山西潞安集团漳村煤矿平衡计分卡纳入党建绩效管理的实践与探索.docx

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山西潞安集团漳村煤矿平衡计分卡纳入党建绩效管理的实践与探索

山西潞安集团漳村煤矿：

平衡计分卡纳入党建绩效管理的实践与探索

平衡计分卡，既是一个绩效衡量系统，也是一个战略管理工具。

据不完全统计，在财富“1000强企业”中，50%都在推广和运用平衡计分卡。

2012年，潞安集团强化对标管理，提出了“将党建绩效管理同平衡计分卡管理、精益管理融合，进一步提高党建绩效”的发展构想。

漳村矿党委围绕集团这一要求，坚持“学习理解、调研摸底、构建模式、试点运行、征集意见、优化完善、全面推行”“七步走”的工作思路，2013年在全集团率先将平衡计分卡纳入党建绩效管理，进行了积极有益的探索与实践，进一步强化了党建绩效管理工作的科学性、实时性、针对性和实效性，使党建工作更加贴近工作实际，更好地服务于安全生产、经营管理等重点工作。

一、研究背景

（一）关于潞安集团党建绩效管理

2006年6月，潞安集团党委提出了党建绩效管理的构想，开始酝酿制定党建工作绩效管理方案，在2007年1月逐步在全集团推广。

这一体系先后在人民日报、中国煤炭报等知名报刊进行大篇幅报到。

党建绩效管理评价体系构成概括起来就是“三书两表一通报”。

“三书”指年度计划书、月度任务书、岗位责任书；“两评价”指自我评价、组织评价；“一通报”指定期通报评价结果。

运行方式主要按照绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效提升与激励四个步骤运行。

1、绩效计划

绩效计划是绩效管理的起始环节，通过制定工作计划，对一定时期内工作作出规划和安排，来保障管理目标的实施的实现，分为年度计划和月度任务。

年度计划指年初制定《年度计划书》，对全年重点工作作出计划；月度任务书指月初制定《月度任务书》，对月度重点工作作出安排。

2、绩效实施

绩效实施是通过分解计划、明确职责、落实责任、沟通辅导，来保障绩效计划落实的重要环节。

分解计划，将绩效计划从时间上分解，年度计划逐月分解，月度任务分解到周、日；明确职责，政工部门、党支部书记确定岗位职责，制定《岗位责任书》，明晰工作标准；落实责任，根据《岗位责任书》，对照工作标准认真落实相应责任，积极完成工作任务；沟通辅导，通过建立政工部门例会制度，畅通部门与主管领导的沟通渠道，对发现的问题，建立动态检查制度，以“三定表”形式督促整改。

3、绩效评价

在绩效实施过程结束后，政工部门、党支部进行组织评价和自我评价。

每月以月度任务书中分解的工作落实情况和日常表现为依据进行月度评价，每半年、一年以《党建工作绩效管理评价细则》为依据，逐条进行自评，撰写自评报告。

4、绩效激励与提升

该环节既对绩效评价中发现的问题加以改进、对好做法加以总结推广，还要根据绩效评价结果对有关组织和个人进行奖惩兑现。

绩效提升，对发现的问题定责任人、定措施、定期限进行整改提升；绩效激励，对于月度评价结果，首末位的党支部党政正职给予100元的奖罚，同时，与半年、年度评价结果一同纳入干部个人考核结果中，在年度评先选优中进行兑现。

（二）引入平衡计分卡的必要性

党建绩效管理在漳村矿经过十余年的运行，已进融入了漳村矿党建工作的方方面面，成为党建工作不可或缺的重要组成部分，随着企业的持续发展，党建绩效管理逐渐不能适应漳村矿的继续发展，需要进行改进、提升，主要表现在以下两个方面：

一是内部运行中出现一些问题，主要表现在两点：

一是在审核月度任务书的时候发现，一些党支部制定的月度任务书与队组中心工作结合不紧密，尤其是在月度任务书中的重点工作制定上，不能把握中心工作的命脉，与行政共同完成生产任务；二是，在基层党支部的自我评价过程中发现，一些党支部的科队务联席会不能正常召开，部分党支部和安全例会一起开，只起到一定的作用，但就算召开了会议，会中的“五讲五评一落实”，基本找不到问题的症结所在，有的党支部甚至造假，认为党支部科队务联席会无用，最终导致月度任务书也在造假，这样就使得科队务联席会流于形式，使我们队组在推行党建绩效管理中出现了工作不“落地”的现象。

