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供应链企业绩效评价
供应链企业绩效评价与激励机制
马士华
我们从事任何一项工作，都要通过对该活动所产生的效果进行度量和评价，以此判断这项工作的绩效与其存在的价值。
同样地，在供应链管理中，为了能够使供应链健康发展，科学、全面地分析和评价供应链的运营绩效，就成为一个非常重要的问题。
本章在对供应链管理与其运作特点研究的基础上，提出了供应链绩效评价原则、供应链绩效评价指标体系与供应链关键绩效指标的优化方法。
进而根据供应链运行要求，提出了对企业进行激励的原则和方法。
第一节供应链绩效评价特点与原则
一、现行的企业绩效评价指标的特点
如前所述，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流与信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式，因此它与现行企业管理模式有着较大区别，在对企业运行绩效的评价上也有许多不同。
现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些特点：
◇现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。
◇现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。
◇现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。
因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。
鉴于此，为衡量供应链整体运作绩效，以便决策者能够与时了解供应链整体状况，应该设计出更适合于度量供应链企业绩效的指标和评价方法。
二、供应链绩效评价指标的特点
根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以与上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。
例如，对于供α瓷系哪骋还┯ι汤此担霉┯ι趟峁┑哪持衷牧霞鄹窈艿停绻铝⒌囟哉庖还┯ι探衅兰郏突崛衔霉┯ι痰脑诵屑ㄐЫ虾谩Ｈ羝湎掠谓诘闫笠到鼋隹悸窃牧霞鄹裾庖恢副辏豢悸窃牧系募庸ば阅埽突嵫≡窀霉┯ι趟峁┑脑牧希霉┯ι烫峁┑恼庵旨鄹窠系偷脑牧希浼庸ば阅懿荒苈愀媒诘闫笠瞪ひ找螅票卦黾由杀荆佣拐庵值图鄹裨牧纤谠嫉某杀颈辉黾拥纳杀舅窒Ｋ裕兰酃┯α丛诵屑ㄐУ闹副辏唤鲆兰鄹媒诘闫笠担ɑ蚬┯ι蹋┑脑擞ㄐВ一挂悸歉媒诘闫笠担ɑ蚬┯ι蹋┑脑擞ㄐФ云渖喜憬诘闫笠祷蛘龉┯α吹挠跋臁?
现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，才适用于对供应链运营绩效的评价。
供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标（如图10-1、图10-2所示）。
通过示意图，可以看出它们之间的差异。
图10-1现行的基于职能的绩效评价指标示意图
三、供应链绩效评价应遵循的原则
随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入，为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。
反映供应链绩效的评价指标有其自身的特点，其容比现行的企业评价指标更为广泛，它不仅仅代替会计数据，同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力与时满足下游企业或市场的需求。
在实际操作上，为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系，应遵循如下原则：
◇应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。
◇应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。
◇评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。
◇应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。
◇在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商与用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。
四、供应链绩效评价指标的作用
为了能评价供应链的实施给企业群体带来的效益，方法之一就是对供应链的运行状况进行必要的度量，并根据度量结果对供应链的运行绩效进行评价。
因此，供应链绩效评价主要有以下4个方面的作用。
（1）用于对整个供应链的运行效果做出评价。
主要考虑供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的存在（生存）、组建、运行和撤消的决策提供必要的客观依据。
目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运作方面的不足，与时采取措施予以纠正。
（2）用于对供应链上各个成员企业做出评价。
主要考虑供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。
（3）用于对供应链企业与企业之间的合作关系做出评价。
主要考察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。
（4）除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业的激励的作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。
为了达到这些目的，供应链的绩效评价一般从三个方面考虑：
一是部绩效度量，二是外部绩效度量，三是供应链综合绩效度量。
1.部绩效度量
部绩效度量主要是对供应链上的企业部绩效进行评价。
常见的指标有：
成本、客户服务、生产率、良好的管理、质量等。
2.外部绩效度量
外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。
外部绩效度量的主要指标有：
用户满意度、最佳实施基准等。
