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绩效考核
目录
第一章总则1
1.1绩效考核意义1
1.2绩效考核原则1
1.3绩效考核对象2
1.4绩效考核内容2
第二章绩效考核方法3
2.1绩效考核合同3
2.2绩效考核指标内容4
2.3业绩考核指标权重5
2.4绩效考核表7
2.5绩效考核周期7
第三章绩效考核实施8
3.1绩效考核实施者8
3.2绩效考核者训练8
3.3绩效考核实施过程9
3.4绩效考核资料9
3.5绩效考核分值计算10
3.6绩效考核偏差的避免11
第四章绩效考核申诉12
4.1申诉条件12
4.2申诉形式12
4.3申诉处理12
4.4申诉反馈13
第五章绩效考核结果运用14
5.1绩效考核奖金分配14
5.2员工薪酬调整16
5.3员工晋升16
5.4特殊情况处理17
5.5员工培训17
5.6员工职业发展18
第六章绩效考核制度修订19
6.1绩效考核制度修订19
6.2绩效考核内容修订19
第七章绩效考核文件使用与保存21
7.1绩效考核文件保存格式21
7.2绩效考核文件分类编号21
7.3绩效考核文件保存方法21
7.4绩效考核文件查阅权限22
第一章总则
1.1绩效考核意义
第一条绩效考核目的
（一）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，明确员工的工作方向，提高员工工作效率和基本素质；
（二）绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，合理配置人力资源，有利于保证组织的有效运行，提高公司凝聚力，实现公司发展目标；
（三）给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的回报，调动员工工作积极性，降低流失率。
第二条绩效考核用途
（一）了解员工对公司的业绩贡献；
（二）为员工的薪酬决策提供依据；
（三）了解员工和部门对培训工作的需要；
（四）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
（五）为人力资源规划提供基础信息。
1.2绩效考核原则
第三条绩效考核原则
（一）以绩效为导向的原则：
考核标准的制定依据是以绩效为根本；
（二）以客户为中心的原则：
提高员工对内部和外部客户的服务意识；
（三）客观性为主原则：
对考核指标尽量量化，尽量用资料和数据说话；
（四）反馈的原则：
考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；
（五）公平、公正、公开原则：
绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作，考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；
（六）经济性原则：
要保证考核工作的投入与产出比，以较少的投入取得较大的效果，要做到突出重点，简单实用；
（七）诚信原则：
考核结果严格按照考核合同兑现，做到奖罚分明。
1.3绩效考核对象
第四条适用对象：
本制度适用于沈阳顺大商贸（集团）有限公司（以下简称集团公司）总经理及以下各级管理人员、各类技术服务人员、营销人员。
1.4绩效考核内容
第五条考核内容包括：
考核主客体、考核的周期、考核的维度、维度的权重、考核回报等内容。
第二章绩效考核方法
2.1绩效考核合同
第六条绩效考核合同（经营责任书）：
绩效考核合同是上级授权的特定管理人员作为发约人（代表公司），被考核对象作为受约人【包括子（分）公司、各管理中心和个人】，双方以契约的形式对应实现的工作绩效订立书面协议，包括了考核的全部内容。
绩效考核物件的回报均以业绩合同签订的条款和考核制度的规定为基准。
第七条绩效考核合同是集团公司进行业绩考核的核心，各项绩效考核的工作均围绕考核合同开展。
第八条绩效考核合同主要内容：
考核指标及对应权重，基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值等组成。
第九条绩效考核合同辅助内容：
包括受约人姓名、职位、级别、子公司、职能部门；发约人姓名、职位；合同起止时间。
第一十条绩效考核合同内容设立目的
（一）受约人信息：
通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬等级中的位置，以便将绩效考核合同与薪酬直接挂钩。
（二）业绩考核内容：
全面衡量受约人的重要工作成果。
（三）权重：
反映各类指标之间的相对重要程度。
（四）基本目标值：
指受约人对该项指针圆满完成年初预算计划所对应的目标值。
（五）挑战目标值：
指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。
一般为基本目标值的120％。
