他山之石中国企业从外企成败中学什么.docx

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他山之石中国企业从外企成败中学什么

他山之石中国企业从外企成败中学什么

　　从跨国公司海外运营的成败得失可见，中国企业的国际化之路，尚任重而道远！

　　中国改革开放30多年以来，跨国公司从开始的蜂拥而至，到现在的理性看待逐渐成熟的中国市场，他们在中国的成败可谓一境山水几重天，几家欢喜几家愁。

　　有的公司经历了试水、建立桥头堡、开拓市场、扩大市场的成功，如麦当劳、宝洁、联合利华、A.O.史密斯、家乐福、三星等；也有公司经历了最初的成功后，后因中国市场的变化而有目的地开始调整战略重点转移到其它国家，如耐克公司；也有遭受挫折而从中国市场退缩的，如谷歌公司。

　　这些跨国巨头们带着资金、技术、管理和人才而来，在中国市场演绎了现代企业的不同经营方式，让仅有三十多年市场经济历史和经验的中国企业管理者和学者大开眼界。

　　他山之石可以攻玉。

对于中国企业，特别是希望走出国门开拓海外市场的中国企业而言，跨国公司的做法、经验、教训无疑是非常宝贵的。

　　借助本土渠道，快速进军新市场

　　2014年底，一份由中国最大的公司点评网站《看准网》发布的“2014员工眼中最有前景企业”榜单引发关注。

榜单中，A.O.史密斯、宝马、阿里巴巴、万达集团、中信证券、优衣库、联合利华、葛兰素史克等知名公司分列各大行业榜首，被评为“2014年员工眼中最有前景企业”，成为众多职场人士2015年就业选择的风向标。

　　本文要讨论的A.O.史密斯，在评比中位居家电行业榜首，收获行业及员工高度认同。

拥有141年历史的A.O.史密斯，1996年来到中国，之后在中国市场一路成功，成为中国家电市场的最著名品牌。

但当时该公司如何进入中国市场却少为人知。

　　为什么这家公司能够快速进入中国市场、快速在中国市场站稳脚跟并打开中国市场？

　　A.O.史密斯的做法是，在不了解中国市场、没有中国市场的人才、渠道的情况下，与中国本土企业合作，利用本土企业的人才、市场嫁接到自己的技术和产品上，从而避开了登陆中国市场时的人才、渠道匮乏，一举打开中国市场并站稳脚跟。

　　1996年，中美合资南京艾欧史密斯热水器有限公司成立，这是由中国南京玉环（集团）公司（以下简称“南京玉环”）与美国A.O史密斯热水器公司合资建立的企业。

南京玉环是中国最早开发、生产家用燃气热水器的企业，玉环产品也已是当时中国公认的名牌产品。

其时已在全国设立有26个办事处，有近300个正式销售渠道，并在销售超过500台的城市建立了售后服务中心，形成以南京为中心、覆盖全国的强大的销售服务网络。

　　显然，和南京玉环的合作，有利于A.O史密斯热水器公司利用南京玉环现成的本土人才和渠道，迅速打开中国市场。

　　原中方南京玉环在合资公司成立后，中方决策者自断退路，将几乎所有的资产投入到合资公司，包括设备、技术、营销渠道、商标、生产许可证、厂区（租赁）、人员都进入了合资公司，原中方公司成为完全的空壳公司。

　　中方决策者对合资公司寄予极大的希望，希望借助外方的技术和经济实力，借助中方“玉环”这一著名品牌，全力开拓国内外市场，通过合资企业的发展、发达而分享利益。

　　但是合资公司开业后的经营业绩却差得出人意料，在开业不到3年的时间里，亏损不仅使得当初双方的股本投资（约1200万美金）荡然无存，而且还净亏380万美元。

　　对合资的中方来说，这意味着在不到3年时间里，一个在国内热水器行业久负盛名、资产达5000多万元人民币的大企业，在艾欧史密斯公司的经营管理下，化作了一缕青烟消失得无影无踪。

　　合资企业亏损的原因是多方面的，其中重要的一个原因是，合资企业从A.O史密斯公司进口的产品部件价格过高，A.O史密斯公司通过价格转移走了高额利润，从而拖垮了合资企业，拖垮了中方。

