中南大学IT项目管理SSD10考试总结.docx
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中南大学IT项目管理SSD10考试总结
开场
我们为什么要学习软件项目管理？
解决什么问题？
提高对项目管理的认识，特别是对软件项目管理的认识。
理解软件项目管理的重要性和必要性！
课程的学习将满足什么需求？
满足社会对软件项目的需求、满足软件项目对项目管理的需求、满足大家掌握软件项目开发与管理本领的需求。
课程将如何改变我们的学习与工作方式？
掌握表述、发现、理解、分析、管理、评估软件项目管理的方法、技术和手段，理解与掌握软件项目管理过程。
学习这门课程的最终结果是什么？
以项目管理的原理为基础、以实践经验和体会为案例、通过学习项目管理的方法、技术和工具，提高软件项目的开发效率和管理效率。
项目管理的价值：
1、企业管理对企业的兴衰成败起着决定性的作用，项目管理对项目的成败也起着决定性的作用。
2、提高项目成功率给企业带来巨大的社会效益和经济效益。
3、项目是我们成就事业和人生的载体，项目管理帮助我们积累知识，提高价值。
软件项目管理正是因为其自身的价值才得到企业和个人的认可和应用。
区别：
是否需要软件项目管理是专业的软件开发和业余的编程之间的重要区别。
要求：
专业的软件项目总是要受预算和工程进度的制约，而这些是预先就要安排好的。
任务：
软件项目管理者的任务就是确保软件项目符合预算和进度要求，并确保交付的软件能够达到既定的目标。
项目管理＝科学＋艺术
第一章
了解目前软件项目的状况
“软件危机”的严重性
规模越来越大，开发不易控制
软件开发工作量估计困难
软件质量低
软件项目失败率高
错误率高
无法判断系统能否正常工作
维护任务重
软件项目的特点
（1）智力密集，可见性差。
（2）特定环境，单件生产。
（3）劳动密集，自动化程度低。
（4）使用方法繁琐，维护困难。
（5）人的因素影响大，控制困难。
IT项目失败的原因主要有两个：
（1）IT应用项目的复杂性
（2）缺乏合格的IT项目管理人才
缺乏有效的项目管理是导致IT应用项目失控的直接原因。
IT项目成功的关键：
现代的软件开发，技术不是关键，好的管理才能开发出好的软件，一个成功的软件不一定是最好的技术，但在它背后一定有一个好的管理。
所以现在的软件开发已不像从前把技术放在第一，而是把管理放在第一位。
所谓“3分技术、7分管理、12分数据”是被实践反复证明了的真理。
软件危机与目前IT项目状态
一个突出的问题是，到目前为止还说不清软件的理论基础是什么。
质量好坏没有测试标准，建立标准没有理论依据和度量。
软件企业以混乱甚至错误的方式开发产品；应用企业需求不具体、目标不明确，重复着前人的失败而不是成功。
缺乏有效的项目管理是导致IT应用项目失控的直接原因。
项目管理带来的好处
能够更好的控制人、财、物
改善与客户的关系
缩短开发时间
降低开发成本
提高产品质量
提高利润
提高生产率
完善公司内部协调
提高员工战斗力
有效积累
项目的定义
我们把利用有限资源、在一定的时间内，完成满足一系列特定目标的多项相关工作叫做项目。
（1）项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。
项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的结果。
（2）在一定的组织机构、利用有限的人力、物力、财力在规定的时间内完成任务。
（3）任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标等要求。
项目的组成要素
每一个项目都会在范围、时间和成本等几个不同的方面受到约束。
这些限制在项目管理中有时候被称为三约束。
范围（界定）：
项目的任务是什么?
顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？
进度（时间）：
完成该项目需要多长时间?
