高级人力资源管理知识重点考前串讲资料.docx
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高级人力资源管理知识重点考前串讲资料
人力资源管理师（国家一级）重点思考题
第一章：
人力资源规划
1.战略人力资源管理一词，实际上就是战略性人力资源管理或者战略上的人力资源管理
2.战略和策略都是军事上常用的专业术语，战略是指导全局的计划或规划，事关全局发展的大政方针；策略是根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
3.人力资源战略（规划）和战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的，人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
4.战略性人力资源管理的几个特点：
代表了现代一种全新的管理理念；是对人惫资源管理发展的更高阶段；对企业专职人力资源管理人员和直线主管提供了更高更新的要求。
5.战略性人力资源管理发展时期：
经验管理时期：
西方工业革命至19世纪末泰勒制度产生之前。
罗伯特。
欧文被称为现代人事管理之父）
科学管理时期：
19世纪末-20世纪20年代中期，美国管理学家泰勒被称为科学管理之父。
现代管理时期：
19世纪20年代开始，到二次世界大战结束。
梅奥以霍桑试验为基础，开创性地探索了员工在企业生产中的人群关系，系统研究了作为“社会人”的员工及其社会需要的满足问题，最终创立了人际关系学说。
6.泰勒等人所倡导的“动作与时间研究”的理论，为提高劳动生产率、促进劳动组织的科学化提供了可靠的依据和方法，开创现代劳动定额学以及工业工程学的先河。
7.泰勒所提出的构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行有效的监督控制、劳资双方建立融洽的协作关系等论述，也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。
8.除了古典管理、行为科学学派以外，还有社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和管理科学（数理、会计和经济分析）等到学源，这些新兴的管理理论可以被子统称为现代管理理论。
9.现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段：
传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段，从20世纪20年代开始到50年代后期
现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段，从20世纪60年代开始到70年代
现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段，从20世纪80年代以来
10.战略性人力资源管理的基本特征的分析
将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。
集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。
人力资源管理部门的性质和功职能发生了重大转变
11.不管如何分灰，战略性人力资源管理作为现代人力资源管理理论的一个重要发展阶段，它洪了各种学科和理论的最新研究成果是一个不可争辩的事实。
战略性人力资源管理兼收并蓄，荟萃了管理学、经济学、生理学、心理学、社会学、法学、政治学、工程学等到多种学科的最新研究成果和精华。
12.人力资源管理部门转变具有的特点：
组织性质的转变，管理角色的转变，管理职能的转变，管理模式的转变。
13.人力资源管理部门性质和人事经理角色的转变，裨上是人力资源管理职能的转变。
现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。
14.战略性人力资源管理的具体衡量标准：
基础工作的健全程度，组织系统的完善程度，领导观念的更新程序，综合管理的创新程度，管理活动的精确程序。
15.“战略”一词原是军事上的一个重要术语。
战略是指指导战争全局的计划和方略，是交战国一方运用武装力量赢得战争胜利的一门科学和艺术。
16.企业战略的一般特点：
目标性（获利程度、产出能力、竞争地位，技术水平，员工发展，社会责任）、
全局性、
计划性、
长远性、
纲领性、
应变性、竞争性和风险性
17.人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。
因此，可将人力资源战略规划定义为：
它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
18.人力资源战略及其规划除了具有企业战略的一般属性和特征之外，还具有两个鲜明的特点：
一是它的精神性，二是它的可变性、可调性。
19.人力资源规划的重要意义：
有利于使企业明确在未来相当长的一段时间内人力资源管理的重点；有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；有利于发挥人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；有利于保持长期的竞争力；有利于增强领导者的战略意识；有利于全体员工树立正确的奋斗目标
20.企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。
21.人力资源战略一般分为：
总体战略——（公司战略）大中型企业、企业集团（总公司）最高层次的战略。
业务战略——（竞争战略、经营战略）公司的二级或属于事业部层次的战略。
职能战略——（竞争策略、营销策略、人力资源策略）各职能部门具体分支战略
22.内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。
具有两个特点：
一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。
23.企业为了迎接市的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：
一种是技术开发型的长期发展战略：
另一种是人力资源开发型的中短期发展战略。
技术开发型战略是依据规模经济原则。
人力开发型战略是以工作地的人力资源为对象，采用内涵扩大再生产的发展模式。
24.企业在激烈的市场竞争中，要占领市场的制高点，必须使自己提供的产品或服务具有一定的特色。
美国哈佛大学教授迈克尔。
波特认为，企业的产品或服务必须具有两个特点：
