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销售人员的激励机制探讨以房地产行业为例
销售人员的激励机制探讨
——以房地产行业为例
【摘要】当前，房地产市场随着，面临着激烈的竞争。
而销售成为企业经营中的重要环节之一，房地产市场的销售工作最终要依靠销售人员来完成，因此，销售人员已经成为企业最为宝贵的资源之一，只有充分发挥销售人员的积极性和创造性，才能在激烈的房地产市场竞争中立于不败之地。
本文从房地产的销售人员的现行激励机制出发，运用激励理论，研究销售人员的激励机制现状，分析激励机制存在的一些问题及成因，并针对这一行业的销售人员的激励机制提出一些合理性的建议。
【关键词】销售人员激励理论房地产行业激励机制
【Abstract】：
Nowdays,thecompanyinourcountryarefacinganincreasingvolicecompeletattheinfulunceofencomnicgoblizeandthemarketecnomice.Atthesametimes,
【Keywords】:
SalesIncentivehoursincentive
一、引言
当前，面对日益复杂多变的市场环境和多样化的客户需求，在房地产行业，销售工作的成败成为了企业生存和发展的核心要素。
而良好的销售业绩和销售人员的激励息息相关。
激励是人力资源管理的核心，激励的最主要的目的就是正确的引导员工的行为，满足员工的个性化需求，从而充分调动员工的工作积极性和创造性，最终实现企业和员工的双赢。
随着我国房地产行业的发展壮大，一方面，企业的销售人员队伍不断扩大，另一方面，企业中出现一系列的问题，管理不力，队伍松散，工作动力不足等，因此企业需要制定合理有效的激励机制，正确的引导销售人员，为企业创造更多的利润，也实现其自身的价值。
①赵海涛孙金冬《一个销售人员的激励模型》
二、销售人员激励机制的相关理论
（一）内容型激励理论
1.需要层次论
需要层次理论认为，人的需要分五个层次：
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
从激励的角度来看，该理论认为所有人的行为背后都存在着驱动其行为的内在需要。
除了大家熟知的有关需要的层次划分，马斯洛进一步提出了三个有益的结论：
第一，人们去做那些需要未得到满足的事情是因为受到了激励；第二，一旦人们在最低层次上得到满足，他们将在一个较高层次上追求满足。
第三，如果人们子低层次上的需要没有得到满足，他们不可能被高层次上的因素所激励。
我把马斯洛的需求层次理论和销售人员的激励机制结合，得出以下结论：
如果房地产公司想要激励销售人员，首先要做的就是要了解销售人员目前的需求所处的层次，从而针对这一水平提供相应的激励措施。
如果某些销售人员仍处于较低层次的需要时，那就以较低层次的激励方式给予其激励，如多给予绩效奖金等。
当这些需求得到一定程度的满足后，就要改变激励的方式，因为此时的销售人员关注的是更高一层次的需要，如自我实现需要，社交需要等，只有满足他的现在的需要，才会起到激励作用。
2.双因素理论
双因素理论是由美国心理学家弗雷德克斯·赫兹伯格提出的，该理论也称为激励——保健理论。
双因素理论在销售队伍中的使用分析：
（1）保健因素——必要支持类
1、薪资收入，在必要支持的因素中，薪资是稳定销售人员最核心的因素。
合理的薪资，可以调动销售人员的工作积极性，提升员工的工作热情，使该员工重视并珍惜这份工作。
合理而有竞争力的薪酬政策是激励销售人员努力工作的前提。
2、对比公平感，会影响销售人员的工作积极性。
3、福利保障，福利水平的高低也会影响销售人员的工作热情，好的福利政策能够很好的解决销售人员的后顾之忧，并对工作产生依赖感，降低其离职倾向。
除了以上三种主要因素，还包括办公条件，工作有序，岗位安全，岗位和区域稳定，工作支持等因素。
（2）激发动力类（激励性因素）
沟通和关怀，团队合作氛围，领导者个人价值观，个人及团队荣誉感，工作成就感，成长晋升空间，区域轮换等，这些因素可以激发销售人员更努力的工作，并且对绩效有较大。