同时，利用3年的时间，接手和掌控了原来南京玉环的本土人才和销售渠道，从而顺利度过了进入中国市场的最初不熟悉时期。

之后，其与中方分家，分道扬镳，成为市场竞争者。

　　南京玉环的烟消玉殒警示中国企业，在与跨国公司合作时，一定要警惕海外企业的合作意图，事先预防可能的合作陷阱。

　　但是，A.O史密斯公司这种借助本土渠道、快速进入新市场的做法，值得中国的跨国企业学习。

利用本土企业的本土人才优势、当地市场渠道优势，以自己企业的优势（例如技术、资金、管理等）与本土企业合作的模式，可以快速进入当地市场，抢占市场桥头堡，为以后的市场开拓打好基础。

　　利用差距，抢占新兴市场

　　新兴市场是世界经济的主要增长点。

与成熟市场的市场容量稳定、市场增长率有限相比，新兴市场的消费能力正在逐渐增加，市场容量正在扩大。

　　新兴市场多数处于正在崛起的发展中国家，这些国家虽然在经济、技术、管理和人才等方面正在快速发展，但与发达的成熟市场国家还有不小的距离。

因此跨国公司最简单的战略就是，利用技术、资金、管理等方面的差距来到新兴市场，其投放市场的产品和服务，与本土产品和服务相比，具有质量和技术方面的优势。

跨国公司只要控制技术、产品质量的提升速度，保持对比当地本土品牌的适当差距优势，就可以在相当长的一段时间内利用这种差距优势挣取利润。

　　可以说，绝大多数在华投放产品的跨国公司都采取了这种战略，如家电企业松下、西门子、东芝，汽车企业大众、丰田，IT企业摩托罗拉、诺基亚、IBM、微软等，都实行或者曾经实行了这种保持差距，并逐步进行技术升级，以保持技术和产品质量的优势战略，从而在新兴市场长期稳定地占领市场、保持市场优势。

　　我们走出去的跨国公司也完全可以在新兴市场采取类似战略，那就是利用差距抢占新兴市场的战略。

　　利用合作伙伴，避开市场风险

　　进入新市场有风险，那跨国公司在进入海外市场采取什么样的战略以避免或减少系统风险呢？

我们以麦当劳为例来进行解析。

　　麦当劳海外扩张采取了直营店、特许加盟店和合资店的模式组合，可以有效地防范风险，获取经营收益。

　　具体做法是：

对于风险比较高的地区，实施特许加盟方式，也就是不投资从而不承担风险，但获取销售提成的收益。

比如其在2014年，在上海、深圳等一线城市开放了对个人的特许经营，申请人须拥有不少于200万元资产。

目前特许经营方式是转让一家已在营运中的成熟麦当劳餐厅，不需要被特许者自行选址。

特许经营是特许者与被特许者之间的一种契约关系。

根据契约，特许者向被特许者提供一种独特的商业经营特许权，并给予人员训练、组织结构、经营管理、商品采购等方面的指导与帮助，被特许者向特许者支付相应费用。

　　在风险适中的地方采取合资方式，在某一个地区与一家本土企业进行合资，由这个合资企业再开分店。

利用当地渠道、人才和关系，利益捆绑，打开市场的方式，是麦当劳进入中国的主要方式。

　　这种利用合作伙伴进入新市场，避开市场风险的战略方式，给中国海外经营企业的启示是：

中国企业在决定进入海外市场时，可以根据市场的不同收益与风险情况，采取合适的进入市场的方式及经营方式。

此举有利于有效避免风险、获取稳定的收益，并实现企业的快速扩张。

　　调整市场战略，抢占主要市场

　　宝洁公司一直认为中国是一个具有极大潜力的市场，但在1988年以前，宝洁公司对中国的经济政策缺乏准确把握，认为市场具有很大的不确定性，再加上中国政策规定：

合资企业必须是中方控股，外资在合资企业的股份不得超过49%，因此宝洁公司选择了合资的方式，以降低在中国的投资风险。

他们选择了拥有60多年历史的广州肥皂厂作为合资伙伴。

广州肥皂厂当时已经积累了很好的品牌和形象，公司的“洁花”系列护肤品在国内市场有一定的影响和信誉，销售渠道畅通。

1988年8月，美国宝洁与广州肥皂厂、香港和记黄埔（中国）有限公司及广州经济技术开发区建设进出口公司，成立了其在中国的第一家合资企业――中美港合资广州宝洁有限公司，成立之初的股权比例为：

