卓越企业基业长青的行动方略愿景引领成长.docx
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卓越企业基业长青的行动方略愿景引领成长
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使命指一个组织做什么，描述的是组织的行动。
而愿景是关于目标的。
愿景的确是任何企业成功的本质因素，尤其对于那些追求快速成长的企业来说。
为什么这么说？
以为一个全面的愿景为企业提供驱动力来度过它将面对的不可避免的成长之痛。
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愿景是企业未来的一个基本面貌，企业围绕它采取灵活的方针措施。
愿景是可能性和对未来的乐观的充满希望的表述。
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他清楚地位企业勾勒了现实可信的、胜过当前的将来。
愿景就是召唤企业要达到的目标
愿景，在一个组织面临不确定和突发的情形下，指引行动方向
一个企业的愿景必须回答三个核心主题：
首先，必须表明一个企业存在的特别理由以及从事各种活动的原因。
第二，愿景必须明确界定一项战略。
这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略企划，他必须帮助企业建立截然不同于其他企业的个性化标识和特征。
它回答这样的问题：
存在的理由如何达成？
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它应该表达组织希望达成目标的内在业务逻辑。
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如果愿景仅仅是目标和实现目标战略的一个宣言的话，那么，愿景作为一个管理过程的根本性价值就被削弱了。
第三个主题或者说原则，即放在价值观这个大伞之下的主题，包括未来不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的同时贯穿于组织日常工作过程中的主要观念、态度和信念。
住址的价值观是指引及保持这种行为的基石。
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在很大程度上，一个组织中具体实践愿景并不是自发的、本能的行为。
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由愿景驱动的组织是截然不同的，它的目标远远不止于一个没有回应的、华而不实的宣言。
这样的组织将设计相应的组织结构和运营制度不断地来强化愿景的涵义：
他们还会建立监察机制以对组织的发展方向进行反馈，看其是否向着愿景实现的方向发展。
正因为得到了这些鼓励员工专注于愿景的机制和程序的支持，愿景便成为了组织成员每天面对的事实，时时督促着员工注意提高和保持绩效标准。
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这里的要点是，战略规划并不是一种浪费，但是仅仅依靠战略规划而缺乏企业高层领导人开发的战略愿景，结果只能是一个有瑕疵的规划过程。
规划的确极其重要，但是一定得保证有愿景来指导它。
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相反，领导人应该设计一个愿景的铺开过程，让员工们加入，迫使他们直接面对这个愿景，把愿景转化为自己日常工作的一部分，这样他们能更好的理解并赞同此愿景。
，这就需要企业最高管理层推行一个强有力的沟通过程。
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只有当经理人把当前实际情形诚实、清楚地告知员工，愿景才能得到最佳的实施。
实事求是地讨论当前的而不是理想的情形，当前的情形和愿景之间存在一个“深渊”，只有跨过了这个“深渊”
，才能到达理想的彼岸。
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一个组织领袖倡导的愿景越理想，组织内员工所认识到的这个愿景和现状之间差距（深渊）越大，那么员工便会觉得这个愿景有吸引力，远非一个平平常常的目标而已。
组织内的每一个员工都必须能够清楚的认识到这个“深渊”。
相当多设计很好的愿景在最初的实施阶段就失败了，这是因为其领导人没有提出跨越深渊的战略方案。
跨越现状与希望的将来之间的差距需要的是多方位的思考和行动。
表2-1找到愿景三要素实质的问题
存在的理由
✓我们所处的是什么行业？
✓我们为我们的顾客所带来的是什么独特的价值？
✓我们最重要的机会是什么？
✓我们现有或将来顾客的现在与将来需要之间的差距是什么？
✓我们所有的努力都是为了谁的利益？
✓谁关心我们是否成功？
我们与这些群体的关系是什么？
他们可以从我们这里得到的是什么？
✓我们对自己的认识是什么？
✓我们希望的公众形象是什么？
✓我们组织外部有什么可能影响我们业务的事件发生？
✓我们组织外部有什么可能影响我们关键利益方（员工、顾客、供应商等）需求、期望和欲望的趋势正在发生？
✓我们对所工作和服务的社区来说有什么主要的贡献？
战略
✓我们拥有什么能使我们在竞争中出色地胜出或成功？
✓我们如何给我们的顾客带来独一无二的价值？