第一十一条考核指标的选择和基本目标值与挑战目标值的确定原则：
要与实现集团公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。
第一十二条绩效考核指标及权重，由集团人资行管中心牵头，会同集团公司各职能部门和子公司，根据集团公司发展战略，结合集团公司发展阶段，针对各部门和子公司的问题，共同设计和选择，听取发约人和受约人意见后，由集团人资行管中心审定。
考核指标和指标权重每年核定一次。
指标及权重一经确定，原则上不作调整。
如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由受约人提出书面申请，并按规定程序审批。
未获批准的，仍以原指标及权重为准。
第一十三条绩效考核合同签订：
绩效考核合同的签订按管理权限进行，凡负有管理责任的管理人员，都应按本办法的要求，逐级签订考核合同。
原则上正职与其上一级正职（或正职授权的副职）签订，副职与同级正职签订。
集团公司各单位正职的业绩合同由集团公司统一组织签订并由集团公司集团人资行管中心管理；副职以下人员的业绩合同由各单位自行组织签订和管理。
2.2绩效考核指标内容
第一十四条绩效考核指标内容：
是指考核的具体指标，包括绩效维度、态度维度和能力维度。
绩效指标主要来源于岗位描述。
（一）绩效维度指被考核人员（考核客体）通过努力所取得的工作成果。
具体包括：
1、任务绩效（工作目标和关键业绩指针）：
体现的是本职工作任务完成的结果，外部客户的满意度；
2、周边绩效：
体现的是对相关部门服务的结果，内部客户的满意度；
3、管理绩效：
体现的是管理人员对本部门管理的结果，内部客户的满意度。
（二）态度维度：
指被考核人员对待事业的态度和工作作风，也就是敬业精神和责任心。
具体包括：
1、纪律性：
工作过程中是否服从分配、符合公司规章制度；
2、服务态度：
对相关人员服务过程中的态度；
3、合作精神：
工作过程中与相关人员的合作情况；
4、责任心：
工作过程中是否对公司和有关人员负责的程度。
（三）能力维度：
指被考核人员完成各项工作所具备的特殊能力。
具体包括：
1、管理能力：
管理者具备的计划、组织、领导和控制的技能；
2、沟通协调能力：
工作过程中与相关人员的相互认可的技能；
3、业务能力：
具备业务要求的专业知识及技能；
4、客户服务能力：
了解客户需求、进行客户关系管理的技能。
各考核指标的描述详见《附录》。
第一十五条对集团公司的考核指标也是对集团公司领导班子的考核指标，这是集团公司的基本目标，集团公司可以根据情况，适当提高考核指标，设定挑战指标。
第一十六条集团公司根据考核指标进行分解，制定各部门/子公司的考核指标，各部门/子公司根据集团公司下达的考核指标，分解到项目组或者分解到个人。
2.3业绩考核指标权重
第一十七条绩效考核指标权重：
权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核主体评价时的相对重要程度。
权重的作用在于：
（一）突出重点目标：
在多目标决策或多指针（多准则）评价中，突出重点目标和指针的作用，使多目标、多指针结构优化，实现整体最优或满意。
确定单项指标的评分值：
权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。
每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。
权重可以作为资源分配的导向依据。
下面是各级人员考评维度和权重分布表，集团公司可以根据实际情况的变化，做动态调整。
表2－1总经理考评维度、权重分布表
考评维度
考评主体
权重
绩效
任务绩效
集团公司董事会
80％
管理绩效
集团公司董事会
10％
能力
能力素质
集团公司董事会
5％
直接下级
5％
表2－2集团公司高层管理人员（副总经理、副总经理）
考评维度、权重分布表
考评维度
考评主体
考评权重
绩效
任务绩效
直接上级
70％
周边绩效
直接上级
5％
相关部门
5％
管理绩效
直接上级
10％
能力
能力素质
直接上级
5％
直接下级
5％
表2－3中层管理人员（各管理中心/子、分公司正副职）
考评维度、权重分布表
考评维度
考评主体
月度考评权重
半年/年度考评权重
绩效
任务绩效
直接上级
70％
70％
周边绩效
直接上级
10％
5％
相关部门
5％
管理绩效
直接上级
10％
10％
能力
能力素质
直接上级
10％
5％
直接下级
5％
表2－4基层人员考评维度、权重分布表
考评维度
考评主体
月度考评权重
半年/年度考评权重
任务绩效
直接上级
80％
70％
态度
直接上级
10％
10％
同级的相关人员
5％
能力
直接上级
10％
10％
同级的相关人员
5％
2.4绩效考核表
第一十八条绩效考核表是实施绩效考核的主要工具，是将绩效考核指标和权重结合起来的载体。
下面是各级人员考核表，集团公司可以根据企业实际情况的变化，做动态调整。