宝洁和记黄埔有限公司65%（宝洁和记黄埔有限公司的股权结构为：

美国宝洁69.25%、香港和黄30.75%）、广州肥皂厂30%、建设进出口贸易总公司5%。

　　但1990年之后，宝洁公司开启了其独资化的历程。

　　宝洁和黄宣布，对广州宝洁增资900万美元，广州肥皂厂因无法凑足270万美元的增资款，持股由30%缩至20%。

2000年，宝洁和黄以20亿元人民币的价格，收购广州肥皂厂所持有的广州宝洁20%股份。

2001年，建总将所余1%股份出售给宝洁和黄。

之后广州宝洁成为完全外商独资公司，股权结构为：

美国宝洁80%，和黄持股20%。

2004年5月13日，美国宝洁公司宣布，将以18亿美元从和记黄埔收购其在中国合资企业中剩余的20%股份。

　　类似的合资企业独资化现象不断上演。

　　例如，2004年3月，雅芳宣布其中国公司与美晨达成“分手协议”。

2004年8月，北京国际交换系统有限公司（BISC）宣布更名为北京西门子通信网络有限公司（SCNB），西门子持股比例从40%上升到67%。

2005年1月，强生与上海生化分手，上海强生成为在华独资企业。

　　实际上，在2001年底中国加入世贸组织以后，面对这个潜力巨大的开放中国市场，跨国公司纷纷调整战略，把中国作为主要的战略市场。

在主要市场的战略举措，就是从之前的合作联盟，到逐步独立，甚至分手。

这种不顾合作联盟的感受和意见而强制分开的手段多种多样，如，加大投资，在中方无力投资的情况下稀释中方的份额；不分红，迫使靠分红支付老员工退休金的中方转让股份；转移利润、短期制造亏损，迫使中方无法承受而转让股权等等，手法不一而足。

　　跨国公司面对战略性市场时，会及时调整及制定新的市场战略，其目的是为了抢占战略市场的主要市场份额。

　　这是中国跨国企业要吸取的经验和教训：

在面对主要的战略市场时，要制定预先的防范措施和防范机制，以避免被外资企业边缘化。

同时，以合法合理的手段加大自己的战略市场份额。

　　企业本土化，适应本土文化

　　迪士尼乐园公司的国际化坎坷经历，可以说是一部企业本土化和跨文化管理的鲜活案例。

　　在迪士尼投资的部分海外乐园项目中，曾出现各种各样的问题。

　　上个世纪70-80年代，日本东方乐园公司为了取得更好的发展，在1980年决定与美国华特迪士尼乐园洽谈合作，在东京建立东京迪士尼乐园。

然而，美国华特迪士尼乐园认为，迪士尼乐园是美国的，充满了美国文化，与亚洲文化相去甚远，很难被日本人接受，因此不乐意投资，而希望采取许可方式合作。

　　华特迪士尼公司仅投入了象征性的250万美元。

除了在质量、服务方面的严格要求之外，每年向东方乐园公司收取提成门票收入的10%，以及餐饮和特许权收入的5%。

迪士尼放弃了直接投资的形式，爽快地授予了日本方面特许经营权。

　　但美国人没想到的是，东京迪士尼创造了“谜一样的成功”。

20多年来，它保持了乐园型主题度假区访客数、游客重游率世界第一的记录，创下了数倍于投资的巨额利润。

　　美国华特迪士尼乐园的一位副总裁在退休后的回忆录里承认，东京迪士尼项目是个失败的项目，这个项目让东方乐园公司赚了个盆满钵满，而自己只是少量提成。

　　具有讽刺意味的是，华特迪士尼公司在吸取了这次教训之后，果断对巴黎迪士尼乐园投入大量资金，占有了49%的股份，其余部分股份分别在巴黎、伦敦和法兰克福上市，这实际上是一个美国独资公司。

　　但美国人低估了欧洲人对自家文化不折不挠的坚守态度，多年来无时无刻不在忍受着欧洲人喋喋不休的“文化侵略”的抱怨。

公园每年接待的游客数量也与170万人次的最初目标相去甚远。

　　而香港迪士尼乐园走的是与欧游迪士尼完全不同的合作模式。

香港迪士尼乐园由香港特区政府拨款224.5亿元，与迪士尼公司合作发展主题乐园，特区政府负责土地开拓、兴建地铁、运输网等基础设施，并以注资、拨地及贷款的方式控股57%，迪士尼公司则注资24.5亿元，拥有43%的股份，然而，管理权和专营权属美国迪士尼公司。

