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浅谈激励在现代企业人力资源管理中的推进作用
浅谈激励在现代企业人力资源管理中的推进作用
摘要：
人力资源管理的核心是激励，激励机制是人力资源管理的重要内容，有效的激励机制的建立和运作是企业成长和发展的关键所在，激励成为企业制度的必然安排。
激励是心理学的一个术语，是指激发人的行为的心理过程。
激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
企业要想有进一步发展，承待解决的关键问题之一在于企业的人力资源开发、培养和有效利用，而实现人力资源整体效益的提高，必须建立一套完整、有效的激励机制。
同时，本文研究了激励在现代企业人力资源管理中的推进作用就有了很好的意义。
关键词：
激励；现代企业；人力资源管理；推进作用
Abstract:
Humanresourcemanagementisthecoremotivation,incentivemechanismisanimportantpartofhumanresourcemanagement.Theeffectiveincentivemechanismfortheestablishmentandoperationisthekeytobusinessgrowthanddevelopment,wheretheincentivetobecomeanecessaryarrangementsforenterprisesystem.Motivationisapsychologicaltermthatreferstostimulatethementalprocessesofhumanbehavior.Motivatethisconcepttothemanagement,thatistouseavarietyofeffectivewaystomobilizetheenthusiasmandcreativityofemployees,sothatemployeesstrivetoaccomplishthetaskoftheorganizationtoachieveorganizationalgoals.Tofurtherthedevelopmentofenterprisesneedtosolveoneofthekeyissuesisthecompany'shumanresourcedevelopment,trainingandeffectiveutilizationoftheoverallbenefitstoachievetheimprovementofhumanresourcesnecessarytoestablishacompleteandeffectiveincentivemechanism.Atthesametime,thispaperstudiesincentivesinthemodernenterprisehumanresourcemanagementinthepromotionoftherolewillhaveagoodmeaning.
Keywords:
excitation;modernenterprise;humanresourcesmanagement;promotetheroleofthe
第一章.绪论
1.1激励和激励机制的定义
激励（Motivation，在英文中有时也指动机）一词来源于拉丁语，其原意是“朝……去”。
组织行为学中的两个典型定义或许能够帮助我们准确地理解什么是激励：
“激励是引发以及维持以目标为导向的行为的过程”（DebraL.Nelson，2000）或者“激励是一个使需要获得满足的过程”（StephenP.Robbins，1997）[1]。
按照心理学对激励的定义，激励是人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之指向预定目标的作用。
激励不等于刺激。
从企业人力资源开发与管理的角度对激励内涵的界定是指针对员工的行为产生变化的内在规律，利用能够激发、引导、强化和修正人的行为的各种力量，对员工的行为施加影响的各种活动的总和。
激励的目的是调动人的积极性，使个人行为目标与组织行为目标相一致。
激励机制是指在组织体系中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。
激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和[2]。
1.2激励在现代企业人力资源管理中的重要性及必要性
（1）竞争压力日趋激烈的需要。
全球经济一体化潮流已经到来，各个企业面临的竞争压力将会日趋加剧。
企业为了生存和发展，就需要最大限度的激励各类员工，充分挖掘他们内在的潜力，不断提高工作质量和自身的竞争力[3]。
在残酷的市场竞争面前，只有建立完善的激励机制，才能充分调动起员工积极性，这样的企业才能在激烈的竞争中站稳脚跟并不断发展。
（2）员工的自身素质不断提升的需要。