[3]
3.ERG理论
该理论在某种程度上是对马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论的一种延伸和扩展，但是他对于人类需要的研究成果和实际情况更为接近。
他把人的需要归结三种：
生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长（Growth）的需要。
所以该理论被称为ERG理论。
ERG理论还倡导是一种“受挫——回归”的维度。
ERG理论认为，一个人高层次的需要得不到满足时，其低层次的需要的强度就会增加。
因此，一个房地产公司针对销售人员的激励管理措施应该随着销售人员的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个销售人员不同的需要制定出个性化的激励管理策略及激励方案。
（二）过程型激励理论
过程型激励理论研究的重心是激励过程而非的激励的具体内容，所以其适用性更广泛。
1.公平理论
该理论主要讨论报酬的公平性对人的工作积极性的影响。
即人们会将自己和别人相比较来判断自己所获报酬的公平性，也会将自己当前的报酬和过去的报酬相比较，来衡量自己所得报酬的公平性。
公平理论对如何激励销售人员有着重要的启示：
首先，报酬相对值也会影响激励效果。
其次，每个人都会自觉或不自觉地进行这种社会比较，所以在激励过程中应告诫销售人员不要盲目攀比，对他们进行公平心理的引导，使销售人员树立正确的公平观，要让他们懂得无论什么事情都没有绝对的公平，房地产公司可以采取多种激励手段，营照出一种公平合理的氛围，使销售人员主观上产生公平感。
最后是不要按酬付劳，因为按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手.公平理论提出的基本观点为如何激励销售人员的问题提供了宝贵的意见。
2.期望理论
在人们在采取一定的行为之前，总是要对自己的行为所指向的目标的价值及成功的概率进行一番估计。
当他认为行为指向的目的物正是自己所期望的，对自己的价值较大时，他行动的激发力量就会增大；反之，则相反。
由期望理论可知，房地产公司在对销售人员的激励过程中不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用大多数销售人员认为最有效价的激励措施，即大家都希望得到的激励，同时在对销售人员的激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。
3.目标设置理论
管理实践表明目标对人的行为具有导向作用，目标为员工的行为指明了方向，告诉他们应该做什么以及需要付出多大的努力才能达到目标。
因此，在一个房地产公司中，管理者应该帮助销售人员设立具体的，有相对难度的目标，激励并使他们认同他们的销售目标。
二、房地产行业的销售人员的激励机制现状分析
（一）房地产行业的销售人员的激励模式
1.物质激励
一般说来，销售人员最主要的激励方式就是薪酬激励。
并且，这也是员工的最基本的需求。
当然，处在不同发展阶段的企业，所使用的薪酬激励模式的侧重点是不同的。
在企业的开创阶段，实行高绩效加低底薪的薪酬模式，这样可以节省公司成本，同时也可以激发员工的工作积极性，不断挑战自己，开拓新的产品市场，使得企业可以在该市场立足。
而当企业发展壮大后，进入发展稳定期，则会实行高底薪加低绩效，这样可以给员工足够的安全感，留住优秀人才。
同时，除了工资薪酬外，企业还会有其他形式的物质激励，如完善的福利体系，高额奖金制度等，当然有时候会有些负激励，如罚款和降薪，不过，对于销售人员来说，不建议使用，因为这会是销售人员产生挫败感，不利于其工作的进行。
2.精神激励
对于销售人员来说，仅仅靠物质激励是远远不够的，因为大部分销售人员性格开朗，追求高绩效，喜欢接受有挑战的工作任务，自我驱动强，渴望获得外界认同，成就需要较强。
因此，对于房地产行业的销售人员，在满足其高薪酬的基础上，还要对其进行精神激励。