各种考核表格详见《附录》。
2.5绩效考核周期
第一十九条对绩效工资实行月度考核。
对奖金实行实行半年考核和年度总考核的办法。
第二十条第三章绩效考核实施
3.1绩效考核实施者
第二十一条绩效考核领导小组：
成立绩效考核领导小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。
♦组长：
总经理
副组长：
常务副总经理
成员：
副总经理、各部门/子公司正职
领导小组办公室：
人资行管中心
♦组长负责提出年度绩效考核总体要求。
♦副组长负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工作顺利完成，负责处理考核中出现的突发事件，以及组织安排各部门正职为部门各岗位作绩效考核。
♦人资行管中心负责业绩考核的具体工作，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。
♦领导小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。
♦领导小组负责绩效考核申诉的处理。
♦领导小组负责绩效考核制度的修订。
第二十二条中层及以下管理人员的绩效考核由绩效考核领导小组负责组织。
3.2绩效考核者训练
第二十三条考核者培训的目的
通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。
第二十四条绩效考核体系对考核者的要求
（一）要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解；
（二）要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务；
（三）要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流。
第二十五条绩效考核者培训内容
人资行管中心根据绩效考核小组成员对绩效考核制度的掌握情况，在每年绩效考核实施前二周组织统一培训，培训内容包括：
（一）绩效考核标准内容；
（二）绩效考核流程；
（三）绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。
3.3绩效考核实施过程
第二十六条绩效考核合同签订：
原则上，各单位在十二月底前，协助人资行管中心完成本单位本年绩效考核合同的修改完善；并制定下一年度绩效考核合同。
第二十七条年度绩效考核兑现的启动：
每年的1月4日，绩效考核小组副组长召集小组成员参加本年度绩效考核动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本年度绩效考核计划。
第二十八条资料收集：
1月5日到1月7日，集团公司各职能部门根据绩效考核要求上报所需的相关资料；需要通过调查问卷收集资料的在1月8日前收集完毕。
第二十九条绩效考核结果计算：
绩效考核领导小组负责将绩效考核资料汇总，并由人资行管中心根据绩效考核计算方法计算员工的综合业绩分值。
1月9日到15日，人资行管中心根据制定的计算方法，计算每位员工的年底绩效奖金。
第三十条考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由考核领导小组进行调整。
3.4绩效考核资料
第三十一条公司绩效考核数据由人资行管中心负责统一汇总，沟通反馈，起草考核回报。
第三十二条绩效考核数据收集流程
（一）任务绩效刚性指标的数据，由各部门/子公司根据考核的要求上报。
（二）其它指标的资料，由各部门/子公司根据考核要求上报，或采取考核测评等方法获取。
对于需要测评的数据，一般需要被考核人进行述职，然后相关人员进行考核。
第三十三条业绩考核资料要求：
各部门/子公司提供的业绩指标数据必需真实、可靠；年度总考核的资料必需是以年度决算后的资料为准。
第三十四条业绩考核数据核实方法：
为保证资料收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。
第三十五条业绩考核数据调整：
对考核数据需要平衡调整的，按规定程序报批。
第三十六条考核资料核实者：
考核数据的核实由集团公司人资行管中心负责。
3.5绩效考核分值计算
第三十七条关键考核指标分值计算
关键考核指标分值=（关键考核指标完成值÷关键考核指标基本目标值）×100%×对应权重
第三十八条为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，将任务绩效分值封顶到120分。
第三十九条考核分值计算
单项指标分值＝∑（各项考核维度的单项指标的总分值÷参加考核人数×对应权重）
第四十条综合考核分值计算。
为使被考核人员工作绩效考核相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，采用综合考核分值计算法，综合评估人员工作业绩完成情况。