项目进度应该怎样安排？
费用（成本）：
完成该项目需要花费多少？
项目管理的定义
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
软件项目管理是一门实践性很强的工作，它与软件应用领域各具特色的项目本身紧密联系在一起。
项目管理框架
了解项目管理与其他学科的关系
1）项目管理知识体系（PMBOK）
（ProjectManagementBodyKnowledge）的概念是在项目管理学科和专业发展进程中由美国项目管理学会（PMI）1976年首先提出来，到1996年最后确定。
这一门术语是指项目管理专业领域中知识的总和。
2）中国项目管理研究委员会：
于2001年在其成立10周年之际正式推出了《中国项目管理知识体系》（C-PMBOK），其知识范畴限定在项目管理的共性知识，即“普遍接受的项目管理知识与实践”，但在其体系结构上已考虑了包容其他领域知识的问题。
项目管理沿革
1）传统项目管理：
着重在项目实施的环节，并且更多的是站在项目实施方的立场上，分析如何才能更好地完成项目。
2）现代项目管理：
更加注重人的因素，注重顾客，注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。
其追求的目标是使项目参与方都得到最大的满意及项目目标的综合最优化。
现代项目管理的基本理念是----多赢！
项目管理组织及其发展
1）国际项目管理协会：
（IPMAIntemationalProjectManagementAssociation）是一个在瑞士注册的非赢利性组织，它的职能是成为项目管理国际化的主要促进者。
2）美国项目管理协会：
（PMIProjectManagementInstition）创建于1969年，在推进项目管理知识和实践的普及中扮演了重要角色。
它卓有成效的贡献是开发了—套项目管理知识体系PMBOK。
PMBOK已经公认为一个全球性标准，国际标准组织ISO以该指南为框架，制订了ISO10006标准。
3）中国项目管理研究委员会：
（PMRCProjectManagementResearchCommitteeChina）正式成立于1991年6月，挂靠在西北工业大学，跨行业的、全国性的、非盈利的项目管理专业组织。
建立了中国项目管理知识体系（C-PMBOK）。
项目管理资质认证
（1）PMI的PMP
美国项目管理协会（PMI）：
在1984年设立了项目管理资质认证制度（PMP），1991年正式推广。
现在每年有上万人申请参加认证。
PMP认证的基准：
是美国的PMBOK，其将项目管理的知识领域分为九大模块，即范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理及综合管理。
（2）IPMA的IPMP－－1
IPMP体系和标准：
是国际项目管理协会在全球推广的四级证书体系的总称，它是IPMA于1996年开始提出的一套综合性资质认证体系，1999年正式推出其认证标准ICB，目前已经有30多个国家开展了IPMP的认证与推广工作。
IPMP的运作：
是由加入IPMA会员国的项目管理组织进行推广，在会员国推行的两个前提条件是：
1）建立本国的PMBOK
2）将ICB转化为NCB
ICB要素：
包括项目管理中知识和经验的42个要素（28个核心要素和14个附加要素），个人素质的8个方面和总体印象的10个方面。
注册公布：
各国通过IPMP认证的人员每年年底由各国统一向IPMA进行注册，并且在每年IPMA的认证年报上公布。
NCB要素：
IPMA要求在一个NCB中应接受全部28个核心要素和至少6个由该国挑选的附加要素，以及个人素质及总体印象的各方面。
（3）IPMP与PMP的不同－－3
A、证书体系不同
1）PMP是PMI推广的证书体系，只有一个级别。
2）IPMP分为四个级别。
B、认证标准的不同
1）PMP的考核标准是PMBOK。
2）IPMP的考核标准是ICB。
C、考核方式不同
1）PMP的考核注重知识考核。
2）IPMP是一种能力考核，能力=知识+经验+个人素质
D、运作方式不同
1）PMP由PMI独立运作。
2）IPMP由加入IPMA的会员国项目管理组织运作。
（4）IPMP四级证书体系
A级：
高级项目经理：
管理组织的所有项目，或者管理一项国际合作的复杂项目。
B级：
项目经理：
可以管理大型复杂项目。
C级：
项目管理专家：
管理一般复杂项目，也可以在所有项目中辅助项目经理进行管理。
D级：
项目管理专业人员：
具有项目管理从业的基本知识，并可以将他们应用于某些领域。
（5）我国项目管理资质认证
1）中国项目管理研究委员会（PMRC）：
是IPMA的成员国组织，是我国惟一的跨行业的项目管理专业组织，PMRC代表中国加入IPMA成为IPMA的会员国组织。
2）中国认证工作：
IPMA已授权PMRC在中国进行IPMP的认证工作。
3）C-PMBOK和C—NCB：