✓我们如何来满足我们顾客将来的需求？
✓我们如何使自身独一无二？
✓员工付出他们的努力之际，想要的或应该得到的是什么？
✓员工们如何看待彼此？
✓相对于直接招募熟练员工，我们如何认识培养员工的重要性？
✓我们这个组织擅长的是什么？
✓相对于业内其他公司来说，我们的竞争优势是什么？
✓行业内竞争对手变化的性质和强度将如何？
✓产品、服务将如何变化发展？
✓我们应该如何对待我们的顾客？
✓我们组织在外的声誉应该是什么？
✓竞争对手对我们最尊重和羡慕的是什么？
✓我们顾客的经历是什么？
✓这个战略会带来增长吗？
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价值观
✓我们希望组织内所有员工带到他们日常工作中的一些最重要的价值观是什么？
✓我们队我们的客户最重要的承诺所蕴含的价值观是什么？
✓标志着我们服务的价值观是什么？
✓最能够体现我们形象声誉的价值观是什么？
我们希望市场上的客户如何看待我们？
✓保证我们组织业务的核心价值观或信念是什么？
✓要把价值观体现到日常的生活中，我们应该怎么做、怎么说？
✓什么组织成绩对我们有重要意义？
✓我们所有经理人的标志是什么？
✓如何避免小问题发展成为大问题？
✓在什么场合，员工应该如何工作和为顾客服务？
✓员工在向他们密友何亲人介绍在此工作时说的是什么？
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诚然，在创立之初，每个公司都有一个模糊的愿景概念，但大多数情形是，这个愿景仅仅是存在于创立者的头脑中，而从来未曾跳出创立者的头脑，进而成为组织主题的思维定势。
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如果我们回头，考虑这五个失败的根源，把其中相似的主要点联系起来，对企业生存威胁最大的敌人的形象便浮出水面了：
企业自身的高层管理者。
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、这些努力工作的经理人对处理新生事物的责任、协调组织变革以及决定在什么时机解决什么成长之痛有着极大的责任。
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但是，如果他们一开始就把创造一个愿景作为他们的责任之一、时刻警惕的维护愿景、关注愿景与发展的环境是否适应，他们将发现自己有着极强的工作能力，他们更能够认识并成功处理那些否则将击倒他们的环境、思维定势和紧张形势方面的问题。
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一个高级经理人，可能不时滴会有一种本能的冲动，开始愿景创造过程，但这种情形是及其罕见的。
，，，，，大多数的人根本不会喜欢愿景创造的这个过程，但是你们可能会发现这是一个最具挑战性、最令人灰心丧气的，但同时，如果你们有毅力坚持住，并避开那些阻挠你前行的陷阱，这又将是你们自身职业生涯中最有远见的经历之一。
很多情况下，我发现对任何一个意欲开始为所在组织创造愿景的人来说，最有价值的一点是，首先要考虑以下这四个任何成功的愿景开发过程的先决条件：
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1.承认愿景开发的过程在本质上是不精确的、令人灰心和沉闷的
2.同时生活在过去、现在和将来
3.认识到一个成长的组织由一位创业家领导的不利方面（尤其是当你自身同时是一个创业家或CEO的时候）
4.认识到情绪的作用
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只有当大家对时间的观念有了一个共同的认识，才可能创造出组织的愿景，才可能据此知道愿景的架构建立。
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这幅蓝图涵盖的时间段比我们再这个组织中可能工作的时间要长的多，它使我们关注将来——而且总是长远的将来。
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当这个时间框架不少于十年之久的时候，一个组织一个可以得到更大的成功和更多的满意，很多组织的愿景框架更是长达二十年。
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所以，愿景开发过程始于沟通过，但不是单方向的演讲方式的沟通。
领导者具有影响他人的天赋，在这个说服他人的过程中，倾听——远超过说——是其核心。
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大体上来说，最成功的组织领导者是伟大的询问者。
他们询问恰当的问题，关注他们所听到的回答。
我通常建议，一个企划小组，除了CEO，应该包括其执行管理队伍成员，也许，再从较低级别、不同职能部门挑选三名成员。
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表4-1
✓组织的声望是什么？
它以什么而著称？
✓顾客的体验是什么？
✓竞争对手最尊重和最嫉妒我们的是什么？
✓我们的员工是如何、在哪里工作并为顾客服务的？
✓我们的员工在对其最亲密的朋友家人说到本组织中工作的感受是，他们会说什么？
✓我们追求的新业务领域是什么？