3.综合供应链绩效度量
正如有人指出的那样，21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争，这就引起人们对供应链总体绩效和效率的日益重视，要求提供能从总体上观察透视供应链运作绩效的度量方法。
这种透视方法必须是可以比较的。
如果缺乏整体的绩效衡量，就可能出现制造商对用户服务的看法和决策与零售商的想法完全背道而驰的现象。
综合供应链绩效的度量主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开。
本章以上述三个方面的供应链绩效度量为主线，同时又给予一定扩展，比较系统地论述了有关供应链的绩效评价指标。
关于供应链绩效评价的一般性统计指标如表10-1所示。
表10-1供应链绩效评价的一般性统计指标
除了以上一般性统计指标外，供应链的绩效还辅以一些综合性的指标如供应链生产效率来度量，也可由某些由定性指标组成的评价体系来反映，例如用户满意度、企业核心竞争力、核心能力等。
第二节供应链绩效评价指标体系
马士华
为了客观、全面地评价供应链的运营情况，这一节从以下几个方面来分析和讨论供应链绩效评价指标体系。
一、反映整个供应链业务流程的绩效评价指标
在这里，整个供应链是指从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链。
反映整个供应链运营的绩效评价指标，目前国外研究得很少，本文综合考虑了指标评价的客观性和实际可操作性，提出了如下反映整个供应链运营绩效的评价指标：
1.产销率指标
产销率是指在一定时间已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值
产销率指标又可分成如下三个具体的指标：
①供应链节点企业的产销率
该指标反映供应链节点企业在一定时间的经营状况。
②供应链核心企业的产销率
该指标反映供应链核心企业在一定时间的产销经营状况。
③供应链产销率
该指标反映供应链在一定时间的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。
随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。
该指标也反映供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。
同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。
2.平均产销绝对偏差指标
该指标反映在一定时间供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。
反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。
3.产需率指标
产需率是指在一定时间，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。
具体分为如下2个指标：
①供应链节点企业产需率
该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。
产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。
②供应链核心企业产需率
该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。
若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。
4.供应链产品出产（或投产）循环期（CycleTime）或节拍指标
当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。
由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。
它可分为如下两个具体的指标：
（1）供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期该循环期指标反映了节点企业库存水平以与对其上层节点企业需求的响应程度。
该循环期越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。
（2）供应链核心企业产品出产循环期该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。
核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。
该循环期越短，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用都比较低；另一方面也说明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。
缩短核心企业产品出产循环期，应采取如下措施：
◇使供应链各节点企业产品出产循环期与核心企业产品出产循环期合拍，而核心企业产品出产循环期与用户需求合拍。
◇可采用优化产品投产计划或采用高效生产设备或加班加点来缩短核心企业（或节点企业）产品出产循环期。
其中，优化产品投产顺序和计划来缩短核心企业（或节点企业）产品出产循环期是既不需要增加投资又不需要增加人力和物力的好方法，而且见效快，值得推广。
这种方法在一般生产与运作管理的书中都可以找到，此处不赘述。
5.供应链总运营成本指标
供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用与各节点企业外部运输总费用。
它反映供应链运营的效率。
具体分析如下：
（1）供应链通讯成本供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用;供应链信息系统开发和维护费等。
（2）供应链总库存费用供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。
（3）各节点企业外部运输总费用各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。
6.供应链核心企业产品成本指标
供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。
根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本。