二是受多种因素的影响，煤价不断下滑、市场持续低迷，产能严重过剩、经济低位运行，煤炭行业正处于极度深寒的“低谷煎熬期”，需要党建工作不仅仅从自身工作方面，更要在安全生产、降本增效等中心工作的方方面面提供更多的助力，这就为党建工作提出了更高、更难的要求。

平衡计分卡通过的财务、顾客、业务流程、学习成长四个维度，将一个单位每月工作的各项指标完成情况完美地呈现出来，还能看似不相关的要素有机地结合在一起，直观地反映出了每月工作的“短板”，帮助党建工作找准了“切入点”，准确把握发展的关键点，能够提升党建绩效管理的科学化水平。

二、具体做法

（一）基本结构

漳村矿党委推行平衡计分卡的基本模式为“一卡两表一细则”：

“一卡”指的是《平衡计分卡》；“两表”是指《平衡计分卡信息采集表》和《平衡计分卡评价反馈表》；“一细则”指的是《平衡计分卡评价细则》。

1、平衡计分卡。

我们的平衡计分卡有五个维度十六项关键指标：

安全与生产维度。

安全与生产是煤矿发展的最关键因素。

安全与生产维度包括四个关键指标：

生产任务、职工违章率、隐患整改、事故控制率。

财务维度。

能够直观反映影响基层单位收入的关键因素，利于改进生产，提高基层单位收入。

财务维度包括三个关键指标：

优化成本、材料消耗、节支降耗。

顾客维度。

基层单位应当专注于满足工作衔接队组、相关业务科室、单位内部员工需求。

顾客维度包括两个关键指标：

服务质量、员工诉求。

业务流程维度。

直观反映基层单位是否高效、有序运转。

内部业务流程维度包括五个关键指标：

生产组织、质量标准化、企业文化6S管理、工作创新、支部建设。

学习与成长维度。

反映为员工提供学习机会和成长平台。

学习与成长维度包括两个关键指标：

政治理论学习、业务技能培训。

每月月末各党支部把所发生的各类重要问题，按各个维度和关键指标的要求分门别类地录入平衡计分卡中；按照评价细则进行评价、计分，查找原因、落实责任人、制定整改措施，并根据问题调整党支部工作重点，合理制定《月度任务书》。

2、平衡计分卡信息采集表。

每日由值班领导填写，为平衡计分卡提供关键指标项信息，包括事件发生时间、事实说明、责任人、记录人等栏目。

信息采集表来源主要包括：

各类会议通报、绩效考核反馈、值班台帐、日常管理巡查等方面。

3、平衡计分卡评价反馈表。

月底将当月问题按责任人进行统计、分类，下发至各责任人手中填写，内容包括责任人、事实说明、原因分析、整改措施4个栏目。

4、平衡计分卡评价细则。

是对平衡计分卡每个关键指标完成情况进行评价、计分的依据。

（二）运行流程

我们按照“绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效激励与提升”四个环节，进一步提升党建绩效、推动安全生产。

1、在绩效计划中的运用。

月初，党支部依据上月平衡计分卡中所暴露出来的突出问题，将其作为党支部下月重点工作的切入点，研究确定党支部月度申报重点工作。

2、在绩效实施中的运用。

每月，党支部借助会议通报、绩效考核反馈、当日值班台帐、日常管理巡查等有效载体，通过《平衡计分卡信息采集表》，对相关重要事件进行实时采集、实时记录，及时将重要事件、重要问题通知相关责任人，做到有问题及时沟通、有不足及时改进，保证对整个绩效实施环节的全程监控。

3、在绩效评价中的运用。

月底，党支部将信息采集中的各类问题，逐条逐项梳理、分析、评估指标完成情况，制作平衡计分卡，将问题分解在《平衡计分卡信息反馈表》中，反馈给相关责任人进行回顾、反思，制定整改措施。