✓我们的业务如何给人们的生活带来不同？
这些不同的人们是谁？
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β测试
表4-2新的愿景是否将。
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✓把我们的强项最大化——把我们的弱点最小化？
✓挑战我们现有的文化？
如何挑战？
✓能够应对现在和将来的机遇和威胁？
✓适应组织的内外环境？
✓对因此而互相作用的个人都是合适的？
✓带来绩效的提高？
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一些组织选定一个部门来测试愿景。
该部门员工对这个愿景的反应积极吗？
如果存在抵制情绪，那么这种抵制情绪是否源自：
✓价值观的冲突
✓认为其存在的理由和战略根本不值得努力达成
✓对愿景理解的不充分
✓把愿景看作是对现状不满的结果
✓没有能力把这个愿景视为一个积极的挑战
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如果邀请员工参与——如果这个参与指的是完完全全理解本组织所处的愿景过程的话——他们将会非常乐意改变自己。
我注意到，有时候，人们其实是对所处的大组织无力尽可能快速的实现目标而感到不耐烦。
大多数人并不抗拒变革：
他们抗拒的是出于外界的压力而不得不改变。
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一个愿景应该能够描述这样的一个未来世界：
组织的存在理由得到了存进，组织的指导性哲学和价值观同时得到了成功的战略指引。
它描绘了一幅成功之画，它并没有在宣告了组织的前进方向或者说组织的抱负以后停滞不前，凭借有效的沟通，它还极其生动的让听众想象到了在希望的将来各自的情形。
愿景的描述越仔细，人们越容易理解未来的组织和现在的组织是如何的既相似又不同，越容易懂得他们在将来的角色可能是什么。
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我认识到一些能够有效保持成长的愿景所具有的普遍性的指导原则。
表4-3列出了一些基于这些知道原则的问题，它们可以帮助你测定你是否在开发有效愿景方面有任何进展。
表4-3开发有效愿景的相关问题
✓这个愿景对全体听众来说都是有效的吗？
✓这个愿景是否包含具体的内容？
✓这个愿景是否具有具体的风格特征来促进其随后的开发过程呢？
✓这个愿景能够讲述一个故事吗？
✓这个愿景关注的足够长远吗？
✓将来的理想状况与现实情形是否足够协调一致？
✓这个愿景很好的平衡了抽象和具体吗？
✓这个愿景是否传递了一种紧迫感？
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她是如何认识到，如果她真的想要重新校准组织的价值观，她就必须用自己亲身经历的体会去影响校准活动。
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哲学家威尔·杜兰特曾经说过，“岁月催我老去，风险保我活力。
”例行常规成了阻塞组织内创新动脉的血管硬化症，确保这些动脉不硬化是高层管理者的责任。
如果由于依赖稳定性、规则和程序的人当道，人们承担风险和进行创新的热切渴望就会减弱，发展就会减缓。
你对公司的愿景是否有激情？
你能否清晰的对自己和他人表述愿景？
最重要的是，你是否愿意真实的面对自己的价值观并且不依靠某个惯常的命令去指责怠惰的行为？
你是否愿意面对这样的事实，如果你所在的组织中愿景执行过程进展缓慢，那或许是由于你屈从于某种形式的惰性？
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构建和执行成长愿景的那些人了解自己是谁以及希望组织成为什么样。
由于他们的信念不仅符合个人对行动的需要，而且还从属于一个广大得多的目标，他们所表述的愿景因而就能实现。
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要实现校准就必须进行协调——使人的情感与理智一同变化。
他们在研究中发现，这样做的挑战就在于如何通过激发他人的激情使他人与你的愿景相协调，然后再与你的企业战略相协调。
这就需要直接连接他人的情感中心。
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在我成为执行董事以后，我知道这里不是只需要一份工作的人来的地方，我们所需要的是信赖我们事业的人。
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工作团队的一个定义是指具有互补的技能、致力于一个共同目标的少数人，他们制定有工作绩效目标，共同对工作绩效目标负责，具备达到目标的方法。
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最高管理层模式结构在20世纪80年代开始获得了可观的发展势头，，，，第一，它使企业（绝大多数限于盈利性私人企业）得以对所处的复杂多变的外部环境作出反应。
第二，它为组织内各自不同但相互依存的业务单位提供了更系统的管理过程。
第三，它使ceo用来检验其后继者候选人的能力和潜力的绝妙办法。