随着新技术、新设备的应用，企业各类员工的业务知识和综合素质需要不断的提高和更新。
只有建立科学的激励机制才能建立良好的学习气氛，给员工的学习带来压力和动力，充分调动员工学习的积极性，使员工的综合素质得到不断提高，以适应企业不断发展的要求。
（3）吸引和留住优秀人才的需要。
“有竞争力的薪酬体系有助于企业吸引和保留人才”[4]。
目前很多企业都存在人才流失的现象，企业留不住人才，有很大程度上说明企业激励机制出现了问题。
企业人员流动率高，缺乏一定人员稳定性，给企业持续发展带来了很大危害，同时也影响企业内部员工的团队士气和凝聚力，间接导致生产能力下降。
现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”，面对国内外错综复杂的市场竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业的员工激励机制是企业人力资源管理者迫切需要解决的问题。
（4）企业提高绩效的需要。
目前很多企业存在绩效不高、运转不灵的问题，尽管问题的原因是多方面的，但企业缺乏有效的激励机制是其中一项很重要的内容。
如果这种状况持续下去，企业的运转和发展就会受到很大的影响和制约，这种局面改观的前提就是要建立和完善企业的员工激励机制。
第二章现代企业人力资源管理激励机制的现状
1985年以前，我国在企业实行等级薪金制度。
1985年后，开始对工资制度进行结构性改革，不再对企业的内部分配制度作统一规定，企业可自主决定内部的薪酬制度。
1993年后，在企业外部形成了“市场决定工资，企业自主分配，国家监督调控”的工资机制，对内企业有权决定员工的薪酬模式和具体分配形式。
经过这些年来的改革，企业的薪酬制度不断发展和完善，己形成了种类繁多的薪酬模式[5]。
薪酬的制定更加灵活多样，己没有统一的模式，即便在同一个企业的不同的分、子公司之间区别也很大。
尽管大多数企业都建立了薪酬制度，但是仍有少部分企业，特别是一些小型企业或是部分民营企业，没有建立系统的薪酬制度，薪酬的发放，全凭老板个人说了算，随意性很强。
由于没有统一的薪酬标准和绩效考核体系，薪酬管理非常混乱，常常招致员工不满，激励作用更是无从谈起。
随着市场经济的不断发展和企业现代制度的不断完善，员工的激励模式多种多样，激励的内容也丰富多彩，除了传统的工作、奖金、福利外，还增加了带薪休假、职位晋升、外出培训、授予荣誉等内容。
尽管各个企业间的状况发展不平衡，激励机制还有许多不完善的地方，但也有很多企业开始重视企业激励机制的综合设计。
尽管激励机制越来越重视综合设计，但目前单一的物质激励—薪酬激励仍然是企业赖以激励员工的主要手段，以至于有些企业在设计激励机制时，内容也只涉及薪酬机制方面的内容，甚至把薪酬机制等同于激励机制，缺乏员工激励机制的整体设计，由于激励模式单一，很难激发员工的积极性和创造性。
第三章激励在企业人力资源管理中的推进作用
激励作为人力资源开发的重要手段，它表现为对人的需求欲望予以适当满足或限制，而实质是人在追求某种既定目标时的愿意程度。
激励在鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。
3.1激励是企业以人为中心管理的核心
对人的管理一般有两个方面的基本目标：
一方面要吸引、招聘优秀的胜任工作的人才到本企业中来；二要激励他们创造和革新的精神，把工作向更高的境界推进和发展。
激励之所以成为以人为中心管理的核心，主要有以下几个方面的原因。
首先，它是完成对人管理的两条基本目标的关键。
要想使一个组织卓有成效地工作和运行，就必须激发它的成员愿意参与这一组织的兴趣以及创造性地进行工作的热情[6]。
想要全面理解一个组织有效运行的方式，就必须了解哪些因素决定这些人在工作中所表现出来的行为以及这些行为将对该组织造成什么样的后果。
其次，技术对生产的要求在性质上有了改变，技术越先进，对人的要求也就越高，于是就要有满怀工作热情的职工去操作尖端设备。
3.2激励在企业管理职能中具有重大作用
在国内外竞争加剧的情况下，企业为了生存和发展，就要不断地提高自己的竞争力。
为此，就必须最大限度地激励全体职工充分挖掘其内在的潜力。
众所周知，企业中的人员有好、中、差之分，通过各种激励办法，就是要不断地使表现好的人，继续保持积极行为，使表现一般和差的人，逐步地转变成为主动积极多作贡献的成员，促使更多的人能够自觉自愿地为实现企业目标而奋斗。
笔者实习所在的单位是属于物流公司，企业为了吸引和留住知识员工，在激励的制度上始终保持着先进性。
我公司首先从培养业务人员的开发力着手，对新招聘的人员不管是专科学校毕业生或大学本科毕业生，都必须先到下属的公司锻炼1年～2年，让他们在实践中熟悉仓储和物资流通的整个环节及要求。
然后，视他们的业务熟练程度安排到相应科室工作[7]。
这样，业务人员在开展业务时，才不会感到无从下手。
其次，为了让业务人员创造出更多的效益，公司不惜代价给他们提供优越的居住环境和工作条件。
为了体现效率优先、兼顾公平的原则，公司在制订奖励办法时明显向业务人员倾斜。
办公环境装修得同样典雅和谐，在幽雅的环境下，每一名员工工作更加勤奋、更加专注、更加成功。
