一级建造师项目管理全部知识点汇集.docx
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一级建造师项目管理全部知识点汇集
《建设工程项目管理》1Z201000建设工程项目的组织与管理
1Z201010建设工程管理的内涵和任务
一、建设工程管理与建设工程项目管理（项目管理范围小于工程管理范围）：
名称
周期
核心任务
建设工程管理
全寿命：
决策（定义、立项）+实施+使用
建设和使用增值
建设工程项目管理
实施阶段
目标控制：
成本+进度+质量
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：
（1）确定项目实施的组织；
（2）确定和落实建设地点；（3）确定建设任务和建设原则；（4）确定和落实项目建设的资金；（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。
二、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
三、建设工程项目的实施阶段的组成
决策阶段
设计准备
设计阶段
施工
动用前
保修
阶段
阶段
准备阶
阶段
注：
施工方的项目管理包括：
施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理。
四、五方管理：
参与方
利益
涉及阶段
目标
业主方（核心）
（业主）自身利益
涉及整个实施阶段
投资目标是指项目的总投资目标进度目标是指项目动用或交付使用的时间目标
项目的质量目标包括运行或运营的环境质量
供货方
整体+自身利益
涉及整个实施阶段、
主要在施工阶段
自身的三大目标
施工方
整体+自身利益
涉及整个实施阶段、
主要在施工阶段
自身的三大目标+安全目标
设计方
整体+自身利益
涉及整个实施阶段、
主要在设计阶段
自身的三大目标及项目总投资目标
建设项目工
程总承包方
整体+自身利益
涉及整个实施阶段
自身三大目标及项目总投资目标+安全目标
注：
业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
安全管理是项目管理中最重要的任务。
项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。
项目总承包方项目管理的任务包括：
（1）项目风险管理。
（2）项目进度管理。
（3）项目质量管理。
（4）项目费用管理。
（5）项目安全、职业健康与环境管理。
（6）项目资源管理。
（7）项目沟通与信息管理。
（8）项目合同管理等。
1Z201023施工方项目管理的目标和任务
按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。
施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴（谁委托就属于谁的范畴）。
1Z201030建设工程项目的组织
目标决定组织
组织（决定性的）组织影响目标人的因素
组织与目标的关系方法与工具组织措施（最重要）
目标控制措施技术措施
管理措施和经济措施
1Z201031项目结构分析在项目管理中的应用项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。
项目结构的编码
和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。
项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
1Z201032组织结构在项目管理中的应用四种组织工具图：
组织工具
矩形框连接的表达
表达的含义
矩形框的内容
作用
项目结构图
直线（树状图逐层分解）
工作任务分解
项目所有工作任务
是项目结构编码的依据
项目结构图及其项目结构编码是编制投资、进度、质量等编码的基础
组织结构图
单箭线
指令关系
工作部门
是组织结构编码的依据描述组织结构模式
合同结构图
双向箭线
合同关系
参与单位
合同编码的主要依据
工作流程图
单箭线
逻辑关系
各项工作
工作流程编码的主要依据
（菱形框表示判别条件）
1Z201033-1034两表（工作任务分工表、管理职能分工在项目管理中的应用）
编制步骤
反映的内容
相同点
工作任务分工表
首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主管
人员的工作任务
明确主办、协办、配合的部门每一个任务至少有一个主办工作部门
物业运营部参与整个实施反过程
1.都是组织设计文件的一部分；
2.项目参与各方都
管理职能分
首先对管理职能（提出问题、筹划、
该表比我国多数企业习惯用岗位责任
应编制各自的工作
决策、执行、检查）进行详细分解，
任务分工表和管理
注意顺序。
制描述每个工作部门的管理职能更清
职能分工表；
工表
然后明确项目经理、各工作部门或
晰、严谨（不足以明确管理职能时，可
3.需要视工程进展
各工作岗位对各项工作任务的管理
辅以管理职能分工描述书）。
做必要的调整。
职能分工。
管理职能的含义：
（1）提出问题——通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；
（2）筹划——加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；（3）决策——从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；（4）执行——落实夜班施工的条件，组织夜班施工；（5）检查——检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。
1Z201040建设工程项目策划
决策阶段
实施阶段
策划的主要任务
定义项目开发或建设的任务和意义
确定如何组织该项目的开发或建设
管理的主要任务
确定项目的定义
通过管理使项目的目标得以实现
建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。
1Z201041项目决策阶段策划的工作内容
建设工程项目决策阶段策划的基本内容（关键词：
决策期、总方案）建设工程项目实施阶段策划的项目目标的分析和再论证的主要工作内容包括：
（1）投资目标的分解和
论证；
（2）编制项目投资总体规划；（3）进度目标的分解和论证；（4）编制项目建设总进度规划；（5）项目功能分解；（6）建筑面积分配；（7）确定项目质量目标。
（3目标2规划1分解1分配）
1Z201050建设工程项目采购的模式
1Z201051项目管理委托的模式在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：
（1）业主方自行项目管理；
（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；
（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
1Z201052设计任务委托的模式
我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
1Z201053项目总承包的模式
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式。
项目总承包方的工作程序：
（1）项目启动:
任命项目经理，组建项目部；
（2）项目初始阶段:
进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；
（5）施工阶段:
施工开工前的准备工作，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算；（8）项目管理收尾:
办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
1Z201054施工任务委托的模式
平行承发包
施工总承包管理（组织）
施工总承包（组织+执行）
费用
控制
对投资早期控制不利
投资早期控制不利
（等最后一个合同出来才能确定总价）
投资早期控制有利
（签定合同时就知道工程总造价）
进度
控制
有利缩短建设周期
一部分设计完成，就可以进行分包招标，
有利缩短建设周期
全部施工图完成才可以招标，对进
度控制不利
质量
控制
有利质量控制
有利质量控制
合同控制、他人约束
对总承包的依赖大