PMRC已经根据IPMA的要求建立了“中国项目管理知识体系（C-PMBOK）”及“国际项目管理专业资质认证中国标准（C—NCB）”，这些均已得到IPMA的支持和认可。
4）全面推行：
PMRC作为IPMA在中国的授权认证机构于2001年7月开始全面在中国推行国际项目管理专业资质认证工作。
MBA、MPA与PMP
工商管理（MBA）：
管理学门类的营利组织的管理专业学位；适用于运营管理或生产管理；面向企业管理：
购、存、产、供、销；面向通用知识、强调理论方法；课程包括国际金融、企业战略、市场营销等。
公共管理（MPA）：
管理学门类的非营利组织的管理专业学位；面向政府部门和公共管理部门；强调领导能力、和政策分析能力和行政管理能；课程包括经济学、管理学、法学、行政学等。
项目管理（PMP）：
管理学门类的营利组织与非营利组织的管理专业学位；面向项目；强调实战能力；是管理专业与技术专业的结合；课程包括九大知识领域、五个管理过程。
本章小结
目前IT项目的状况与软件项目的特点将软件项目管理摆在了极其重要的位置。
项目是为完成某一独特的产品或服务而进行的一次性努力；项目的3要素是范围、时间、费用。
项目管理是指在项目活动中运用相关的知识、技能、工具和方法，以实现或超过项目干系人的需要和期望。
项目管理框架由干系人、知识领域和管理工具与方法三部分组成。
IT行业正致力于改进项目管理方法，以改变IT项目成功率较低的现状。
项目经理主要从整体上综合运用各领域的知识以成功地实现项目的运作。
项目管理大致经历了潜意识阶段、传统项目管理阶段、项目管理的传播阶段和现代项目管理的发展阶段。
IT产业对项目经理的需求在不断增长，项目管理资格认证在不断发展。
第二章
环境与过程对软件项目管理的重要性
1）环境对软件项目的效益和效率起关键作用。
2）环境对项目组的建立起决策作用。
3）环境是软件项目管理的基础和必要条件。
4）不重视软件环境和制度建设的企业不可能造就优秀的软件人才和项目经理。
5）项目经理成功的秘诀是对软件项目的组织环境了如指掌。
6）一个项目的成功，30%靠项目经理的能力，70%取决于企业项目管理的制度和环境。
7）将项目经理的个人能力，固化成企业的核心竞争力，并建立起企业项目管理体系和运作机制，才能使项目的成功从偶然成为必然。
8）优秀的项目经理必须具有充分利用好的环境、及时适用不利环境、不断调整恶劣环境的勇气和能力。
项目管理的系统方法概念
系统方法:
解决复杂问题的一种整体方法，包括系统观念、系统分析和系统管理三个方面。
系统观念：
一整套系统地思考事物的思维模式。
系统分析：
确定范围、分解要素、识别和评价要素、提出方案与计划、进行检验。
系统管理：
在一个系统中进行变革时解决诸如业务、技术和组织等事宜。
项目阶段和项目生命周期
1、生命周期：
项目都需要经历一个从开始到结束的时间过程，项目工作在这一过程中呈现出一定的阶段性的特征。
2、阶段：
几个基本的阶段包括:
1）概念Conceive2）开发Develop、
3）实施Execute4）收尾Finish。
3、说明：
前两个阶段（概念和开发）主要工作是做计划，称做项目可行性阶段。
后两个阶段（实施和收尾）主要是开展实际工作，称做项目获取阶段。
概念阶段:
主要任务是制定高水平的总体计划/总体方案/项目建议书，它主要描述为什么要做？
做什么？
对于项目目标来说，项目建议书决定着其未来的蓝图与框架。
开发阶段:
主要任务是规划项目怎么做？
谁来做？
项目组要根据总体计划/总体方案，制定出更为详细的项目计划/项目规划。
实施阶段:
主要工作是执行项目计划，并进行项目的监督和控制。
其目的就是把计划/规划中的内容完成。
这是一个从无到有的过程。
收尾阶段：
主要任务完成项目的验收与工作总结，为后续的项目提供经验、教训和帮助。
系统开发生命周期
理解组织
组织由四个不同的框架组成：
结构框架：
解决组织如何结构化的问题
人力资源：
形成组织与个人之间的平衡与协调
政治框架：
组织团体和个人的政治，表现为团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。
标识框架：
符号和含义
三种组织结构
1.职能型组织结构
2.项目型组织结构
3.矩阵型组织结构
项目管理的15项职能工作
1．确定项目的范围
2．识别项目干系人、决策人和逐级程序
3．制定详细的任务清单（工作分解结构）
4．估计时间要求
5．制定初步的项目管理流程图
6．确定所需的资源和预算
7．评估项目要求
8．识别和估计项目风险
9．制定应急计划
10．明确相互关系
11．确认并跟踪项目的关键里程碑
12．参与项目阶段的评估
13．保障所需的资源
14．管理变更控制过程
15．汇报项目状态
项目管理过程组
是从启动到计划、执行、控制和收尾的一系列活动
本章小结
环境与过程是软件项目成功的基本保证。
项目管理工作需要采用系统的方法。
项目生命周期的每一个阶段都存在项目管理工作。