为他们设置目标，目标是经过努力可以完成，但又有一定的挑战性。
定期举行一些竞赛，设立最佳新人奖，最佳销售员奖，进步最快奖等，激发销售人员的斗志。
适当的授权，让销售人员赶到自己被尊重和重用，以激发他们的成就动机，更努力的工作，创造更高的业绩。
目标激励竞赛激励表彰激励赞扬激励榜样激励晋升激励重任激励参和激励关心爱护激励
3.情感激励
充分的信任，真诚的赞美，有效的沟通，
（二）销售人员的现状及需求调查
根据世家房地产公司销售人员激励机制研究一文中的数据，可以得出以下结论：
1、房地产行业的销售人员主要的年龄分布区间是20-30，平均年龄26岁。
这是因为本身销售工作具有挑战性，工作环境复杂，收入差距也很大，年轻人可以承受的较大的压力，也比较有闯进，喜欢有挑战的工作。
因此，以年轻群体为主的销售人员的需求较为多样化，尤其是在彰显个性的时代，公司应根据销售人员的性格不同给予不同的激励。
2、房地产行业的销售人员的工作年限总体较少，大都在五年以内，甚至两到三年就会跳槽，有些公司甚至有一半以上的销售人员都是新员工，流动性较大。
这是因为，工作性质和工作时间使得该工作不稳定，员工很少能做的长久的。
因此为了稳定员工，要实施有竞争力的薪酬激励制度。
3、销售人员的学历参差不齐，有的是大专以上的学历，有的甚至只是高中毕业。
销售团队整体素质参差不齐，激励时要分别给予不同的激励方式。
对于较高学历的人，激励时要注重精神激励，以满足他们的成就动机。
而对于低学历的人员，则主要以薪酬激励为主，并给予适当的培训，以提高他们的整体水平，适应公司的发展。
资料来源——世家房地产公司销售人员激励机制研究，华东理工大学，梁光林，上文表格是根据原文的数据整理而来。
[5]
（三）房地产行业销售人员需求满足程度调查
据某咨询公司调查，房地产行业销售人员的平均年流动率保守估计不会低于30%
由此可见，在房地产行业，销售人员的激励机制并不完善，导致销售人员对当前的收入并不太满意，影响销售人员的绩效的提升，从而阻碍公司的发展壮大。
[6]
（四）房地产行业的销售人员的激励机制存在的问题及原因探究
1.房地产行业的销售人员的激励机制存在的问题
（1）薪酬激励体系设计简单，奖励方式单一，且以薪酬激励为主，激励效果不明显。
一方面，一些房地产企业的绩效考核机制不完善，奖励方式单调或者缺乏竞争性。
另一方面，公司的奖励制度缺乏针对性，实行“一刀切”的做法，往往给团队中的每位员工都发奖金，销售人员就无法受到激励，把奖金看作工资，这样奖励制度就失去了它原本的作用。
（2）销售人员的激励机制中的沟通存在问题，企业过分注重销售人员的结果，而忽视了在工作中和销售人员进行适时有效的沟通，即便有部门会议，也最多讨论的是销售额完成情况，而不会关注和销售人员的日常事务性工作情况，这样便忽视了员工在和顾客沟通中是否为企业的长期发展考虑，还是只关注自己的销售业绩。
使得有些销售人员会为了自己的短期利益而忽视企业的长期发展。
同时，这样的沟通方式，也不利于员工提升自己的技能，从而影响企业人员的整体素质。
（3）精神激励不足。
企业过分强调员工的工作业绩，并以薪酬激励为主，而忽视了对员工的精神激励，员工的存在感和归属感不强，因而使得员工对企业缺乏认同感，认为自己和公司只是单纯的雇佣关系，也不会太认可企业文化，这样不利于企业留住优秀人才，不利于长期发展。
（4）员工发展方面，对销售人员的培训不足，培训偏重于销售技巧方面，而对于企业文化，职业道德，企业结构等方面较少或者仅仅流于形式，使得销售人员的素质参差不齐。
也不太关注员工的职业生涯发展，使得销售人员流动性较大，寻找更好的发展平台。
2.房地产行业的销售人员的激励机制存在的问题的原因探究
（1）边际激励效用递减规律
根据西方经济学的相关理论，边际效用递减规律是指随着消费数量的增加,单位商品或服务给人们带来的满足程度会逐步下降。
在人力资源管理中，激励的效用同样适用这一规律。
如果企业过度适用某种激励方式，使得员工感受到的激励越来越少，因此，房地产行业中，有时会过度使用一种，或者固定的几种激励方式，效果会渐渐变弱，产生激励不足的问题。