合同
管理
合同数量多，管理工作
量大
分包与业主合同数量多，管理工作量大
分包与业主合同少，工作量小
组织
协调
协调工作量大，对业方
不利
协调工作量小、业主负担大大减轻，这是
这种委托形式的基本出发点（有利）
协调工作量小（有利）
适用
条件
时间紧迫只有设计边施
工、业主管理能力强
工程规模大，工期要求紧迫、业主经验、
管理能力不强
工期要求不严，容易选择总包
不同点
施工总承包
施工总承包管理
开展工作程序
全部施工设计完成后开始招标，再施工
施工总承包管理单位的招标不依赖施工图的完成情况
合同关系
与自行分包商签订合同
一般情况下，由业主与分包商签订合同
对分包的选择
总包选择分包，由业主认可
所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可
对分包付款
自行分包的付款由总包直接支付
可由业主直接支付、也可由总包管理单位支付
合同价格
工程总造价
只确定总包管理费
1Z201055物资采购的模式工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。
在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，
如：
（1）业主方自行采购；
（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；（3）承包商采购等。
采购管理应遵循下列程序：
（1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；
（2）进行采购
策划，编制采购计划；（3）进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；（4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；（5）签订采购合同。
1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。
如果采用建设项目工
程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。
项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
项目管理规划大纲
项目管理实施规划
编制程序
（1）明确项目需求和项目管理范围；
（2）确定项
（1）了解相关方的要求；
目管理目标；（3）分析项目实施条件，进行项
（2）分析项目具体特点和环境条件；
目工作结构分析；（4）确定项目管理组织模式、
（3）熟悉相关的法规和文件；
组织结构和职责分工；（5）规定项目管理施工；
（4）实施编制活动；
（6）编制项目资源需求计划；（7）报送审批。
（5）履行报批手续。
包含内容
×××管理（都带管理二字）
×××计划（都带计划二字）
1Z201070施工组织设计的内容和编制方法
1Z201071施工组织设计的内容施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。
使整个现场能有组织地进行文明施工。
施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。
类别
编制对象
内容比较（逐步细化）
审批人
施工组织总设计
整个建设工程项目
概况；总部署；总计划；总
资源；主施工方法；总平面。
总承包单位技术负责人
单位工程施工组织设计
单位工程
概况；部署；计划；资源；
主施工方案；施工平面。
施工单位技术负责人或技
术负责人授权的技术人员
施工方案
分部（分项）工程或专
项工程
概况；安排；计划；资源；
施工方法及工艺要求。
项目技术负责人
重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。
规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。
深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位应当组织专家进行论证、审查。
由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，有总承包单位时，应由总承包单位技术负责人审核备案。
项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充：
①工程设计有重大变更；
②有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；
③主要施工方法有重大调整；
④主要施工资源有重大调整；
⑤施工环境有重大改变。
1Z201080建设工程项目目标的动态控制项目目标动态控制的工作程序：
（1）项目目标动态控制的准备工作：
将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。
（2）在项目实施过程中项目目标的动态控制：
1）收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；
2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；
3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
（3）第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。
分解（确定目标值）→（收集实际值后）比较（核心）→纠偏（如果有偏差）→（目标无法实现时）调整。
组织措施：
人员、流程管理措施：
合同经济措施：
资金、资源技术措施：
方案、机械项目目标动态控制的核心，在项目实施过程中定期的进行项目目标的计划值和实际值的比较，当当发
现项目目标偏离是采取纠偏措施。
1Z201082动态控制在进度控制中的应用工程进度目标的逐层分解是从项目实施开始前和在项目实施过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细
编制深度不同的进度计划的过程。
对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。
进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。
1Z201083动态控制在投资控制中的应用投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。
投资的计划值和实际值是相对的，如：
相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程
合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。
1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1Z201091施工企业项目经理的工作性质国发[2003]5号文：
取得证书的人员是否担任项目经理，由企业自主决定。
项目经理是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。
项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。
项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。
承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。
发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。
承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。
发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。
项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。
1Z201092施工企业项目经理的任务
项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：
（1）组织项目管理班子；