项目必须顺利通过每一个项目阶段评价才能得以继续。
项目经理要获得成功就必须了解组织的各个方面。
组织的结构对项目经理有很大的影响。
项目经理必须能够识别和理解项目的所有干系人的不同需求。
项目经理要做各种不同职能的工作，要把这些工作做好，他们需要具备多种不同的能力和个人素质。
项目管理可以被视做一系列相互关联的过程。
5个项目管理过程组包括启动、计划、执行、控制和收尾。
第三章
什么是项目整体管理
定义：
项目整体管理任务是在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。
－－它确保项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
具体内容：
项目整体管理围绕项目计划进行，主要过程有：
计划制定、计划执行和计划变更控制。
9大知识领域：
范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、整体管理
4个阶段：
概念、开发、实施、收尾
5个过程：
启动、计划、执行、控制、收尾
项目计划的制定
1.定义：
项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作的文件。
2.关系：
项目计划与项目执行应该是相互渗透的,谁负责做这件事，就该由谁来做这个计划。
3.内容：
一个项目计划主要包括：
整体介绍、组织描述、管理程序、技术程序、任务范围、时间进度、经费预算等。
整体介绍
1）项目名称（全称、简称、缩写）
2）项目背景简单描述
3）项目应该满足的需求的简单描述
4）发起人的名称
5）项目经理与主要项目组成员简介
6）项目可交付成果
7）重要资料清单
8）有关定义和缩写词的说明
组织情况描述
1）组织结构图
2）项目责任（分工）
3）与组织或过程相关的信息
项目的管理和方法
管理目标
项目控制
风险管理
项目人员
技术过程
项目任务
主要工作内容
主要可交付成果
工作有关的其他信息
项目进度
主要包括：
进度概要
进度细要
与进度有关的其他信息
项目预算
主要包括：
预算概要
预算细要
其他信息
项目干系人分析
在组织中的职务、职称
在项目中的角色
个人情况与背景、性格特点、爱好、家庭情况
对项目的利益程度
对项目的影响程度
管理这些关系的建议
项目计划的执行
项目计划的实施的工具和方法：
项目管理流程
工作授权系统
状态审查会议（项目进度碰头会）
项目管理软件
整体变更控制
1.重要性：
IT项目管理中的重点和难点中排在首位的是整体变更控制。
2.主要工作：
IT项目经理主要工作是对项目的整体变更进行控制，使项目朝着提高工作效率、产生经济效益、和有利于项目顺利进行，不断逼近目标的方向发展。
变更控制系统是一个正式的、文档化的过程，主要有3个控制要素：
建立变更控制组织
强化配置管理
及时进行沟通
管理整体变更控制的方法
把项目管理视为一个不断的沟通和协商谈判的过程
为变更制定计划
建立一套正式的变更控制系统，包括变更控制委员会（CCB）
运用配置管理
制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策
通过书面和口头的执行绩效报告确认和管理变更
运用项目管理软件和其他软件协助进行变更管理和沟通
IT项目需要高级管理层参与支持的原因主要是：
需要获取足够的资源
需要获取对项目特殊要求的审批
需要与其他部门人员进行合作
需要在得到适当的指导和帮助
本章小结
项目整体管理/综合管理是最重要的项目管理知识。
项目经理的主要精力应该放在项目整体管理之上。
整体管理的3个主要过程是计划制定、计划执行、计划变更控制。
项目计划包括项目整体概述，项目的组织，管理与技术过程，项目任务、进度安排与预算等。
项目经理应该与项目干系人建立良好的关系，满足他们的需要。
项目计划与项目执行应该是相互渗透的。
谁负责做这件事，就该由谁来做这个计划。
通过进行整体变更控制，使项目朝着提高效率、效益。
高层的支持是项目成功的关键要素。
第四章
什么是项目范围管理
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。
软件企业与IT项目应用企业信息化成功的基本保证是对项目范围的确切圈定，为此必须强调：
三类人（需求专家、咨询专家、概要设计专家）的获取和三要素（企业需求、管理理论、竞争压力
）的把握。
范围计划编制和范围说明书
项目范围计划:
是项目决策的基础，它将定义项目和项目阶段成功完成的基本标准。
范围计划过程:
的主要输入包括项目章程，项目产品描述，项目约束，项目条件假设等。
而其主要输出是形成书面的范围说明书，它是一份正式文件。
范围理解：
用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解。