3.3激励是企业实现目标的有效手段
实践证明，通过激励可以把有才能的、企业所需要的人才吸引进来，并长期为该企业工作。
如美国国际商用机器公司（即IBM公司）就有很多有效激励新招，它给职工提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇等等。
通过这些措施，IBM公司的职工个个都无后顾之忧，这就为职工拼命为企业工作提供了基础，使IBM公司在1986年实现营业总额达513亿美元的历史最好成绩。
这就是IBM公司能从起初一个默默无闻的小厂发展成现在拥有雄厚资金实力的跨国集团公司的原因。
这是激励的结果。
3.4激励对职工提高工作绩效具有突出的作用
激励可以进一步激发职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作的绩效。
这对于加速我国的现代化建设很重要。
如，哈尔滨轴承厂开展的合理化建议大奖赛的效果就很好，仅缩小切断刀口一项建议，每年就可节省钢材达130t，节约价值达70多万元。
相反，大明服装厂，因为服装市场疲软，经济效益有所下降。
厂长赵茹面对这一困境，降低各项费用，甚至把每月50元的全勤奖也撤销了。
结果广大职工怨声载道，工作散漫，不求上进，生产效率比以前下降了25％，企业走到了濒临破产的边缘[8]。
后来，负责经营的李兰副厂长提出恢复了全勤奖，增设了献计奖，对给出主意的职工按其产生的效益给予奖励。
此举使全厂职工受到鼓舞，职工团结奋斗，献谋献策，共渡难关，企业的生产效率大幅度提高。
措施实施后的第一年就扭亏为盈，第二年获500万元的利润。
3.5激励的有效运用有利于员工素质的提高
通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。
比如，对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定的奖励，对不懂业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚，无疑能发挥奖一励百、惩一儆百的作用，有助于全体员工业务素质的提高。
3.6激励作用的有效发挥能够增强一个组织的凝聚力
行为学家们通过调查和研究发现，对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。
激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。
现举发生在美国速递公司里的一件事作例子。
一次，公司的一名职员在把一批邮件送上飞机之后忽然发现了一封遗漏的信件。
按规定，邮件必须在发出后24h之内送到收件人手中，可这时飞机已经起飞，怎么办？
在这种情况下，为确保公司的声誉不受损害，这个职员毅然用自己腰包里的钱购买了第二班飞机的机票，根据信上的地址，亲自把这封信送到了收信人手中。
后来，公司了解了这件事的经过后，对这位职员给予了优厚的奖赏，以表彰他这种认真负责的主人翁态度[9]。
由此，美国速递公司职工以工作为己任、视公司声誉为生命的行为蔚然成风，使整个公司的凝聚力得到了充分体现。
第四章.咸丰集团激励机制改革案例分析
4.1咸丰集团背景简介
20世纪80年代在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原丝厂的旧厂房、设备，又筹集资金13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业—宏业铜棒厂。
20年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿元资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加土的企业集团—咸丰集团公司。
4.2人力资源管理现状
作为咸丰集团董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。
甚至公司采购员差旅费报销也要董事长亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。
王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。
2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。
王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且还是王董的亲戚。
王董只好再次集权。
董事长表明了心迹:
要控制这家公司越来越难了。
以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报[9]。
自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%,镇政府只占10%，最亲密的战友也与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达30万元，配备公车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及元老，却照样提不起精神。