（2）激励措施对不同销售人员的需求结合不合理。
也就是对销售人员的需求认识不足，一方面，企业花费了财力为员工准备了激励措施，而另一方面员工并不觉得这是好的激励方式，依旧觉得没有动力。
此种情况，大多是由于公司和员工沟通不足，没有进行调查访问，自作主张的实行效果不大的激励措施。
（3）销售业绩考核机制不完善，只是以销售额的完成量定销售提成，而对于员工付出的其他努力看不到，例如，维护客户，宣传企业文化等，这样的考核机制会促使员工过分关注当前利益，而忽视企业的长久发展。
三、房地产行业的销售人员的激励机制的方案设计
（一）房地产行业的销售人员的激励机制方案设计的目标
1.激发员工的工作动力
合理有效的激励机制可以提升员工的工作积极性和增加其自主创造性，从而帮助企业完成销售目标，同时也实现其自身价值，实现员工和企业的双赢。
因此激励机制设计的首要目标就是激励员工更有效的工作，取得更好的工作业绩。
2.培养和留住优秀的销售人才
对于房地产企业来说，最重要的人才就是营销人才，优秀的销售人才是房地产公司经营的基础，只有把产品销售出去了，房地产公司才能快速发展。
因此培养和留住优秀的销售人才，对企业来说是一项重要的工作。
而有效的激励机制可以使得销售人员对公司产生依赖感和归属感，使之能够长久的为企业服务。
3.宣传和培育自己特色的企业文化
激励机制的建立不只是激励员工努力工作而已，还要把企业文化渗透到员工的意识中，使之成为公司的忠实的服务者。
因此，制定激励机制时要以自己公司的企业文化为依托，适时的宣传企业文化，使员工熟悉并逐渐认可公司的企业文化。
（二）房地产行业的销售人员的激励机制方案设计的原则
1.物质激励和精神激励相结合的原则
有些企业仅重视物质激励，而忽视精神激励，导致整体激励效果不明显。
大多数销售人员渴望得到上司的赏识和肯定，也希望别人认可自己的工作。
因此适当的精神激励，会极大的提高销售人员的积极性。
2.目标激励原则
建立适当的绩效目标，让员工工作起来有更多的动力，同时又能使之获得一定的成就感。
这一目标的设置要以在市场调研为基础，并和上年度的完成量为参考，销售人员可以完成，并非完全达不到的目标，但又需要付出一定的努力，这样才会产生成就感，因而有激励作用。
）
3.公平公正的原则
企业在激励过程中，切忌同效不同奖，这样会影响到其他销售人员的积极性，可能会产生消极怠工的现象。
同时尽量把奖励制度做的公开化和透明化，让员工了解到那些行为会受到奖励，那些行为公司不提倡，这样可以正确的引导销售人员的行为。
4.正激励和负激励相结合的原则
制定激励机制既要注重奖励，对高绩效人员予以奖励以示鼓励。
但是和此同时，对于一些企业并不提倡的行为，要进行相应的惩罚，让员工知道这样的行为是不被允许的。
正负激励想结合，有奖有罚，这样能更好的激励员工，使激励效用最大化。
4.长期激励和短期激励相结合的原则
有些企业会实行一成不变的绩效考核间隔，奖励的间隔也都是一样的，一般是季度或者年度为单位，有较大范围的奖励。
但是长期激励的作用会因为时间间隔太久而变弱，对于短期的效果不明显，毕竟远水解不了近渴，因此，企业要坚持长期和短期相结合的方式，短期内有少量多次的激励制度，可以使激励效果明显增强。
5.因人而异的原则
不同的销售人员，性格不同，做销售工作的目标也不同，追求的东西不同。
因此不同的激励方式对他们的效用不一样。
追求金钱的销售人员，尽量给予其物质奖励。
成就需要的销售人员，就给予其荣誉，增强其成就感。
追求权力的销售人员，就适当授权，让其参和团队管理，满足其需求。
（三）房地产行业的销售人员的激励机制具体的内容
建立多层次的激励机制，形成科学有效的激励组合，既要重视整体激励，又要做到因人而异的激励，满足不同销售人员的不同需求。
一套科学有效的绩效评价系统和激励体系，既对员工的业绩有激励，又符合公司的长远发展。
1.物质激励是最基本的激励手段
首先，构建合理的绩效考核体系和业绩评价系统，做到客观和公平公正，让员工明白他们所做的所有努力企业都是看得到的，并激励他们继续努力。