工作分解结构WBS（WorkBreakdownStructure）
工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及到的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。
制定WBS的方法
（1）使用指导方针
根据颁布的编制WBS的指导方针/样本/模板，制定WBS。
（2）类比法
借助类似产品的WBS，用它作为起点，制定新项目的WBS。
（3）由上至下法
从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。
（4）由下至上法
让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到WBS的上一级内容当中。
引起IT项目问题的因素
缺少用户参与1
不完整的要求和说明 2
易变的要求和说明 3
缺乏主管领导的支持 4
技术不过关 5
缺乏资源 6
不切实际的期望 7
目标不明确 8
不切实际的时间安排 9
本章小结
项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。
主要过程有：
项目启动、范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制。
2.选择项目的方法主要有：
注重组织的整体需要，将IT项目进行分类，进行财务分析，和运用加权评分模型。
3.项目章程是一个正式承认项目存在的文件。
4.范围计划过程的主要输出是范围说明书（开发任务书）。
5.工作分解结构（WBS）是范围定义过程的重要输出。
6.范围核实是指项目干系人对项目范围的正式承认。
7.范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。
8.促进用户参与，加强要求管理是项目范围管理的重要手段。
第五章
进度问题是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因。
启动项目时间管理的基本过程
活动定义
活动或任务:
是项目进行期间需要完成的工作单元，它们有预期的历时、成本和资源要求。
活动定义的目标:
是确保对项目范围有一个完整的理解。
活动定义的主要依据:
是项目章程、范围说明书、WBS和项目预算信息。
活动排序涉及详细审查WBS中的活动、详细的产品说明书、假设和约束条件，以决定活动之间的相互关系。
它也涉及评价活动之间依赖关系的原因、及各种依赖关系。
活动之间的依赖关系
--强制依赖关系（硬逻辑关系）是项目工作固有的特性。
--自由依赖关系（软逻辑关系）是由项目团队来定义的。
--外部依赖关系涉及项目与非项目活动之间的关系。
活动排序
项目网络图：
项目网络图是项目活动之间的逻辑关系或排序的图形显示。
表示方法：
箭线图法（ADM）
双代号网络图法（AOA）。
AOA是用箭线表示活动，用节点的连接点反映活动顺序的网络制图技术。
它由结点、箭线与线路三个基本要素组成。
前导图PDM。
一种用方框代表活动的网络制图技术，对加强某种类型时间关系的可视性很有帮助。
四种依赖关系类型：
确定了活动之间存在某种依赖关系（强制的，自由的，或者外部的）之后，接下来必须确定依赖关系的类型。
活动之间存在四种依赖关系类型：
－－完成-开始：
“A”活动必须在“B”活动开始之前完成。
－－开始-开始：
“A”活动只有在“B”活动开始的时候开始。
－－完成-完成：
“A”活动必须在“B”活动完成之前完成。
－－开始-完成：
“A”活动必须在“B”活动完成之前开始。
PDM法的优点：
大多数项目管理软件使用PDM法
PDM法避免了使用虚活动（没有历时、不占用资源的活动）
PDM法反映了任务之间的各种依赖关系
制定进度计划
甘特图（Ganttchart）—显示项目信息最常用的工具；
关键路径分析—制定和控制项目进度计划的一种很重要的工具；
计划评审技术（PERTProgramEvaluationandReviewTechnique）评价项目进度风险的一种手段。
本章小结
项目时间管理常被引述为项目冲突的主要根源。
时间管理主要过程：
活动定义、排序、历时估算、进度计划制定和进度控制。
活动定义涉及确定为产生项目可交付成果而必须进行的具体活动，它通常有助于产生一个更加详细的工作分解结构和支持细节。
活动排序确定活动之间的关系或依赖关系。
活动历时估算对完成各项活动所花费的时间进行估算。
进度计划制定应用项目时间管理所有前面过程的结果，来决定项目的开始日期和完成日期。
进度变更控制是确保项目进度按计划完成的关键，强化进度计划的实际检查，做好人的工作是计划受控的重要手段。
如果用得适当，软件有助于制定项目进度计划。
第六章
IT项目中成本管理存在的问
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