只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。
7.供应链产品质量指标
供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量。
主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。
二、反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标
1.供应链层次结构模型
本章所提出的反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标是以供应链层次结构模型为基础的。
根据供应链层次结构模型，对每一层供应商逐个进行评价，从而发现问题，解决问题，以优化整个供应链的管理。
在该结构模型中，供应链可看成是由不同层次供应商组成的递阶层次结构，上层供应商可看成是其下层供应商的用户。
有关供应链结构问题在前面的各章中进行了讨论，这里进一步简化成一种层次结构模型，如图10-3所示。
2.反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标
供应链是由若干个节点企业所组成的一种网络结构，如何选择供应商、如何评价供应商的绩效以与由谁来评价等问题是必须明确的问题。
根据供应链层次结构模型，这里提出了相邻层供应商评价法,可以较好地解决这些问题。
相邻层供应商评价法的基本原则是通过上层供应商来评价下层供应商。
由于上层供应商可以看成是下层供应商的用户，因此通过上层供应商来评价和选择与其业务相关的下层供应商更直接、更客观，如此递推，即可对整个供应链的绩效进行有效的评价。
为了能综合反映供应链上、下层节点企业之间的关系，本书提出了满意度指标，其容具体介绍如下。
满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在一定时间上层供应商i对其相邻下层供应商j的综合满意程度Cij。
其表达式如下所示：
在满意度指标中：
◇准时交货率是指下层供应商在一定时间准时交货的次数占其总交货次数的百分比。
供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。
◇成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。
在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。
按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。
在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和/或设备进行投资和改造，以提高生产效率。
◇产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。
质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。
因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。
同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。
在满意度指标中，权数的取值可随着上层供应商的不同而不同。
但是对于同一个上层供应商，在计算与其相邻的所有下层供应商的满意度指标时，其权数均取一样值，这样，通过满意度指标就能评价不同供应商的运营绩效以与这些不同的运营绩效对其上层供应商的影响。
满意度指标值低，说明该供应商运营绩效差，生产能力和管理水平都比较低，并且影响了其上层供应商的正常运营，从而影响整个供应链的正常运营，因此对满意度指标值较低的供应商的管理应作为管理的重点，要么进行全面整改，要么重新选择供应商。
在整个供应链中，若每层供应商满意度指标的权数都取一样值，则得出的满意度指标可以反映整个上层供应商对其相邻的整个下层供应商的满意程度。
同样地，对于满意度指标值低的供应商就应当进行整改或更换。
供应链最后一层为最终用户层，最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链绩效评价的一个最终标准。
可按如下公式进行计算，即满意度=×零售商准时交货率+×产品质量合格率+×（实际的产品价格/用户期望的产品价格）
第三节建立绩效标杆：
向最优秀的企业看齐
马士华
绩效度量是一种手段，目的是通过对企业经营绩效的度量，可以发现问题，找出解决办法。
尤其是在供应链管理环境下，一个节点企业运行绩效的高低，不仅关系到该企业自身的生存与发展，而且影响到整个供应链的其他企业的利益，因此，建立绩效度量指标和方法只是手段，目的是激励各个企业都要创造一流绩效。
通过树立标杆促使其他企业采取措施迎头赶上。
在现代企业管理方法体系中，标杆法（Benchmarking）得到了越来越多的应用。
标杆法广泛用于建立绩效标准、设计绩效过程、确定度量方法与管理目标上。
一、标杆法简介
标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法，以定量分析自己公司现状与其他公司现状，并加以比较。
标杆法就是将那些出类拔萃的企业作为企业测定基准，以它们为学习的对象，迎头赶上，并进而超过之。
一般地说，标杆法除要求测量相对于最好公司的企业的绩效外，还要发现这些优秀公司是如何取得这些成就的，利用这些信息作为制定企业绩效目标、战略和行动计划的基准。
值得指出的是，这里的优秀公司也并非局限于同行业中的佼佼者，它可以在各种业务流程的活动中，与那些已取得出色成绩的企业相比较。
绩效标杆法认为传统的建立绩效目标的方法是不全面的。
利用过去的标准或者与企业部标准比较的方法，都不能对引导企业了解竞争对手、为企业制定提高绩效能力的计划提供充分的信息。
当然，标杆法也并不总是一定要与竞争对手比较。
有些企业也经常与非竞争对手比较。
作为一种信息来源，特别是当建立标杆过程或者对不同企业（如供应商管理）的功能活动具有共用性时，从合作伙伴获得标杆信息往往比从竞争对手那里更容易。
标杆法对那些没有处于领先地位的企业是非常有用的。
但是，许多企业并没有认识到这一点。
平时不注意这方面的工作，一旦发现竞争对手推出更有竞争力的产品时再去采取行动时，总是一种被动行为。
例如，一个企业发现竞争对手推出一种新产品，然后赶紧分析为什么它的产品那么有竞争力。