独特性；受到消费者的青睐。
25.企业可采取的竞争策略：
廉价型竞争策略、独特型竞争策略（创新竞争策略及优质竞争策略）
26.独特性产品的竞争策略孙是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜
27.三种人力资源管理策略：
吸引策略、投资策略、参与策略
28.企业文化是企业集体的价值观念、经营理念、行为的集中体现和代表，它反映了企业整体的行为倾向和偏好。
企业文化是企业长期的实践活动积累的结果，是人们塑造出来的，同时又是可以改变的，但它的改变方向和趋势应当与企业的总体发展战略始终保持一致。
换言之，企业发展战略和经营策略明确了集体努力奋斗的目标，企业文化就表现为这些目标的内化，影响企业集体与员工个人的信念和行为。
29.企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引，才能发生并发挥作用。
30.人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。
企业的发展和竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。
31.迈克尔。
波特在《竞争战略》提出五个重要因素决定产业竞争状态：
新进入本行业者的威胁、产业内部现有公司的竞争、替代性的产品或服务的威胁、购买者的谈判条件和实力、供应商的谈判条件和实力。
32.企业外部环境和条件：
劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用、经济环境的因素
33.企业内部环境和条件：
企业文化、生产技术、财务实力、组织结构及核心竞争力
34.企业文化就是在企业中和期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。
按照企业的内向性、外向性、灵活性和稳定性，企业文化可分为家庭式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化和官僚式企业文化。
企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的关系
企业竞争策略
企业文化
人力资源策略
廉价型竞争策略
官僚式+市场式
吸引战略
优质竞争策略
家族式+市场式
参与战略
创新竞争策略
发展式+市场式
投资战略
35.企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳结合，它的精髓是提高员工的道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。
36.企业战略管理的主要内容是：
设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析企业外部环境和条件；掌握企业内部资源状况；设定企业战略总目标和分目标；为完成每一项目标制订行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。
37.企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
38.企业人力资源外部环境分析的目的是：
全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会（发展的机遇）和威胁（面临的风险）。
39.企业在对外部环境和内部能力系统分析的基础上，首先应当就人力资源战略的类型作出正确的抉择。
40.企业战略的管理过程是战略规划的制订、形成、实施以及评价等多个环节的循环与周转的过程。
41.现代企业的生存与发展过程，实际上是“制定战略——实施战略——实现战略目标——制定新战略”的循环。
42.企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协助等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
43.真正意义上的现代企业集团，应是在第二次世界大战以后，由于日本财阀的解散，导致传统的企业集团的改组和变革，从而形成了独具日本特色的现代企业集团模式。
44.企业集团基本特征：
由多个法人企业组成的企业联合体；以产权为主要联结纽带；以母子公司为主体；具有多层次结构。
45.绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%；相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%的企业就被称为集团控股成员企业。
46.协作企业是旨与集团公司或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业。
它们之间是非产权关系。
47.企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业这四个层级。
48.企业集团的独特优势：
规模经济的优势；分工协作的优势；集团的“舰队”优势；“垄断”优势；无形资产资源共享优势；战略上的优势；迅速扩大组织规模的优势；技术创新的优势。
49.产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。
产权结构设计的目的有两面三刀个，一是为了对公司进行控制，二是为了选择公司的治理结构。
50.公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。
51.企业法人治理结构包括：
股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；企业出现危机时，法人股东大会的行为。
52.股东大会是最高的权力机构。
董事会是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构是公司治理结构的中枢和管理权力中心；是权力象征。
经理班子是执行机构，董事会与经理人员之间一种委托代理关系。
监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。
监事会一般由股东大会选举产生，但不设股东大会的公司由其出资的股东直接委派监事会成员。
53.企业集团管理体制的特点：
管理活动的协商性；管理体制的创新性；管理内容的复杂性；管理形式的多样性；管理协调的综合性；利益主体多元性和多层次性。
54.坚持正确处理集团利益关系的基本原则：
坚持等价交换原则；坚持共同协商，适当让步原则；坚持集团整体效益和成员企业利益相统一原则；坚持平等互利原则。
55.欧美型：
