一级建造师管理历年真题知识点汇总.docx
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一级建造师管理历年真题知识点汇总
建设工程项目的组织及管理
管理的内涵及任务1010
1、建设工程全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段（运营阶段、或运行阶段）。
2、项目立项（立项准备）是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
3、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
4、工程建设增值：
1、确保工程建设安全；
2、提高工程质量；
3、有利于投资成本控制；
4、有利于进度控制；
5、工程使用（运行）增值：
1、确保工程使用安全；
2、有利于环保；
3、有利于节能；
4、满足最终用户的使用功能；
5、有利于降低工程运营成本；
6、有利于工程维护。
项目管理的目标和任务1020
1、项目的实施阶段包括：
设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。
2、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目实施阶段。
3、建设工程项目管理的内涵是：
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
业主方项目管理的目标和任务
4、业主方是建设工程项目实施过程的总集成者，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
5、业主方项目管理的目标：
包括投资目标、进度目标、质量目标。
进度目标是指项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标。
6、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
7、安全管理是项目管理中最重要的任务。
供货方项目管理
8、供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
项目总承包方项目管理
9、项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
10、工程总承包项目管理的主要内容包括：
1、任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；
2、实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；
3、进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通及信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾。
施工方项目管理
11、施工方作为项目建设的一个重要参及方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。
12、施工总承包方和施工总承包管理方必须按照工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务；施工总承包方和施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的；分包方的成本目标是该施工企业内部自行确定的。
13、按照国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商及施工总承包方，或及施工总承包管理方，或及业务方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
14、施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也涉及设计阶段、动用前准备阶段、保修期。
项目的组织1030
1、影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还包括：
1、人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；
2、方法和工具，它包括管理的方法及工具及生产的方法及工具；
2、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要责任。
3、控制项目目标的主要措施包括组织措施、技术措施、管理措施、经济措施；其中组织措施是最重要的措施。
4、组织工具是组织论的应用手段，用图或表的形式表示各种组织关系：
1、项目结构图；
2、组织结构图；
3、工作任务分工表；
4、管理职能分工表；
5、工作流程图。
项目结构图
5、项目结构图：
是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线（直线）表示；
如：
地铁车站和区间隧道
组织结构图
6、组织结构图：
也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各组织元素（如各工作部门）之间的指令关系。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
7、组织论的三个重要组织工具：
项目结构图、组织结构图、合同结构图；
8、项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别：
9、常用的组织结构模式：
职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构；
10、职能组织结构的特点：
每个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
线性组织结构的特点：
每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门。
一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
矩阵组织结构的特点
适宜用于大的组织系统，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来源于纵向和横向两个工作部门，指令源为两个。
工作任务分工表
11、编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织及协调等管理任务进行消息分解，在项目管理任务分解的基础上定义主管工作部门或主管人员的工作任务。
12、每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。
管理职能分工表
13、管理是由多个环节组成的过程，即：
提出问题、筹划、决策、执行、检查。
14、业主方和项目各参及方都有各自的项目管理任务和其管理职能分工，都应该编制各自的项目管理职能分工表；
15、管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工职能。
管理职能分工表可用于企业管理。
16、工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨、并会暴露仅用岗位职责描述书时所掩盖的矛盾。
如管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可以辅以使用管理职能分工描述书。
工作流程组织
17、工作流程组织包括：
1、管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；
2、信息处理工作流程组织；
3、物质流程组织；
18、业主方和项目各参及方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。
19、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。
设计变更可能由业主方提出，也可能由施工方或设计方提出。
项目策划1040（重点）
1、建设工程项目策划：
旨在为项目建设的决策和实施增值。
2、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
3、工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成过程，其实质是知识管理的过程。
4、项目决策阶段策划的基本内容：
1、项目环境和条件的调查和分析；
2、项目定义和目标论证；
3、组织策划；
4、管理策划；
5、合同策划；
6、经济策划；
7、技术策划。
5、组织策划的主要工作内容：
1、决策期的组织结构；
2、决策期任务分工；
3、决策期管理职能分工；
4、决策期工作流程；
5、实施期组织总体方案；