公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的中小企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。
4.3咸丰集团激励机制存在的主要问题
咸丰集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变，企业潜伏着严重的生存危机。
到底从上述案例，我们可以看到，该公司潜伏的严重生存危机主要来自于其激励机制。
具体讲包括：
第一，薪资标准太模糊。
案例中提到的经理人员携款而逃，或给予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层原因的。
首先是员工薪资水平的确定随意性很大。
由于公司没有形成人力资源制度管理的机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。
其次是在宏业公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。
最后是奖励方式过于单一。
咸丰公司为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到奖励的作用。
第二，干部任用不合理。
主要体现在引进人才与员工提升不均衡,任用干部缺乏标准。
引进人才与员工提升不均衡表现在：
咸丰公司为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾经为公司做出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说，是一个沉重打击[10]。
公司在任用干部时“重外轻内”的倾向，使得公司内部的老员工失去了发展机会，不利于员工归属感的形成，降低了员工的忠诚度。
任用干部缺乏标准表现在：
由于公司的权力过于集中在王董手中，在提升员工进入管理层的时候，主要也是由王董最后确定。
而王董也只是依据个人的眼光，而不是根据各岗位的任用标准。
实际上，该公司不但没有形成管理岗位的任用标准，而且也没有制定职位说明书。
第三，绩效评估不公平。
在咸丰公司，高管人员携款而逃、干劲不足的背后意味着什么？
其中一个重要原因就是绩效评估不公和结果处理不当。
绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多中小企业却忽略了这一点。
根据工作绩效的好坏来确定薪资或职务晋升，可以激励员工更好地去实现工作目标。
但宏业公司对干部的评估、提职、加薪主要是凭王董的主观感觉，带有浓厚的个人色彩。
如果没有绩效考核制度，不明确考核主体、考核对象、考核指标和评价标准，不进行考核评分和结果处理等，就不能客观地评价员工的功过，就不能做到公正公平、奖罚分明，就会影响管理人员和员工的积极性，最终导致优秀员工流失或消极怠工。
第四，没有实行员工持股激励制度。
针对不同的对象可以设计不同的持股形式，这样既可以把员工现在的工作绩效与企业的长远利益紧密相连，又可以激励员工努力做好现有的工作，吸引人才，留住人才、提高企业的竞争力，而公司王董自己持有90%的股份，让员工认为公司效益好坏与自己无关。
4.4咸丰集团解决方法的研究
（1）完善薪酬制度,使其科学化和合理化
本案例中，当公司的产权关系发生变更时，不但企业中的一般老员工没有获得回赠，而且连企业中的中高层管理人员也没有股份或“干股”。
这自然会让那些老员工心理上产生不平衡，情绪低落也就可想而知了。
因此，企业在制定薪酬制度时，应充分认识人力资本的作用，充分考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方的利润分享，让员工分享企业的发展成果。
一般地说，薪资可以考虑设置岗位基本工资、工龄工资、福利工资和绩效工资，在设计绩效工资所占比例时，应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。
薪资水平从纵向上看，与企业以前的历史比应有所发展；从横向上看，与同地区、同行业的企业比也应该具有竞争优势。
竞争性的薪资政策应该体现岗位的性质，创造性的、稀缺性的岗位薪资水平自然应定得高一些，技术性低的、市场充裕的岗位薪资水平应定得低一些[11]。
企业应对职位所要求的专业技能、工作复杂程度、人际关系的难度与频度，职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等薪酬要素进行科学测评，准确确定各岗位的薪资基点，并以此来确定付酬标准。
在设计薪资结构时应有一定的柔性，即不同的岗位、不同的绩效可以设置不同的薪资结构。
（2）对企业人力资源制定合理的评价体系,加强员工考核
职位评价，就是对某一特定职位上的工作难易、繁简程度采用一定的指标进行合理评价。
