绩效考核事例.docx
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绩效考核事例
绩效考核事例
篇一：
绩效考核五个故事
绩效管理中的五个经典故事
第一个故事：
唐僧师徒的故事
唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，.悟空，天上有几个太阳？
..悟空不假思索地答道：
.一个。
..师傅说，.好，答对了，给你一把伞。
..接着又问沙僧，.天上有几个月亮？
..沙僧答道：
.一个。
..师傅说，.好，也对了，给你一把伞。
..八戒一看，心理暗喜：
.啊哈，这么简单，我也行。
..于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？
师傅带的问题是，.天上有多少星星？
..八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，.中华人民共和国哪一年成立的？
..悟空答道：
.1949年10月1日。
..师傅说：
.好，给你一把。
..又问沙僧，.中国的人口有多少亿？
..沙僧说是13亿，师傅说，.好的，答对了。
..沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？
八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，.师傅，你别问了，我跳。
..然后纵身一跳，师傅双手合十，说，.阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
..
赵日磊点评：
这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。
其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值！
第二个故事：
制度的力量
这是历史上一个制度建设的著名例证。
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。
英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。
当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。
一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。
有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。
3年以后，英国政府发现：
运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。
英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
英国政府想了很多办法。
每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。
但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。
原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。
政府支出了监督费用，却照常死人。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高（:
绩效考核事例）不下。
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。
而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。
他提出从改变制度开始：
政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
问题迎刃而解。
船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。
一个人就意味着一份收入。
自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。
有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
赵日磊点评：
这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成；如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理达成绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。
第三个故事：
老鼠偷油
3只老鼠一同去偷油喝。
它们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。
3只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。
当1只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，3只老鼠逃跑了。
回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。
第1只老鼠说，我推倒了油瓶，是因为觉得第2只老鼠抖了一下。
第2只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也抖了一下。
第3只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。
于是3只老鼠哈哈一笑说，看来都不是我们的责任了。
绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，管理者的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。
遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当管理者把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，在这个过程中顾客往往就被忽视了。
当责任划分清楚了，顾客的耐心也已经丧失殆尽了。
这样，客户满意和客户忠诚就会随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。
第四个故事：
俄罗斯矿山爆炸
在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理a说：
最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。
所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。
研发部门经理B说：
我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。
我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。
没钱怎么开发新产品呢?
财务部门经理c说：
我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。
采购部门经理d说：
我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?
俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。
这时，aBc三位经理一起说：
哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。
人力资源经理F说：
这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了
点评：
这是老鼠偷油故事的企业版，多么鲜活的案例，看看故事，再想想自己，是不是该改变一下思维方式了?
第五个故事：
关上你的窗帘
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。
为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。
专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。
而每天为什么要冲洗墙壁呢?
是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。
为什么会有那么多鸟粪呢?
因为大厦周围聚集了很多燕子。
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为什么会有那么多燕子呢?
因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。
为什么会有那么多蜘蛛呢?
因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。
为什么有这么多飞虫?
因为飞虫在这里繁殖特别快。
而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。
为什么这里最适宜飞虫繁殖?
因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖?
?
由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。
此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
点评：
彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。
“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。
我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。
就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。
在遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗?