6、项目编码体系分析。
6、合同策划的主要工作内容：
1、决策期的合同结构；
2、决策期的合同内容和文本；
3、实施期合同结构总体方案；
7、建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。
8、建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。
9、项目实施阶段策划的基本内容：
1、项目实施的环境和条件的调查和分析；
2、项目目标的分析和再论证；
3、组织策划；
4、管理策划；
5、合同策划；
6、经济策划；
7、技术策划；
8、风险策划。
10、项目实施的管理策划的主要内容：
1、项目实施各阶段项目管理的工作内容；
2、项目风险管理及工程保险方案；
项目采购的模式1050
1、在国际上，项目管理咨询公司提供代表委托方利益的项目管理服务。
项目管理咨询公司的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。
2、对工业及民用建筑而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。
3、我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
4、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计及施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
5、在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式。
6、项目总承包方的工作程序：
1、项目启动：
在工程总承包合同的条件下，任命项目经理，组建项目部；
2、项目初始阶段：
进行项目策划，编制项目计划，
3、设计阶段：
4、采购阶段：
5、施工阶段：
6、试运行阶段：
7、合同收尾；
8、项目管理收尾。
施工总承包
7、施工总承包模式的最大缺点：
开工日期不可能太早，建设周期会较长。
8、建设工程项目质量好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。
施工总承包管理
1、施工总承包管理模式的特点：
1、在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价；
2、多数情况下，由业主方及分包人直接签约，这样有可能增加业主方风险；
3、不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标；
4、对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；
5、分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；
6、各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。
7、所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；
2、施工总承包管理及施工总承包式的比较
1、如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。
2、施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主及分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位及分包单位签订合同。
采用施工总承包模式时，由施工总承包单位及分包单位直接签订合同。
3、施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费。
4、施工总承包管理模式及施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：
1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价。
2、所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利。
3、在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。
4、在国内、对施工总承包管理模式存在不少误解，误认为施工总承包管理单位仅仅做管理及协调工作，而对建设项目目标控制不承担责任。
实际上，每一个分包合同都要经过施工总承包管理单位的确认，施工总承包管理单位有责任对分包人的质量和进度进行控制。
物资采购模式
1、国际上业主方工程建设物资采购有多种模式如：
1、业主方自行采购；
2、及承包商约定某些物资为指定供应商；
3、承包商采购等；
2、采购管理的程序：
1、明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；
2、进行采购策划，编制采购计划；
3、进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；
4、采用招标或协商的方式实施评审工作，确定供应单位或服务单位；
5、签订采购合同；
6、运输、验证、移交采购产品或服务；
7、处置不合格产品或不符合要求的服务；
8、采购资料归档；
项目管理规划的内容和编制方法1060
1，、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。
2、项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。
3、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态的调整。
4、项目管理规划大纲应由组织管理层或组织委托的项目管理单位编制。
项目管理实施规划应由项目经理组织编制；
5、项目管理规划大纲的编制依据：
1、可行性研究报告；
2、设计文件、标准、规范及有关规定；
3、招标文件及有关合同文件；
4、相关市场信息及环境信息；
6、项目管理实施规划的编制依据;
1、项目管理规划大纲；
2、项目条件和环境分析资料；
3、工程合同及相关文件；
4、同类项目的相关资料；
7、项目管理实施规划的程序：
1、了解项目相关各方的要求；
2、分析项目条件和环境；
3、熟悉相关法规和文件；
4、组织编制；
5、履行报批手续；
施工组织设计的内容和编制方法1070
1、施工组织设计的基本内容;
1、工程概况；
2、施工部署及施工方案；
3、施工进度计划；
4、施工平面图；
5、主要技术经济指标；
2、施工部署及施工方案;
1、根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；
2、对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。
3、施工平面图;
施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排，使整个现场有组织地进行文明施工。
4、施工组织总设计的主要内容：
1、工程概况；
2、总体施工部署；
3、施工总进度计划；
4、总体施工准备及主要资源配置计划；
5、主要施工方法；
6、施工总平面布置；
5、单位工程施工组织设计的主要内容：
1、工程概况；
2、施工部署；
3、施工进度计划；
4、施工准备及资源配置计划；
5、主要施工方案；
6、施工现场平面布置；
6、施工方案的内容：
施工的方案即以分部分项工程或专项工程为主要对象编制的施工技术及组织方案。
1、工程概况；
2、施工安排；
3、施工进度计划；
4、施工准备及资源配置计划；
5、施工方法及工艺要求；
7、施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。
施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；
单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；
施工方案应由项目技术负责人审批；
8、施工组织设计应及时进行修改或补充的情况：
1、工程设计有重大修改；
2、有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；
3、主要施工方法有重大调整；
4、主要施工资源配置有重大调整；
5、施工环境有重大改变；
项目目标的动态控制1080
1、项目目标动态控制的工作程序：
1、准备工作：
将项目目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值；
2、收集项目目标的实际值，如实际投资、实际进度等；
3、定期进行项目目标的计划值和实际值比较；
4、通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