第四十一条综合考核分值计算公式为：
综合考核分值=∑各考核指标分值
3.6绩效考核偏差的避免
第四十二条避免考核偏差的方法
（一）提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；
（二）绩效考核标准需得到员工的认可并在集团公司一定范围内公开；
（三）考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧。
（四）第四章绩效考核申诉
4.1申诉条件
第四十三条申诉条件
在月度、半年/年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人资行管中心申诉。
4.2申诉形式
第四十四条申诉形式
员工向人资行管中心申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人资行管中心负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交绩效考核领导小组。
4.3申诉处理
第四十五条申诉处理
（一）绩效考核领导小组与申诉人核实后对其申诉报告进行审核；
（二）人资行管中心总监根据人资行管中心提交的资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人部门领导、人资行管中心总监组成的申诉评审会；
（三）如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果作为该员工的季度或年度考核成绩；
（四）申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。
如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，集团公司将采取相应的处罚措施；
（五）如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,可以向人资行管中心提交要求二次评审的书面报告，绩效考核领导小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审；
（六）通过领导小组组长、绩效考核人、人资行管中心总监和该员工共同讨论，确定该员工最终年度绩效考核成绩。
对于绩效考核过程中出现的不合理现象，领导小组组长保留进一步调查处罚的权利。
（七）一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由人资行管中心总监和领导小组组长决定；
（八）对于二次评审结果以领导小组组长最终决定的评审意见为准。
4.4申诉反馈
第四十六条申诉反馈
人资行管中心在申诉评审会完成后2天内将最终考核结果反馈给申诉人，如果申诉人在3天内没有向人资行管中心提交要求二次评审的书面报告，人资行管中心将视作申诉人接受申诉评审会考核结果。
第五章绩效考核结果运用
5.1绩效考核奖金分配
第四十七条绩效奖金分配系数制定的基础是各部门的贡献价值大小。
不同部门的奖金分配系数不同，体现集团公司奖金分配向责任重、风险大、知识技能要求高、效益贡献大的部门倾斜的原则。
第四十八条为了符合简单实用的原则，建议：
管理人员以岗位的平均工资总额（基本工资）为基数，确定各岗位的奖金系数。
管理岗位奖金系数＝各岗位固定工资额（基本工资）/基数
营销人员以地区成交难易程度作为确定奖金分配的系数，由营销管理中心另行确定。
第四十九条当岗位主要工作职责发生变化时，由集团公司考核领导小组重新核定岗位的价值，调整该岗位的绩效奖金分配系数；当集团公司出现新增岗位时，可由集团公司考核领导小组核定该岗位的价值或对该岗位进行重新的价值评估，以确定该岗位的绩效工资分配系数。
第五十条中层及以下员工考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个档次。
由人资行管中心根据年度考核的结果评出。
综合分值在90以上的为优秀；综合分值在80－90分之间的为良好；综合分值在70－80分之间的为合格；综合分值低于70分的为不合格。
考核分值
90分以上
80－90
70－79
70以下
对应档次
优秀
良好
合格
不合格
对应级别
A
B
C
D
第五十一条岗位业绩考核分值小于70分的，本年度不兑现奖金。
第五十二条公司绩效工资按照以下步骤进行分配：
确定奖金总额：
年初签订考核合同时，确定奖金总额。
绩效奖金第一次分配：
绩效奖金总额按照考核单位进行第一次分配。
子公司绩效奖金总额＝公司本年度奖金总额×考核分值
各职能部门绩效奖金总额＝各部门本年度奖金总额×考核分值
绩效奖金二次分配：
子公司和集团公司职能部门在本系统内进行二次分配，分配到个人。
二次分配：
参与公司绩效奖金分配的单位员工均按照以下方法计算年终绩效工资：