同时，党支部总体分析问题的主、客观原因，筹备召开科（队）务联席会，初步制定月度任务书，明确整改方向。

4、在绩效提升中的运用。

通过一个流程的完整循环，党支部充分分析、研究平衡计分卡反映信息，实现前一个管理周期的管理闭合。

然后，针对上月平衡计分卡中问题较大的关键指标，跟进后一个月度管理周期的计划实施过程，推动安全管理实现“螺旋式”持续提升。

三、实施成效

漳村矿党委经过三年多的实践探索，证明将平衡计分卡纳入党建绩效管理确实能提升党建工作的科学化水平，能够使党支部找到工作重心，立足党建抓安全，围绕中心促生产。

1、提升党建绩效管理科学化水平。

依据平衡计分卡中的问题反馈，研究确定党支部月度任务的申报重点，并制定切实可行的具体措施，强化月度任务的科学性；借助绩效考核反馈、日常巡查等有效载体，对事件发生的信息进行实时采集、实时记录，做到了有问题及时沟通、有不足及时改进，强化过程控制的实时性；对照平衡计分卡中反馈的问题队组为召开高质量的科（队）务联席会，强化绩效评价的针对性；通过一个流程的完整循环，既实现前一个管理周期的闭合跟进，又着眼后一个管理周期的计划实施，有效地推动了安全管理实现螺旋式持续提升，强化流程改进的实效性。

2、帮助党支部找到工作重心。

围绕安全生产、服务安全生产，始终是开展煤矿企业党建工作的着力点和落脚点，根据平衡计分卡的反馈情况，工作中存在哪些问题，还有哪些地方需要改进，更加一目了然，特别是通过沟通协调、问题反馈这两个关键环节的实施，促进了“一岗双责”的有效落实，推动党建工作与行政工作目标同向、责任同担、措施同步；对于队组内部巡查出现的“一级巡查不真实、二级巡查不扎实、三级巡查不落实”等问题，平衡计分卡月底将问题按照维度、指标归类，对于巡查问题的质量高低、范围覆盖等方面一目了然，这种倒逼机制使日常巡查质量有了质的提升。

3、促进全矿各项工作任务顺利完成。

去年，在全矿党政的共同努力下，煤炭销售在市场倒逼中稳步提升，降本增效在刚性约束中实现预期。

全年销售商品煤400.8万吨（喷吹煤243.8万吨），掘进进尺14066米，瓦斯钻孔进尺17万余米，瓦斯抽采825万方，销售收入11.98亿元，利润完成集团下达指标，在销售市场波动、煤价大幅下滑的情况下，切实来之不易。

四、问题探讨

漳村矿党委运行的平衡计分卡与国际通用的平衡计分卡管理系统比较，还是存在一些差异的，其中最大的不同就是我们原有一套党建绩效管理体系，对于平衡计分卡，只是有针对性地进行部分引入，与党建绩效管理互为补充，同步运行。

具体而言，有以下四点不同：

1、运行主体不同。

国际通用平衡计分卡主要是在独立的企业中运行，最终目的在于增加公司收益。

我们是在企业内部生产单位中的党支部层面运行，不涉及独立财务管理，外部群体也多为企业内部相关单位，主要作用在于提升党建工作水平，促进安全生产。

2、维度设计不同。

我们结合煤矿实际，将安全作为最高的目标，在原有四个维度的基础上，增加了“安全生产维度”，成为了五个维度，使其更贴近于生产实际，易于理解推行。

3、指标确定不同。

国际通用平衡计分卡的关键指标要考虑企业财务指标和非财务指标、长期目标和短期目标、内部群体与外部群体等多方面的工作，通过其内部的逻辑递进关系来逐步实现战略目标。

我们则是从实用性出发，从中心工作、薄弱环节入手确定关键指标，比如财务维度就是优化成本、降本增效，每月对平衡计分卡总结、打分，找出“短板”指标，借助月度任务书和科（队）务联席会进行改进提升，实现各指标维度完成情况之间的平衡。

4、运行层次不同。

在国际通用平衡计分卡的运行中通过设计一系列的分级平衡计分卡，达到将最基层到最高层员工连接在一起的目的。

我们在平衡计分卡运行中也进行了分级，但是只分成了政工部门和党支部两个层级，并且两级之间联系较为松散，重点还是在于党支部自主运行、创新提升。

正如国内知名管理学家武忠远、马勇所著的《管理学》中提到的一样：

“管理学所提供的理论与方法都是实践经验的总结与提炼，同时管理的理论与方法又必须为实践服务，才能显示出管理理论与方法的强大生命力。

”发挥平衡计分卡最大效用的方法就是能够更好地服务实际要求，漳村矿党委虽然进行了多处修改，但其目的和意义与平衡计分卡是一致的，实践探索也是有效的。