实行母公司（集团本部）—子公司（事业部）--工厂三级组织结构形式，包括“母公司—子公司--工厂”和“集团本部—事业部--工厂”两种变化形式。
在“母公司—子公司--工厂”这一形式中，企业集团内部建立起集权与分权相结合，在高度集权条件下广泛分权。
56.母公司的主要职能：
生产、经营、计划的协调与控制；组织管理与协调；财务管理（包括税后利润分配）；投资的协调与控制；子公司高级人员的聘任。
此外，母公司还为子公司提供一系列服务，如法律、税收、专利等。
57.日本型：
实行“经理会---公司---工厂”三级组织结构形式
58.企业集团的组织结构是指企业集团移山倒海部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。
59.组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。
60.企业集团组织结构的层次：
核心企业（资本参与；人事组合；提供贷款等多种形式控制子公司）、控股子公司、协作（关系）企业
61.在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。
62.控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命：
首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力，如日本松下集团、丰田集团；最后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。
63.企业集团组织结构的联结方式：
层层控股型；环形持股型；资金借贷型
64.环状持股型联结方式的出现在集团内形成企业领导层相互兼职的现象。
65.以资金借贷型维系与某一企业集团关系的企业大多属于集团的协作（关系）企业。
组织结构的影响因素与变化趋势：
外在因素（市场竞争；产业组织政策；反垄断法）、内在因素（共同投资；经营范围；股权拥有）
66.业务协作型的业务范围主要包括：
生产的分工和协作、技术上的联合研究与开发、原材料采购或产品销售方面的协作
67.企业系列企业集团协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。
68.控股系统企业集团主要的特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。
优点在于各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。
69.企业集团职能机构一般应具有以下职权：
根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案；
拟订集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施；
根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展攻关活动，包括重大技术改造、基本建设、科研试验、新产品开发、新市场开拓等；
根据协商议事机构的决策，从实现本集团的经营战略需要，打破企业“大而全”“小而全”的格局，对成员企业的生产经营进行优化组合；
对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活动分析，不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和关键总是，提高经济效益；
抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作。
70.企业集团组织机构的有效运行：
对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查；
对各级机构的工作效率进行评定；
对组织中纵向管理和横向管理的协调关系进行定期和不定期的监督检查。
71.直线与参谋的关系，实质上是职能部门与业务部门之间、直线主管与参谋即专业人员之间横向管理的协调关系。
72.组织集权与分权的关系，实质上是上级部门与下属部门之间纵向管理的协调关系。
73.人力资本：
是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识和技能，健康等综合的价值存量。
74.人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本裨的是劳动者的智慧和能力。
人力资本是由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。
劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。
人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具能动性的资本。
75.人力资本的特征：
人力资本是一种无形的资本；人力资本具有时效性；人力资本具有收益递增性；人力资本具有累积性；人力资本具有无限创造性；人力资本具有能动性；人力资源具有个体差异性。
76.企业人力资本定义为：
企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。
77.人力资本管理既包括了经理人员对员工的管理，也包括了物质资本所有者对人力资本所有者合作关系中的治理结构的制度安排。
78.人力资本不是先天就有的，而是主要通过后天的投资形成的。
79.人力资本管理就是对人力资本的激励和约束。
“知识员工”与“企业家和技术创新者”当然是企业最重要的人力资本，对这些人力资本的管理是人力资本管理研究的重点。
80.人力资本管理应该包括所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理。
81.人力资本管理与人力资源管理不周的是：
人力资本更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理总是的研究和实践。
人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。
82.狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。
83.企业集团的人力资本管理既包括各成员企业单个企业内部的人力资本管理，也包括集团总公司对其子公司、参股公司、控股公司和其他具有联结纽带关系的成员企业的人力资本管理，以及企业集团各成员企业之间人力资本的协同与合作管理。
84.企业集团的人力资本应该包括：