个人绩效奖金＝｛部门绩效奖金总额/∑（i考核分数/100×i绩效奖金分配系数）｝×个人考核分数×个人奖金分配系数
第五十三条当年完成的各项考核指标以财务快报数为准，由于年度决算数与快报数不同造成的薪酬兑现差额，在下一年度多退少补。
第五十四条总经理可以根据考核领导小组的意见，对完成挑战目标的单位和个人，按照价值贡献，对应给予适当奖励。
第五十五条总经理可以根据考核领导小组的意见，对集团公司发展有突出贡献（比如研发创新），按照价值贡献，对应给予适当奖励。
5.2员工薪酬调整
第五十六条员工薪酬调整
（一）连续2年年度绩效考核达到优秀的员工应提高员工薪酬级别。
当员工连续两年年度绩效考核均为优秀，薪酬级别可在同一档内晋升一级。
当员工达到本档内最高一级时，薪酬级别不再晋升。
晋升完毕后，重新开始计算年度绩效考核成绩。
（二）连续2年年度绩效考核结果为不合格的员工应降低其薪酬级别。
当员工连续两年年度绩效考核均为不合格，薪酬级别可在同一档内降一级。
当员工达到本档内最低一级时，薪酬级别按同等级差降低。
降级完毕后，重新开始计算年度绩效考核成绩。
（三）人资行管中心应在年度绩效考核结束二周内向总经理提交员工调薪提案。
（四）集团公司总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度。
（五）人资行管中心需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部备案。
5.3员工晋升
第五十七条员工晋升
（一）员工的晋升将结合业绩考核、核心能力考核、工作态度考核共同决定。
（二）年度绩效考核结果是决定员工是否晋升的主要依据。
对于集团公司内部竞聘、上级指定的岗位，只有上年度绩效考核结果为优秀的员工具有申请的资格。
（三）人资行管中心将公司内部竞聘和上级指定人员晋升的结果，提交公司总经理审批。
（四）集团公司总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单。
（五）人资行管中心以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者。
5.4特殊情况处理
第五十八条纪律处分
纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考核结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据。
第五十九条工作调动
年度绩效考核是充分了解员工的工作业绩与工作能力的依据，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经所在单位负责人同意并获得集团公司总经理批准后予以实施。
第六十条辞退
（一）根据员工（合同工、临时工）年度考核结果，对于考核成绩没有达到集团公司要求的员工，集团公司可以终止与员工签订下年度劳动合同。
（二）部门负责人向总经理提交《员工辞退报告》，经集团公司总经理审批后由人资行管中心负责签发《员工辞退通知》。
（三）辞退工作应在年度考核结束后30天内完成。
5.5员工培训
第六十一条员工培训
（一）对于员工核心能力指标得分低于80分的，由人资行管中心对员工进行指导，共同制定相对应的培训方案。
（二）人资行管中心需要将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报集团公司总经理审批。
（三）集团公司总经理批准全体员工年度培训计划后，人资行管中心应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案。
（四）每季度人资行管中心需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的。
5.6员工职业发展
第六十二条人资行管中心根据员工的核心能力得分，对员工进行个人职业发展规划指导。
（一）人资行管中心根据集团公司全体员工核心能力的考核结果，在考核结束20天内提出员工的职业发展规划指导。
（二）人资行管中心总监审批员工职业发展规划指导后，由人资行管中心安排各部门具体实施。
第六章绩效考核制度修订
6.1绩效考核制度修订
第六十三条绩效考核制度修订的目的
集团公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，为了使绩效考核制度简明有效，易于操作，最终提高员工工作业绩，集团公司有必要对绩效考核制度进行适当修订。
第六十四条绩效考核制度领导小组负责制度修订，主要责任及权利如下：
（一）负责组织并监督修订考核制度；
（二）人资行管中心总监负责处理领导小组考核制度修订实施组织工作；
（三）绩效考核领导小组拥有对集团公司考核制度进行修订的权力。
6.2绩效考核内容修订
第六十五条修订议案的提出
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