用价钱比〞，也就是产品功用与顾客认可价钱的比值。
任何给定的产品都会有多种功用，而每一种功用的添加都会使产品的价钱发生一个增量，当然也会在本钱方面带来一定的增量。
虽然企业可以自在地选择所提供的功用，但是市场和顾客会选择价钱可以反映功用的产品。
因此，假设顾客以为设计人员所设计的产品功用毫无价值，或许以为此功用的价值低于价钱所表达的价值，那么这种设计本钱的添加就是没有价值或许说是不经济的，顾客不会为他们以为毫无价值或许与产品价钱不婚配的功用支付任何款项。
因此，我们在产品的设计进程中，掌握的一个十分重要的原那么就是：
剔除那些不能带来市场价钱但又添加产品本钱的功用，由于顾客不认可这些功用。
3、从全方位来思索本钱的下降与控制。
作为一个新项目的开发，我们以为应该组织相关部门人员参与（最少应该思索将推销、消费、工艺等相关部门归入项目开发设计小组），这样有利于大家集中精神从全局的角度动身去思索本钱的控制。
正如前面所提到的效果，研发设计人员往往容易堕入过于注重外表本钱而疏忽了隐含本钱的误区。
正是有了推销人员、T艺人员、消费人员的参与。
可以基本上根绝为了降低某项本钱而引发的其他相关成木的添加这种现象的发生。
由于在这种外部环境下，不允许一般部门强调某项功用的固定，而是必需从全局动身来，思索本钱的控制效果。
四、设计开发阶段对本钱停止剖析和控制的步骤
普通状况下，依据大型跨国企业的基本阅历来看，在设计开发阶段通常采取下述步骤对本钱停止剖析和控制:
1、价值工程剖析
价值工程剖析的目的是剖析能否有可以提高产品价值的替代方案。
我们定义产品价值是产品的功用与本钱的比值，也就是功用价钱比。
因此。
有两种方法可以提高产品的价值:
（1）维持产品的功用不变、降低本钱；
（2）维持产品本钱不变、添加功用。
价值工程的剖析从总体上观察本钱的构成，包括原资料制造进程、休息力类型。
运用的装备以及外购与自产零部件之间的平衡。
价值工程依照两种完成方式，来预先设定目的本钱:
（1）经过确认改善的产品设计（即使是新产品也应经过不同的方式顺应其功用要求），在不牺牲功用的前提下，增添产品部件和制形本钱。
经过关注产品的功用，设计人员会经常思索其他产品执行异样功用的零部件，提高零部件的规范化水平，这有助于提高产质量量，同时降低产品本钱。
（2）经过增添产品不用要的功用或复杂水平来降低本钱。
作为以盈利为目的的企业，我们所期盼的往往是价钱功用比最有竞争力、市场上最滞销的产品。
这就要求产品开发人员必需以目的本钱为导向，开收回价钱功用比最优的产品而并非叫好不叫座的产品。
2、工程再造
在产品设计之外，还有一个要素关于产品本钱和质量有决议性作用。
这就是工序设计。
工程再培育是对曾经设计完成或己存在的加工进程再设计，从而直接消弭无附加值的作业，同时提高装配进程中有附加值作业的效率，降低制形本钱。
对新产品来说，假设能在进入量产阶段对该产品的初次设计停止重新审视，往往会发现。
在初次设计进程中，存在一些比拟昂贵的复杂部件以及共同或许比拟冗杂的消费进程，但是它们很少添加产品的绩效和功用。
因此可以被删除或修正。
因此，注重产品及其替代功用的再设计，不但具有很大的空间，而且经常不会被顾客发现假设设计成功，公司也不用停止重新定价或替代其他产品。
3、增强新产品开发本钱剖析，到达本钱与功用的最正确结合点
增强功用本钱比的剖析:
功用本钱比也就是目的功用与目的本钱之间的比值，经过该目的的剖析可以看出，新开收回来的产品能否契合原先设定的目的本钱、目的功用和目的功用等相关目的。
假照实践的本钱功用比高于目的的本钱功用比，在设计本钱与目的本钱相分歧的前提下，说明新产品设计的功用高于目的功用，但从另一方面来说我们还可以经过将新产品的功用调整到与目的功用相符来到达降低和增添本钱的目的。
思索扩展本钱：
在开发设计某项新品时，除了应该思索资料本钱外，还得更深远地思索到，该项资料的运用能否会招致其他方面的本钱添加。
譬如说，所用的资料能否易于推销，便于仓储、装配和装运。
理想上，研发（设计）人员在设计某项新产品时，如完善片面的思索，往往不得不在整改良程中暂时添加某些物料或添加装配难度来处置它所存在的某些缺陷。
而这些暂时添加的物料不只会添加资料本钱，还会添加消费进程中的装配复杂度，因此直接影响到批量消费的效率，同时这也容易形成相关资料、辅料等物耗的大幅上升等等，而这些漂浮的本钱往往远大于其外表的成木。
4、增加设计交付消费前需被修正的次数
设计交付消费（正常量产）前需被修正的次数（甚至纤细修正），这是核算一个新产品开发本钱投入的一个目的。
很多理想显示，许多时分新产品往往要费很长时间才干批量投入市场，最大的缘由是由于产品不能一次性到达设计要求，通常需求被重新设计偏重新测试好几次。
假定一个公司估量每个设计错误的本钱是1500元，假设在新产品开发设计到消费前，每个新产品平均需求被修正的次数为5次，每年引进开发15个新项目，那么其错误本钱为112500元。
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