这就是一种反应性的标杆法。
尽管反应性标杆法比较被动，但一旦通过标杆的实施过程找到了竞争对手的优势，企业就可以利用在标杆过程中获得的知识，创造各种方法，超过竞争对手。
行业领先者企业也应该经常性地开展标杆活动。
一个企业如果不注意其竞争对手的发展，虽有可能在一时一事占据一定的优势，但不可能在市场上始终处于领先地位。
大量曾红火一时的企业走向衰退就是很好的例证。
1.标杆法的种类
有三种基本的绩效标杆法。
第一种是战略性标杆，包含一个企业的市场战略与其他企业的市场战略的比较。
战略性标杆通常包括如下几个方面的问题。
（1）竞争对手强调什么样的市场面？
（2）什么是竞争对手的市场战略？
（3）支持竞争对手市场战略的资源水平？
（4）竞争对手的竞争优势集中于哪些方面？
战略性标杆使一个企业得以获得占领先地位企业的市场战略。
第二种是操作性标杆（OperationalBenchmarking）。
操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点，找出有效的方法，以便在各个职能上都能取得最好成绩。
为了解决主要矛盾，一般选择对标杆职能有重要影响的有关职能和活动，以便使企业能够获得最大的收益。
第三种是支持活动性标杆（Support-ActivityBenchmarking）。
企业的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制部间接费用和防止费用的上升。
2.实施标杆法的收益
一个企业开展标杆活动是希望能够获得一定的收益。
第一，标杆实施过程帮助企业辨别最优秀企业与其优秀的管理功能，并将之吸收到企业的经营计划中来，以通过标杆活动改进工作绩效。
这个过程可以激励管理人员更好地完成绩效计划，使人们发挥出更高的创造性，取得实施标杆法的实际效益。
第二，实施标杆法可以克服阻碍企业进步的顽疾。
管理者通过对比外界的状况，找出本企业中深层次的问题和矛盾，再根据标杆企业成功的做法，决定采取何种措施保持企业的持续发展。
第三，实施标杆还是一种市场信息的来源，例如，可以通过实施标杆法发现过去没有意识到的技术或管理上的突破。
最后，通过标杆的实施过程使得企业间各个部门的结合更加紧密。
3.标杆法成功的关键因素
标杆法的成功实施受到多种因素的影响，其中有些是关键性的因素。
绩效标杆必须成为能为企业全体人员所接受的实实在在的过程，而不能搞形而上学或者其他的形式主义。
全体人员必须把绩效标杆看作建立企竞争战略的长久措施。
企业高层领导的支持也是十分关键的因素。
企业还必须注意搜集有关数据。
首先要了解哪些企业是第一流的，然后要分析为什么这些企业能够成为第一流的企业，最后还要确定标杆实施效果的定量分析方法。
标杆过程成功地依赖于细致的、准确的数据和信息处理，这是整个标杆实施过程的一个重要组成部分。
管理人员必须把标杆实施过程看作向其他企业学习和改进本企业工作的一个有效途径。
在一些经营还过得去的企业里，有些人不愿承认竞争对手的优势而认为标杆过程不必要，这种思想是十分有害的。
所谓"人无远虑，必有近忧"，尽管目前日子好过，但市场是千变万化的，稍有放松就会落后。
因此，从思想深处认识到标杆的作用是关键因素之一。
4.信息和数据来源
前面讲过，详细而准确收集数据的能力是标杆实施成功的关键因素之一。
标杆过程的一个主要任务就是确定数据来源。
一个较为常用的方法是从商业期刊或者图书馆的资料库获得相关数据和信息。
商业期刊与其他出版物经常报道一些经营或管理出色的企业，其中就有关于该企业的绩效评价等容。
学术研讨会和工业界的交流会也是很好的信息来源，特别是对具体的操作层。
这些会议通常就不同的主题进行讨论，交换思想。
一些处于领先地位的企业经常被邀请做报告，通过这些会议可以获得哪些企业是最优秀的线索，因此，企业管理人员要经常参加各种学术会议或研讨会之类的活动。
然而，我国许多企业出于各种各样的原因，参加这些活动的人员很少，自己把自己封闭起来了。
企业的供应商是另一种重要的信息源。
企业的采购人员可以向供应商询问哪些企业是标杆的最好对象。
企业也可以依靠专业咨询机构或者其他专家选择标杆目标。
Internet网络是一个资源庞大的信息库，可以通过它，并进行认真筛选，获得大量有益的信息。
不但要获得一定数量的信息，而且对这些数据和信息的质量也要给予充分注意。
企业要努力搜集那些有用的信息，而不是看方便与否。
二、标杆的实施过程
第四节供应链企业激励机制
马士华
一、建立供应链企业激励机制的重要性
为什么要建立供应链企业的激励机制？
要回答这个问题，不妨从一个实际例子谈起。
某一大型汽车制造商为了促进其生产的汽车在市场上的销售，向分销商提出了一个促销的激励措施。
公司规定，只要经销商的销售额达到一定数额，年底时制造商将付给经销商一笔奖励资金。
同时，为了帮助经销商，制造商出面与银行签订了分期付款的协议。
此举推行下去之后，曾出现一阵销售热潮，库存量明显下降。
但是，到年底一算账，制造商才发现有问题。
原来，经销商为了扩大销售业绩，纷纷下调价格出售汽车。
结果，汽车卖出去不少，经销商也得到了实惠，但是制造商则损失惨重。
制造商不得不承受低价销售的损失，使本来就步履艰难的生产经营活动更加雪上加霜。
于是，制造商不得不检讨该项措施的失误，第二年重新制定新的促销战略。
这个例子说明，制造商的出发点是激励经销商多卖汽车，希望在给自己带来效益的同时，经销商也能获得一定利益。
但是，事与愿违，此激励措施不但没有发挥正常作用，反而给企业造成一定的损失。
导致出现这种情况的原因当然是多种多样的，其中之一就是在实现委托-代理过程中的风险所造成的。
委托-代理过程中的风险有多种表现形式，其中最为常见的是不完全信息下决策的风险、代理人的道德风险等。
供应链企业间的关系实际上是一种委托-代理关系。
事实上就是居于信息优势与处于信息劣势的市场参加者之间的相互关系。
由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍，而许多经济合同又都是在信息非对称条件下执行的，就难免出现道德风险问题。
产生道德风险的原因之一在于代理人拥有私有信息，这从道德风险对策环境中看得很清楚：
委托人与代理人签订合同时，双方所掌握的信息是相互对称的（至少双方都认为他们自己已经掌握了对方了解的信息）。
然而，建立委托-代理关系后，委托人无法观察到代理人的某些私有信息，特别是代理人的努力程度方面的信息，在这种情况下，代理人可能会利用其私有信息采取某些损害委托人
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