篇二：
中小型企业绩效考核方案（实例）
某某某公司
绩效考核管理制度
第一章总则
第一条：
为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。
第二条：
本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。
第二章绩效考核基础管理
第三条：
为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。
其主要职责为：
领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。
主任：
总经理
副主任：
分管人力资源经理成员：
各部门负责人
第四条：
绩效考核的基本原则：
1、坚持公开、公平、公正的原则。
2、一级考核一级、上级考核下级的原则。
3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。
4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。
5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。
6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。
第五条：
绩效考核的目的：
1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力；
2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；
3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；
4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
第六条：
绩效考核管理的基础工作
1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。
2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。
3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。
第三章绩效考核的实施细则
第七条：
绩效考核的考核因素
1、对员工的考核因素主要分为：
工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。
工作业绩：
是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况；
岗位职责：
是指员工岗位责任书中规定的条款；
报表：
是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等；例外事件考核：
出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。
2、考核因素的比重及计算方式：
考核因素比重表
月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分
3、工作业绩考核办法：
（1）员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据，第
一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。
员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生
效。
（2）各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工
作计划表》，按完成工作量的情况，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。
4、岗位职责的考核办法：
根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计
划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。
5、报表的考核办法：
（1）员工不填写某一份报表，此分全失；
（2）每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。
6、例外考核办法：
（每1考核分为10元人民币）
（1）出勤考核办法：
缺勤扣分表
（2）重大贡献、重大失误考核办法：
重大贡献考核奖励标准
（3）其他事项考核办法：
如服务态度等，标准由人力资源部自行设定。
例：
如果客户针对服务态
度每投诉一次，该员工月考核减10-100分。
7、考核的时间：
月度考核的时间为次月的30日至2日；年度考核在次年的一月1日至5日，若逢节假日，依次顺延。
第八条：
考核定级
依据考核总得分情况，将考核指标的好坏定为5级，具体定义如下：
指标完成情况定级及打分表
第四章绩效考核结果的管理
第九条：
绩效考核结果的管理
人力资源部做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表，建立员工绩效考核档案，以备查、检索。
第十条：
考核结果的运用
1、绩效奖金分配
根据绩效考评的结果确定绩效考评等级程度，进行绩效奖金的分配。
2、表彰
对公司员工每月考评得分进行排序，第一名授予“杰出奖”，并通报表扬。
3、培训和人事调整
（1）连续三个月考核结果为a的“杰出奖”获得者应列为重点培养对象，实施外派培训、
轮岗培训等激励方式。
（2）一年内考评2次“低于要求”者，应予以降职、下岗直到辞退。
（3）人力资源部总结考核情况，分析考核的成效，提出公司员工的成长点、存在的不足和
可以进一步提高的问题，以及员工进一步的发展方向和可以发挥的潜力；同时，对绩
效考核方案进行完善。
6、每次绩效考核结束后，由人力资源部负责汇总计算考核奖金，报财务部计发当月工资。
第十一条：
年度考核的内容主要为全年各月份的考核得分平均值。
第十二条：
公司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。
第十三条：
本制度由人力资源部负责解释。
第十四条：
本制度自下发之日起执行。
附件：
附件一：
《考评须知》附件二：
《员工月度考核表》
附件三：
《员工月度考核表》范例
附件四：
各部门员工《岗位职责说明书》为本条例的重要组成部分附件五：
各类相关报表也是本条例的组成部分
一、《考评须知》
篇三：
绩效考核案例——一个成功的绩效改善的例子
绩效考核案例——一个成功的绩效改善的例子
发布人：
圣才学习网
处分，但不惩罚
康宏公司人力资源部制定处理绩效问题的全新办法：
非惩罚性处分，其核心思想是倡导责任和尊重的处分，认为每个员工都是成熟、负责、可堪信任的成年人。
如果企业像成年人那样对待他们，他们就会表现得像个成年人。
这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚，取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。
最后，公司管理层还进行非常大胆而令人吃惊的改革——取消传统的最后处分步骤——无薪解雇，代之以大胆的新方法，带薪停职处分。
新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职；他必须在停职日结束时回来做出决定，要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。
公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。
但是，如果员工再次犯错就会遭到解雇。
何去何从，主动权完全掌握在员工自己手里。
非惩罚性处分法先从非正式会谈开始。
如果这些会谈未能产生结果，就会采取进一步的处分措施。
当非正式的会谈过程和绩效改进讨论不能成功地解决员工的绩效或行为问题时，主管所采取的第一级正式处分措施是“首次提醒”，也就是讨论员工存在的问题，提醒员工注意自己有责任达到组织的标准，并争取员工同意重返令人满意的表现。
如果问题继续存在，主管就进而给予“二次提醒”。
主管将再次跟员工会谈，争取他同意解决问题。
会谈后，主管将讨论内容正式编写成备忘录，交给该员工。
“提醒”一词不同于“警告”或“训斥”，而是提请员工注意两个问题：
首先，提醒他注意现在有绩效和期望绩效之间的具体差距；其次，提醒他注意，他有责任拿出合格的表现，做好他该做的工作。
如果正式处分措施的初始步骤不能成功地说服某人解决绩效问题，就需要果断采取行动+——带薪停职。
有权威力的最后步骤是离职一天做决定。
通过这种新的绩效改善方法，公司紧张的气氛才得到缓解。
员工消极怠工等现象得到了遏制。
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