可以通过职位评价确定薪资基点，职位评价的目的是通过量化的方法来确定该职位的等级和档次，根据等级和档次来确定职位（岗位）工资。
职位工资是该职位的薪资基点。
在这样一个薪酬体系下，员工可以清楚地了解自己目前所处岗位的薪资基点及其在公司整体中的位置，由此激励员工更好地工作，以争取提升到薪资基点较高的职位。
对职位进行评价是静止的，对员工的评价是动态的。
员工表现的好坏，就一个企业而言，应看他在一定时期内所取得的工作绩效。
对于员工的考核应尽可能采取客观的量化方法。
量化考核应从工作完成程度的数量和质量两方面来考虑，并建立相应的指标体系。
同时，还应适当加入定性的评价，如职业道德、工作态度、沟通能力、团队意识等。
（3）优化人力资源晋升机制
员工进入企业后，企业应对其各方面的能力做一个合理的综合考评，以确定其优缺点，并将其放在相应的岗位上。
这是员工职位提升的前提，只有在充分了解员工的长处以后，才能有效地做出符合员工特点的职业生涯设计，从而做到对员工进行合理的提升。
以绩效评估作为员工提升的依据。
员工的提升不外乎自身素质提升、收入提升和职位提升。
员工提升的依据是什么？
是绩效。
一般来说，绩效较高的员工往往代表着其有较强的工作能力，且对工作的满意度也较高；持续的高绩效，说明该员工有较高的潜力可挖[12]。
对有潜力的员工可以提升，可委以重任，一方面可以体现公司承认他的价值，以培养他的忠诚度；另一方面公司还可以发挥他更大的潜力，带动其他员工共同努力工作。
（4）实行持续有效的激励
一般情况下，收入往往与职位联系在一起。
职位升了，收入自然提高。
职位提升，在中国人的眼里似乎才是真正的提升。
然而，公司的职位是有限的，不可能每个人分享。
为持续有效地激励寻求发展的员工，有两条道路可以设计：
一条是规模不变状态下的传统的纵向职位晋升；另一条是规模扩张状态下的横向职位发展，也就是说，提供更多的职位成为员工奋斗的目标。
同时，员工被提升到更高的职位以后，还应该配合培训、外出考察、工作轮换等制度，以便让该员工有更多的机会接触新知识、新事物、新观念，以更新的视野来开展工作。
4.5咸丰集团激励机制改革后的成效
该集团公司激励机制改革以后取得了迅速、骄人的业绩，员工的工作积极性得到了很大的提高，于此同时，该集团的销售业绩也突飞猛进。
这与其领先的人力资源管理理念和人力资源管理激励实践是分不开的。
集团公司成立人力资源委员会和人力资源中心，视团队和人才为企业决定资本，视管理能力取胜、管理水平升级为企业重要资本，是精神文化和规则制度为企业关键资本，将人力资源与人力资本管理体系列入公司的十大制度系统。
认识到激励是集团人力资源管理体系的重要组成部分，将激励机制贯穿于集团吸纳人才、培养人才、用好人才、留住人才、流动人才之中，推动集团人力资源管理体系发展。
在公司制定的薪酬福利管理制度、奖惩制度、财富俱乐部管理制度以及各项实施细则中，明确地确定了集团人力资源委员会、集团总裁、人力资源中心、下属各集团公司总经理、各集团公司人力资源管理部门等部门的组织管理及权限，从而体现了公司管理层对人力资源管理的高度重视。
该公司承认和尊重每一个职员的集体主义与个人主义双重价值权利，在尊重个人利己主义权利的基础上，积极鼓励其集体主义的精神，通过有效平衡两种权益关系，形成企业统一的价值观，通过建立合理的精神激励机制和物质激励机制，最大限度地调动职员潜能，把职员的个人追求融入到企业的长远发展之中。
公司强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
坚持“人才优先于资本”的发展理念；为职员提供“对外具有竞争性、对内具有不公均性”的薪酬福利，即集团的薪酬水平在同行业中总体水平是具有竞争力的，集团不搞平均主义，强调效率，效益至上。
4.6对于咸丰集团激励机制的几点建议
通过上述案例介绍，我建议咸丰集团在员工激励时应处理好下面几对关系：
（1）处理好个别激励与一般激励的关系,即激励的适应性问题
在企业组织对员工的激励中最常见的是忽视激励方法的适用对象,用同样的方法去激励不同层次、不同经历、不同职务的员工,这是激励认识中的误区。
对企业员工在使用激励方法的时候,一定要考虑每个员工的具体需要而制定相应的措施,做到对症下药。
比如对普通员工实行计件工资的绩效薪金制,对各级主管则实行按利分红等绩效薪金制,对有突出贡献的员工授予突出贡献奖,在工作能力、职业道德等相同的条件下,评先评优提拔优先考虑资历较深者等等。
（2）处理好激励方法中的公平性问题
人人都关心的一件事是相对于自己所处的参照群体中的其它人而言,自己所受的待遇属于何种水平,公平问题贯穿企业人力资源管理过程中的全过程。
如果制定的激励机制使员工受到不公平待遇,他们的劳动积极性、主动性就会下降,甚至采取辞职、偷窃企业财物,破坏企业产品,暗中扰乱企业正常的生产秩序等方式进行报复。
因此我们企业组织在制定激励机制的时候一定要处理好公平性问题。
确保激励机制的公平的根本办法是尽可能将激励制度化、规范化,
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