5、进行项目目标的调整；
2、项目目标动态控制的纠偏措施：
组织措施、管理措施（包括合同措施）、经济措施、技术措施；
1、组织措施：
分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
2、技术措施：
分析由于技术（包括设计和施工技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
3、管理措施：
（包括合同措施）、分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理。
4、经济措施：
分析经济的原因影响项目目标实现的问题。
如：
落实加快工程施工进度所需的资金。
3、组织是目标能否实现的决定性因素，应当充分重视组织措施对项目目标控制的作用。
4、项目目标动态控制的核心是：
在项目实施过程中定期的进行项目目标的计划值及实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
4、投资的计划值和实际值是相对的，如：
相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值。
项目经理的工作性质、任务和责任1090
1、大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主确定。
2、建筑施工企业项目经理：
是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。
项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。
3、发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。
承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。
发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。
4、项目经理在承担工程项目施工管理过程中，应履行下列职责：
1、贯彻执行国家和工程所在地的有关法律、法规和政策；
2、严格财务制度，加强财经管理；
3、执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；
4、对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术标准和规范；
5、项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，行使以下权利；
1、组建项目管理班子；
2、以企业法定代表人的代表身份处理及所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；
3、指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；
4、选择施工作业队伍；
5、进行合理的经济分配；
6、企业法定代表人授予的其他管理权力；
6、项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人及项目经理协商制定；
7、项目管理目标责任书的编制依据：
（荷花毒针）
1、项目合同文件；
2、组织的管理制度；
3、项目管理规划大纲；
4、组织的经营方针和目标；
8、项目经理应履行下列职责：
1、项目管理目标责任书规定的职责；
2、主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；
3、对资源进行动态管理；
4、建立各种专业管理体系，并组织实施；
5、进行授权范围内的利益分配；
6、收集工程资料，准备结算资料。
参及工程竣工验收；
7、接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；
8、协助组织进行项目检查、鉴定和评奖申报工作；
9、项目经理应具有下列权限：
1、参及项目招标、投标和合同签订；
2、参及组建项目经理部；
3、主持项目经理部工作；
4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；
5、制定内部计酬办法；
6、参及选择并使用具有资质的分包人；
7、参及选择物资供应单位；
8、在授权范围内协调及项目有关的内、外部关系；
9、法定代表人授权的其他权力；
10、沟通过程的五个要素：
沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道。
沟通主体是指有目的地对沟通客体施加影响的个人和团体。
沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位。
11、沟通能力包含表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）。
12、沟通障碍主要来自三个方面：
发送者障碍、接受者障碍、沟通通道障碍。
发送者障碍的表现：
表达能力不佳；信息传送不全；信息传递不及时；知识经验的局限；对信息的过滤；
接受者障碍的表现：
信息译码不准确；心理上障碍；
沟通通道的障碍的表现：
选择沟通媒介不当；几种媒介相互冲突；
沟通渠道过长；外部干扰；
13、沟通障碍的两种形式：
组织的沟通障碍、个人的沟通障碍。
如果组织机构过于庞大，中间层次太多，信息从最高决策层传递到下层不仅容易生产信息的失真，而且还会浪费大量时间，影响信息的及时性。
14、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参及人的积极性。
15、劳动用工管理：
1、建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工；
2、劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。
3、建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。
项目的风险和风险管理的工作流程1100
1、风险等级评估：
345CD
2、234
3、123AB
4、组织风险：
1、组织结构模式；
2、工作流程组织；
3、任务分工和管理职能分工；
4、业主方人员的构成和能力；
5、设计人员和监理工程师的能力；
6、承包方管理人员和一般技工的能力；
7、施工机械操作人员的能力和经验；
8、损失控制和安全管理人员的资历和能力等；
5、经济及管理风险：
1、宏观和微观经济情况；
2、工程资金供应的条件；
3、合同风险；
4、现场及公用防火设施的可用性及其数量；
5、事故防范措施和计划；
6、人身安全控制计划；
7、信息安全控制计划；
6、技术风险：
1、工程勘测资料及有关文件；
2、工程设计文件；
3、工程施工方案；
4、工程物资；
5、工程机械；
7、工程环境风险：
1、自然灾害；
2、岩土地质条件和水文地质条件；
3、气象条件；
4、引起火灾和爆炸的因素等；
8、项目风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险相应、项目风险控制。
9、项目风险评估：
分析各种风险因素发生的概率，分析各种风险的损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。
10、项目风险响应：
常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合策略。
监理的工作性质、工作任务、工作方法1110
1、我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
2、工程监理的工作性质：
1、服务型：
它不可能保证项目的目标一定实现，它也不可能承担由于不是它的责任而导致项目目标的失控；
2、科学性：
将应用所掌握的工程监理科学的思想、组织、方法和手段从事工程监理活动；
3、独立性：
组织上和经济上不能依附于监理工作的对象（如承包商、材料和设备供货商），否则它就不可能独立自主的履行其义务。
4、公平性：
当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时，工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益。
3、工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。
未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。
未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行工程验收。
4、施工准备阶段建设监理工作的主要任务：
1、审查施工单
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