（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；（4）选择施工作业队伍；（5）进行合理的经济分配；（6）企业法定代表人授予的其他管理权力。
1Z201093施工企业项目经理的责任项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定。
项目管理机构负责人的职责和权限：
职责
权限
（1）项目管理目标责任书中规定的职责。
（2）工程质量安全责任承诺书中应履行的职责。
（1）参与项目招标、投标和合同签订。
（2）参与组建项目管理机构。
1Z201094项目各参与方之间的沟通方法沟通过程包括五个要素，即：
沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。
沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位。
沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点。
沟通有两个要素：
思维与表达；沟通也有两个层面：
思维的交流和语音的交流。
沟通通道的问题也会影响到沟通的效果。
沟通通道障碍主要有以下几个方面:
（1）选择沟通媒介不当。
比如对于重要事情，口头传达效果较差，因为接受者会认为“口说无凭”“随便说说”而不加重视。
（2）几种媒介相互冲突。
当信息用几种形式传送时，如果相互之间不协调，会使接受者难以理解传递的信息内容。
（3）沟通渠道过长。
组织机构庞大，内部层次多，从最高层传递信息到最低层，从低层汇总情况到最高层，中间环节太多，容易使信息损失较大。
（4）外部干扰。
信息沟通过程中经常会受到自然界各种物理噪声、机器故障的影响或被另外事物干扰所打扰，也会因双方距离太远而沟通不便，影响沟通效果。
1Z201095施工企业人力资源管理的任务
1.施工企业劳动用工的种类：
（1）企业自有职工；
（2）劳务分包企业用工；（3）施工企业之间雇佣的短期用工。
2.劳动用工管理：
近年来，各级政府主管部门陆续制定了许多有关建设工程劳动用工管理的规定，主要内容下：
（1）建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。
（2）建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。
劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。
（4）建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。
人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。
3.工资支付管理：
（3）建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。
（6）建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，应当向劳动者说明情
况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。
超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。
（7）建筑施工企业与劳动者终止或者依法解除劳动合同，应当在办理终止或解除合同手续的同时一次性付清劳动者工资。
1Z201100建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
1Z201101项目的风险类型风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。
若某事件经过风险评估，它处于风险区A，则应采
取措施，降低其概率，即使它移位至风险区B；或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区C。
风险区B和C的事件则应采取措施，使其移位至风险区D。
1.组织风险：
组织论、人员、流程
2.经济与管理风险：
资金、计划
3.工程环境风险：
自然条件
4.技术风险：
文件、方案、机械、工程物资。
1Z201102项目风险管理的工作流程二、项目风险管理的工作流程
风险管理过程括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对和项目风险监控。
1.项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括：
（1）收集与项目风险有关的信息；
（2）确定风险因素；（3）编制项目风险识别报告。
2.项目风险评估包括以下工作：
（1）分析各种风险因素发生的概率；
（2）分析各种风险的损失量；（3）根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。
3.项目风险应对：
常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。
对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施（分包也是风险转移）。
1Z201110建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
1Z201111监理的工作性质我国的监理属于国际上业主方项目管理的范畴
工程监理的工作性质有如下几个特点：
（1）服务性；
（2）科学性；（3）独立性；（4）公平性：
当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时，工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。
1Z201112监理的工作任务未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。
未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。
监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。
“工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。
工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。
施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。
工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任”。
1Z201113监理的工作方法工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。
工程监理人员发现卫程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。
编制依据
编制主体
审批
建设监理规划
监理大纲、监理合同、标准、设计文件
总监主持
监理单位技术负责人
监理实施细则
监理规划、相关标准、施工组织设计、
专项施工方案
专业监理工程师主持
总监理工程师
工程建设监理实施细则应包括下列内容：
（1）专业工程的特点；
x（3）监理工作的控制要点及目标值；
（4）监理工作的方法和措施。
（与监理规划相同内容）
1Z202000建设工程项目成本管理
1Z202010成本管理的任务、程序和措施
1Z202011施工成本管理的任务施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。
直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计
入工程对象的费用，包括人工费、材料费和施工机具使用费等。
间接成本包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。
成本管理首先要做好基础工作，成本管理的基础工作是多方面的，成本管理责任体系的建立是其中最根本最重要的基础工作。
成本管理的任务包括：
编制成本计划；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核。
1.成本计划：
施工
升级会员 