迪士尼公司除了从香港迪士尼抽取7%的品牌费，同时获得香港迪士尼的纪念品、餐饮及其他高收益的附属经营项目收益，而香港特区政府仅参与门票收入的分成。

由此可见，迪士尼公司进入香港选择了一个较好的投资时机，以较小的投入、较低的风险获得了较高的经营绩效。

　　同时，香港迪士尼采取了一系列本土化措施。

但是，自2005年开始营业以来，由于规模在所有迪士尼乐园中最小，游戏设施也相对较少，难以吸引游客。

开业以来，香港迪士尼乐园每年仅能吸引430万人次的游客，远低于最初每年逾500万人次的预期。

因此，香港迪士尼的营运一直处于亏损状态。

　　值得注意的是，亏损方仅为香港政府，迪士尼公司则有着管理费和特许权费用，不仅不亏反而可以赚钱。

　　为了避免出现这种情况，上海迪士尼创造了与其他迪士尼迥然不同的“上海模式”。

　　上海申迪集团与迪士尼公司共同投资的三家中外合作公司，分别是上海国际主题乐园有限公司、上海国际主题乐园配套设施有限公司、上海国际主题乐园和度假区管理有限公司。

　　其中，上海国际主题乐园有限公司中，中美双方持股比例分别为57%和43%；上海国际主题乐园配套设施有限公司中中美双方持股比例分别为57%和43%；上海国际主题乐园和度假区管理有限公司中中美双方持股比例分别为30%和70%。

　　“上海模式”的特点在于中方通过参股管理公司，将共同参与未来上海迪士尼主题乐园和配套设施的投资、建设和经营管理。

这意味着，在今后所有的乐园经营收益中，中方都可享有投资比例的收益，将各个环节的利益与对方分享。

　　从迪士尼乐园公司波澜起伏的国际化经历中可以看出，企业本土化和跨文化管理一直是一个公司走向国际化面临的重要议题。

　　整合价值链，利用战略联盟

　　整合价值链就是一家具有优势地位的公司，对价值链的各个环节进行规划。

尽管产业不同环节由许多不同公司来参与完成，但各个环节都会依照自己的安排进行运转。

　　耐克公司就是这样一家公司。

2009年3月，耐克宣布叫停其位于太仓的在华唯一鞋类工厂。

耐克中国发言人朱近倩对媒体表态称，耐克计划将在江苏省太仓市、由丰泰集团管理的鞋类生产业务转移至丰泰位于亚洲其他地区的工厂，并将关闭其唯一拥有的鞋类生产设施太仓工厂。

　　不断转移供应商，是耐克公司整合价值链的战略举措。

自创建开始，耐克公司的鞋就几乎全部从国外进口。

由于劳动力成本上涨，耐克公司放弃日本而到韩国和台湾寻找供货商。

当那里成本也上涨时，耐克在菲律宾、泰国、马来西亚签订生产合同。

在中国开始改革开放后，中国作为制造基地被耐克选中了。

然后耐克对中国的工厂首先进行采购设备指导和技术转让，对材料、质量、库存、生产的机动性、生产效率进行指导，对质量、价格、品种的多样性和交货期进行控制。

　　耐克公司的竞争策略可以归纳为三点：

建立了强大的研究开发和设计能力；杰出的品牌形象和有效的营销；生产和产品上外包，支持、培养、控制和选择供应商，得到低价、优质的产品。

　　耐克公司与供应商的关系可以归纳为：

根据比较优势培养多个供应商；对供应商进行技术转让、管理培训以及其它支持；对供应商的生产效率、产品质量、交货时间进行监控；应用强大的讨价还价能力，对产品供应价格进行控制；其它要求包括，包装的独有权利、品种的多样性和机动性等；最后，进货时选择最有利的供应商。

　　就这样，耐克在整个价值链的环节上进行掌控，整合了价值链。

把微笑曲线的两端（设计和营销）牢牢地抓在手里，中间环节外包但控制。

也就是虽然不加工运动鞋，但管理和控制着运动鞋的生产环节，以获取低价但优质的产品。

　　利用战略联盟，整合价值链是许多跨国公司的国际化战略。

对于习惯于接受国际公司安排、接受现成的国际游戏规则安排的中国企业来讲，学习跨国公司的这种做法，学会制定商业规则，特别是整合价值链后的规则安排至关重要。

　　从跨国公司海外运营的成败得失可见，中国企业的国际化之路，尚任重而道远！

正可谓“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！

”

　　石永恒：

清华大学经济管理学院创新创业与战略系副教授

　　李建炯高娜：

清华大学经济管理学院