集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。
85.企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业肥及他们的人力资本自身收益最大化。
86.企业集团人力资本管理的内容：
人力资本战略管理；人力资本的获得和配置；人力资本的价值计量；人力资本投资；人力资本绩效管理；人力资本激励和约束机制。
87.企业集团人力资本战略不同之处在于：
人力资本战略与其他战略交织在一起，人力资本管理不是企业集团单一独立的职能，它是实施所有企业集团战略的主要手段。
人力资本战略作为企业部门职能性战略的重要组成部分，必须与其他各个职能战略紧密联系在一起。
88.制定人力资本战略常用的方法有：
双向规划过程（自上而下或自下而上）；并列关联过程（人力资本战略与集团总战略同时制定）；单独制定过程。
89.企业集团人力资本战略的实施过程中的四个重要阶段：
统一认识阶段、战略的计划阶段、战略的实施阶段、控制与评估阶段。
90.战略的实施主要与五个因素有关：
集团公司及成员企业各级管理者的素质；组织结构；企业文化和价值观；资源分配；计划控制与员工激励制度。
91.人力资本的实施模式：
指令型；变革型；合作型；文化型；增长型。
92.指令型人力资本模式的特点是：
由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。
93.文化型人力资本模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。
94.人力资本战略实施的评价重点应放在结果评价上，而不是放在活动过程和动作效率上，因为这样可以保持将注意力始终集中在最初确定的重要问题上。
实操题：
企业文化以企业精神为内核，最外层是物质文化层，中间层是制度文化层P28
第二章：
招聘与配置
1、岗位胜任特征模型的构建与应用
胜任特征的定义、含义competence和competences
胜任是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求
是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”
是必须可以衡量和比较的
可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标
定义：
胜任特征是确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
含义：
1、含有对个体或组织的基本要求。
2、能够区别优秀和普通。
3、是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。
4、可以相互比较。
胜任特征模型的含义：
1、能区别优秀和普通。
2、通过胜任调查和统计分析而来的。
3、是一组结构化的特征。
岗位胜任特征的分类：
1、按运用情境的不同：
技术胜任特征－方法、程序、使用工具和操纵设备的能力
人际胜任特征－人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流和合作能力
概念胜任特征－分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题能力
2、按主体不同：
个人－微观层面、组织－宏观层面、国家－宏观层面，在国际上保持竞争优势的核心特征，如资源、领导、文化、人才等
3、按内涵大小的不同：
（1）元胜任特征－低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性。
与知识、技能和态度有关。
通才
（2）行业通用胜任特征－低任务、低公司和高行业。
包括产业结构等。
企业家，金融分析师，咨询师
（3）组织内部胜任特征－低任务、高公司和高行业。
包括组织文化、内部沟通渠道和非正式网络。
某行业职业经理
（4）标准技术胜任特征－高任务、低公司和低行业。
有具体操作定向的，如打字、速记等。
属技能型人才。
（5）行业技术胜任特征－高任务、低公司和高行业。
调酒师、品酒师、理发、化妆，能工巧匠
（6）特殊技术胜任特征－高任务、高公司和高行业。
仅在一个公司内完成一项或非常少的工作任务。
笔迹分析、案件推理、试飞员等。
4、按区分标准的不同：
基础性胜任特征，即基准胜任特征
鉴别性胜任特征，指能区别普通和优秀的特征
岗位胜任特征模型的分类：
1、按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型
2、按建立思路不同，分为层级式模型（确定胜任特征的排名）、簇型模型（一系列的集合）、盒型模型和锚型模型（对每个胜任特征的不同水平给予出相应的行为锚）
研究岗位胜任特征的重要意义和作用：
人员规划--主要用在岗位分析上
人员招聘
培训开发
绩效管理--主要用在360度考核
构建岗位胜任特征的基本程序和步骤：
1、定义绩效标准－工作岗位分析法、专家小组讨论法
2、选取效标分析样本－随机抽取一定数量的人员
3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料－采用行为事件访谈法（一般采用问卷与面谈相结合的方式）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等方式，
4、建立岗位胜任特征模型－先进行一系列高层访谈，再通过行为事件访谈报告内容进行编码、分析，然后进行归纳并得出胜任特征初稿。
5、验证岗位胜任特征模型－采用回归法
构建岗位胜任特征模型的主要方法：
1、定性研究法：
编码字典法、专家评分法（德尔菲法）、频次选拔法
2、定量研究法：
t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析
2、人事测评技术的应用
沙盘推演测评法---瑞士荣格学派心理学理论
起源：
威尔期—（地板游戏）沙盘游戏、玛格丽特·洛温菲尔德（游戏王国技术）萌芽，瑞士的多拉·卡尔夫正式创立者，国际沙盘游戏治疗协会早期用于儿童心理疾病治疗
1．内容：
在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息；每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色；面对来自其他企业的激烈竞争，根据市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略；按照规定流程运营；编制年度会计报表，结算经营成果；讨论并制订改进与发展方案，继续下一年
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