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当我考虑最有效的最高管理群体、特别是快速成长的组织中最有效的最高管理群体时，我发现他们实行一个包括下列内容的五点进程：
✓建立共同的愿景。
✓评价组织，以确定是否与愿景相一致，或决定要弥补哪些差距。
✓制定与愿景一致的战略。
✓开发和管理能促进成长的文化。
✓不断修正组织结构以保证它能支持成长的需要。
另外，最管理高层需要具备每一个优秀群体所必须掌握的核心技能：
发展顺利运作会议的能力、展开真心实意的讨论、制定明确的目标、澄清角色和责任和评价集体知识。
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最高管理层组成要追求的一个特征是差异性，，，，差异性有三个维度：
职能上的差异性、行业经验的差异性、公司背景的差异性。
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尽管领导者需要忠实的追随者，但把卓越的领导者从纯粹胜任的领导者中区分出来的是他们不仅能容忍不同意见，而且还能从具有差异性的群体中搜寻和鼓励不同意见。
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林肯将反对党的主要对手组进首次内阁。
这个群体既不和谐共处也不对林肯忠诚。
但林肯知道她需要一个真正的全国性团体来使联盟团结起来。
他作了很大的努力向反对他的人学习，了解他们。
可靠的领导者能够听取异己的意见：
他们容忍别人的缺点，但也不惧怕别人的优点。
P133
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可持续快速成长的组织中最高管理层的特点是他们在执行成长愿景中承担了积极的领导者角色。
从最高管理层的每个成员开始，并最终向下铺开到其他管理者，我们都发现了组织要能够保持快速增长必须满足三个核心要求。
首先，每个成员必须保证他们采取的每一项行动都与成长愿景一致。
他们并不是简单的告诉他人要提供杰出的顾客服务、要承担风险进行创新、要不断在工作中学习，而是必须让别人看到和听到自己正在做这些事情。
这就是以身作则。
高级管理层的行为与愿景不吻合是组织愿景不能够“占据控制地位”的最普遍原因之一。
其次，每个成员都要确定如何帮助自己部门中的其他人理解成长愿景及愿景框架如何支持该愿景。
处在快速成长组织中的人可能感觉发展很混乱，，，，，在急速增长的时候，人们会问自己一些问题，如：
✓所有这些对我有什么意义？
✓我如何参与其中？
✓你希望我怎么样做？
他们需要答案。
他们需要知道自己该如何行动，自己应该做什么，以及如果自己的行动与愿景步调一致或不一致会怎样。
最后，最高管理层必须确定如何强化行为，而且每个成员必须成为强有力的榜样。
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它也向别人发送了明确的信号，表明了如何在这个环境中获得成功。
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最高管理层的成员必须考虑如何表达和表现自己拥有成长愿景，自己认为愿景是组织增长战略的信念，以及愿景对其单位中每个人的要求。
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个人在组织中的地位越高，这个人的行为就更多滴被他人所观察，甚至被分析和监视。
这就说明了为什么要非常重视身体力行、为什么最高管理层的成员必须始终如一的为他人树立榜样，演示获得个人成功和组织成功所必须的行为。
成长愿景的每个组成部分都要求明示或暗示的行为去实现愿景。
比如，当组织成员看到执行官的行动能直接支持他们所倡导的价值观是，价值观就转换为行动。
快速增长的过程被认为会引发混乱、模糊、挫折和忧虑。
人们需要信息；当他们认为自己被剥夺了信息是，他们会用谣言、泛滥的留言和从曲解现实的传闻中获得的润色过的故事去填补信息真空。
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信息必须是多维度和多方向的，以确保人们听到快速增长活动的状况和新闻，确保管理层能够证实人们理解听到的内容。
不断发展的组织还是不断变化的，所以我们对沟通在转型中的重要作用的理解同样与快速成长的组织相关。
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管理者在思考“授权”问题的时候经常受到一个假设的约束，那就是假设人们需要更多的权威或资源才能感受到授权。
而他们常常最需要的是信息。
在过去的几十年中，我们已经认识到，至少在组织中，信息是使他人感受到权利的最有价值的资源。
当个人理解了愿景，知道其战略如何直接影响他们的工作，并在作出贡献后得到报酬时，这个组织就能够发展。
报酬不仅与组织绩效挂钩而且与同愿景和愿景框架一致的行为挂钩。
虽然这些组织认为利润很重要，但组织真正的工作中心是使每个人都为成长愿景出力。
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为了获得成功，他们需要把所有恰当的组成要素组合起来，而且这些要素必须近乎完美的一致。
如果少了一个要素或有一个要素不匹配，你们失败的几率也就急速上升。
虽然各个组织有极大不同，但他们都有相同的需要，需要所有恰当的要素各就各位，需要保证这些要素互相一致。