在此基础上，建立以绩效为导向的宽带薪酬体系,设计合理的薪酬制度。
总体来说，合理有竞争力的薪酬体系既要保证员工的基本物质需要，又要让员工感到受到公平对待。
当然，在薪酬中，固定工资、津贴和绩效工资都是保健性因素，这些会起到保障性作用，而激励性作用较小。
其次，奖金、实物奖励和股份都是激励性因素，会产生较大的激励作用。
企业在节假日可以为员工定制特别的礼品，发放购物券等，让员工感受到在企业的大家庭里是备受关心的。
这样可以增强员工的归属感和对企业的认同感。
最后，企业还需要制定个性化的福利制度来激励员工，灵活多变，有弹性的福利制度可以满足销售人员现阶段的需要，消除销售人员的后顾之忧，使其感受到企业的人性关怀，更可以较大的提高其工作的积极性。
2.激励手段的个性化选择
（1）精神激励，如举行销售竞赛，以月为单位，比赛结束后，颁发荣誉证书，并在公司的公布栏贴上胜出者的照片以示鼓励。
这样可以让他们得到精神激励，增强工作动力。
（2）培训激励，定期为员工提供相关培训，包括销售的专业知识和销售技巧，企业文化等，以提高销售人员的整体素质，同时给销售人员提供晋升的机会，培训后经过考核可以升职加薪。
团队激励，在团队合作中，尽量营造一个和谐温馨的团队气氛，让销售人员感受到自己存在的价值，互帮互助，相互鼓励，倡导合作伙伴的工作关系，提高团队整体战斗力。
（4）发展激励，帮助员工制定个人职业生涯规划，并在企业的晋升渠道中为员工设置合理的发展空间。
销售人员可以走专业化路线，一直做销售，成为销售精英。
也可以经过锻炼和培训，晋升为市场部的管理人员，成为中高层管理者。
设计晋升发展通道，技能竞赛带动自主学习和训练。
四、案例分析——以绿地集团西安置业有限公司为例
（一）绿地集团西安置业有限公司销售现状
绿地集团西安置业有限公司成立于2004年，公司位于西安高新技术开发区中央商务区核心地段内，进驻十年来，先后获得了“中国人居项目典范综合大奖”、“西安高新区2008年度地产五强”称号等50余个奖项。
并以改善西安投资环境为愿景、为西安市民展现一道亮丽的世界建筑博览风景线。
然而，绿地也有销售低迷期。
2013年，房地产市场正面临着重新洗牌的危机，在市场环境不景气的的形势下，公司正处于销售低迷的形势,根据调查后指出，房屋交易量下跌比百分之三十,整体新房成交额环比降六成，成交面积下滑近五成，而成交价格受户型结构的影响也下降两成。
此时，增加对房地产销售人员的激励显得尤为重要。
（二）西安绿地在销售激励方面存在的问题
（1）、在销售方面存在的问题，销售人员没有一个明确的指引，指导自己每月实现销售后应得到多少奖金。
（2）、销售经理没有灵活的权力，调衡因部分销售人员事务性工作所引起销售机会减少的矛盾。
（3）、后台没有可量化的考核指标。
（4）、没有淘汰机制，对销售人员没有紧迫感，不利于销售人员的自我激励。
（5）、销售人员冗员多，人均销售业绩低，整体素质和学历水平偏低，无法适应公司长期发展需要等问题。
（三）激励机制实施的对策和措施
首先，建立和完善全面绩效考评体系。
改变原来只看销售额的单一评价标准，从回款、销售额、行为规范、客户接待和维护、团队业绩等各个方面对于置业顾问的业绩进行全面评价。
以此考核结果为基础，决定销售人员的奖金额。
以解决销售人员纯粹为了提高个人销售收入而欺瞒顾客、虚假承诺、争夺客户等问题。
其次，确保留住核心销售人才。
在对普通销售人员的薪酬设计上，为了提升激励效果，仍然采用了相对高的奖金比例。
但同时，设计了多重激励方式，销售人员按级别高低拿不同的底薪，旨在提高销售人员的业务水平，以及激励和留住核心销售人才。
除了薪酬上的激励之外，还从招聘、培训、沟通、业绩反馈、奖励和提升，建立了一套完整的引入人才和留人的体系，建立对于企业的认同感和忠诚度，避免过渡流动。
再次，建立人员的合理更新和调整机制。
针对现有销售人员的整体素质和学历水平不高，在销售人员中长期规划的基础上，进行有计划的招聘、培训和人员更新工作。
五、结语
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