而这正是最高管理层要通过愿景框架达到的。
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文化是组织中默认的价值观、基本的假设、预期、集体的回忆以及对现在的定义。
由于它代表了“这里如何处事”，它反映了人们在脑海中具有的主导意识。
它向员工传达了身份感，以不成文或常常是心照不宣的方式提供了如何相处和如何工作的准则。
公司真正的文化通常是看不见的，不论有多少诸如“休闲的星期五”或“开放式的办公室”那样看得见的特征，有更多的特征表明文化是看不见的。
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它们声称拥有愿景，但并不把愿景作为管理过程来使用。
通常，脱节的是从来没有清楚逇表述所期望的文化。
即使（或许用言辞优美的愿景说明书）清楚的表述了所期望的文化，最高管理层也几乎没有让自己或各自的部门负责保证“这里的处事方式”与愿景所陈述的一致。
理解组织的文化就是要始终聚焦于文化的五个构成要素及其伴随的问题上：
共同的价值观：
我们认为什么事重要的
信念：
我们认为在这里应该如何处事
规范：
不成文的规则是什么：
什么该做、什么不该做
英雄人物：
谁是我们文化的人格化代表，谁能成为别人的角色榜样
体制：
我们如何通过成文和不成文的政策影响别人
最后，它都落实到行为——就如我在前面说的，“我们这里处事方式”。
对这些问题的回答需要转化为行动，成为组织日常运作中发挥作用的活的部分。
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我们知道，快速增长需要创新。
但创新型组织必须特别处理好不可预测性问题、风险承担问题，并寻找非常规方法去解决阻碍增长的新问题。
正式的控制系统从来就不能管理好这些情况。
因此，管理好增长导向的愿景驱动文化是快速增长型企业获得成功的核心所在。
创新来自一套通行的规范，这套规范推荐了两个互相连接的过程：
创造力和执行。
当认为执行是与创造力并驾齐驱的重要规范是，人们就不仅会讨论新创意而且还会考虑他们的实现方法，然后人们就对执行愈来愈老练。
创新体现了驱动组织措施和人们行动的一种态度。
它是开发新产品、新技术、新送货系统和新业务概念的核心。
它是发展的引擎之一，由企业的组织结构、体制、价值观形成，同时有影响着它们。
创新能不断激活和更新组织存在的理由。
要创新并对变化和不确定性作出反应，就必须愿意承认并非一切决策和行动都一定是正确的。
如果惩罚性决策最后被证明是错误的，就会伤害创造力，而创造力对处理普遍具有不确定性的新情况是很关键的。
错误和不完善在形成长期持续能力和保持组织向前进方面起着重要的作用。
不幸的是，在太多的公司里，特别是那些重视用“不偏不倚”的方法来处理现代世界的不确定性问题的公司，犯错误被认为是要避免的事情。
创新需要准备好：
✓想到别人想不到的事情
✓有事业心和好奇心
✓不惟命是从，要灵活
✓思想开放，能接受不合乎理性的和超常规的事物
✓敢冒错误或失败的风险
✓避免玩世不恭、无所不知和完美主义的态度
✓维护奇思妙想
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允许犯错是形成创新文化和适应性组织的前提条件，但这却是说说容易做起来难。
当老板说犯错误不要紧时，很多以晋升为目的的员工以经学会了不当真，因为他们目睹了当人们不折不扣的相信这些话时，很多人的职业生涯就这样完蛋了。
在很多快速成长的组织中，一些表面看起来不太重要的方案成了使规范制度化和使承担风险的价值观得到强化的途径。
例如好时食品公司的腰围经理为表现出进取的员工设立了“长脖子的高贵勋章”。
我的很多客户每月评比“最佳失败创意”奖。
在联邦快递，英雄任务中很多是竭尽全力使顾客满意的人，而不论他们是否成功。
这些人之所以成为英雄任务，是因为他们表现出对价值观（顾客服务）和实现价值观的规范（创新）的献身精神。
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当速度和紧迫性成为文化的一份子时，就意味着某些规范已经形成了。
首先，人们认为要迅速做出决策。
其次组织中存在能鼓励灵活性和适应性的一些预期。
最后，这些文化规范提升了个人自治感。
这给员工个人提供了采取行动的自由，并使他们觉得更有义务这样做。
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他们（高层领导者）把自己作为变革的载体。
在每一次互动、每一个决策中，管理者采取的行动都与他或她自己的价值观一致，与他或她努力创建的组织价值观一致。
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但我的意思是，因为传统等级结构的内在特点使得它不适合今天的环境，所以建议组织领导者断然放弃把传统等级结构作为组织发展的结构路径。
首先，传统等级结构把焦点放在内部的职能目标上，而不是放在外部的价值传递和满足顾客上。
其次，在众多上下层级和专门职能之间的传播途中丢失了太多信息。
第三，运行的成本更高。
协调过度细分的工作和部门就要求有人专门做管理工作。
最后，它抑制了最底层员工的创新和动力，这是他们对自己狭窄而有限的角色和决策能力作出的反应。
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