浅析中小型企业库存管理问题及解决对策.docx
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浅析中小型企业库存管理问题及解决对策
毕业设计（论文）
学院
管理学院
专业
物流管理
班级学号
姓名
王敏成
指导教师
施丽华
题目
浅析中小型企业库存管理问题及解决对策
--以STM日化有限公司为例
2014年10月20日
目录
一摘要…………………………………………………………………………………1二库存管理综述...........................................................................................5
2．1库存管理的概念……………………………………………………5
2．2库存管理的功能……………………………………………………6
三中小型企业库存管理存在问题……………………………………..8
3．1库存居高不下，库存成本占有金额比例高………………………8
3．2包装不规范，库存精度不高………………………………………8
3．3管理层不够重视，人员流动频繁…………………………………9
3．4管理传统化，信息程度不高…………………………………….10
3．5产品分类，编码标准化存在问题……………………………….10
四库存管理存在的问题分析………………………………………….11
4．1缺少沟通，信息采集不统一，传递不及时………………………11
4．2货物收发未及时处理，盘点执行力度不够……………………..11
4．3降低成本，忽视包装，增加了库存数据管理度………………..12
4．4缺乏供应链管理理念……………………………………………..12
4．5产品分类要合理，编码要标准化…………………………………13
4．6滞销和即将淘汰产品未能得到合理处理………………………..14
五库存管理问题处理措施…………………………………………….15
5．1落实部门制度，执行作业流程…………………………………..15
5．2物料进行ABC分类管理………………………………………….15
5．3建立供应商库存管理………………………………………………16
5．4销售、财务、生产、仓库统一数据平台，信息共享，缩小预测偏…………………………………………………………………18
5．5培训或招募物流专业人才，全员参与库存管理………………..19
六中小型企业库存管理未来的发货趋势……………………………20
6．1充分利用ERP等先进的管理模式………………………………..20
6．2向JIT方向发展……………………………………………………20
七小结………………………………………………………………….22
参考文献…………………………………………………………….23
致谢…………………………………………………………………24
摘要
在激烈的市场竞争环境下，企业要谋求长期发展和壮大，则必须提高效率，降低成本，增加收益。
在企业管理中，库存管理是其中重要的一项内容，企业能否达到预期的目标与收益，会直接受到其管理水平高低的影响。
目前，部分中小企业因其规模小，资本和技术构成较低，库存管理薄弱，导致其在激烈的市场竞争中面临很多困难。
因此，优化库存管理对企业的可持续发展具有十分重要的意义。
本文通过对企业库存管理现状的分析，探寻适合的中小企业优化库存管理的方法。
并对其未来的发展阐述了一些相关的认识和看法。
关键词：
库存管理降低成本
Summary
Inthefiercemarketcompetitionenvironmenttheenterprisewantstoseeklong-termdevelopmentandexpansiontoimproveefficiencyandreducecost,increaserevenue,Inbusinessmanagement,inventorymanagementisoneoftheimportantcontent,theenterprisecanreachtheexpectedobjectivesandbenefits,willbedirectlyaffectedbythemanagementlevelofinfluence.Atpresent,somesmallandmediumenterprisesbecauseofitssmallscalecapitalandtechnologyconstitutesalow,inventorymanagementisweak,resultinginfiercecompetitioninthemarketisfacingmanydifficulties.therefore,optimizationofinventorymanagementforenterprises,andexploresuitableforsmallandmedium,enterprisesoptimizationmethodofinventorymanagementmethodanddescribedsomeofitsfuturedevelopment-relatedknowledgeandviews.
Keyboard：
Inventorymanagementreducecost
选题目的：
进入21世纪以来，中国物流业整体规模在快速增长，各方面体制在完善，同时各环节要求也在提高。
库存管理是生产企业不可缺少的重要一环。
再加上近几年电商行业的迅猛发展，很多中小型企业也加入了生产、销售（线上、线下）一体化。
这就给库存存货管理提出了更多的挑战。
缺货和超储现象明显。
缺货成本和超储造成的过期、过时物料的报废成本一定程度阻碍了公司健康、稳步发展。
大量库存资金周转困难，上游供应商的货款延付，库存持有成本的上升诸多有形无形的因素导致公司发展的僵局。
而且，中国自加入WTO后，面对世界其它国家的企业的激烈竞争，生产企业越发意识到企业本身也不能负担巨额的库存成本，要在激烈的竞争中站稳脚跟，谋求发展，我国企业就必须加强库存方面管理以此降低成本，提供企业的核心竞争力。
研究的目标及背景;
本论文主要以民营企业STM日化有限公司为目标，对其库存管理现状探析，库存管理在公司经营中扮演角色的重要性。
STM日化公司主要从事日化行业，2006年成立，已经营18年。
生产本土品牌销售全国各地，主要是二、三线城市商超、专卖店、KA渠道.2013年成立了电商部，在淘宝、京东、亚马逊、阿里巴巴上热卖。
有原料库、包材库、成品库、电商库。
由于工厂的场地有限，其中包材库、成品库、电商库都是租赁仓库。
且三库不在一个地方。
自己有一辆货车供生产领发料、产成品入库。
研究内容：
“库存是一个恶魔”企业经营不可缺少，库存多寡，利弊并存，难以控制。
如何运用科学管理的方法管理，使其利大于弊，为公司创造更多的利润是值得研究的课题。
二、库存管理综述
2.1库存管理概念
库存管理也可以说库存控制（inventorycontrol）是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品或产品以及其它资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。
从广义的角度去理解是为了达到公司财务的运营目标，特别是现金流的运作，通过优化整个需求与供应链管理流程，合理设置ERP控制策略，并辅以相应的信息处理手段、工具，从而在保证及时交货点的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与贬值报废的风险。
目标就就是防止超储和缺货，在企业现有的资源条件下，以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务，即在达到顾客期望的服务水平前提下，尽量将库存成本降到可以接受的水平。
2.2库存管理区别于仓库管理
仓库管理主要是对仓库的规划、货物的入库、存储、发放作业管理以及帐、物、卡、证、表单管理，盘点运作、数据采集与传递。
库存管理包括仓储管理这环节，更重要的还包括市场预测与订单处理，生产计划与控制、物料计划与采购控制，库存计划与预测本身以及成品、原材料、配送与发货策略，甚至还包括海关管理流程，而伴随需求与供应链管理流程的整个过程信息流与资金流的管理。
也就是说库存本身是贯穿于整个需求与供应管理的各个环节，要达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好到手的实物库存。
2.3库存管理的作用
随着市场需求的日益多样化，客户会不断在更广泛的选择范围内需求有特色的库存服务，对库存管理提出更高的要求，也为企业通过加强库存管理来提高竞争力提供了极好的机会。
正因为如此，库存管理才越来越引起企业重视。
如果库存控制不力，也可能导致库存的过剩和不足。
库存不足将错过送货，失去销售额，是顾客不满，产生生产力瓶颈等，而库存过剩则要占用过多的资源，这些资源如果用在别处会产生更大的效益。
尽管库存过剩看起来是这两种不良危害中较小的一种。
如果过剩的情况比较严重，那么其成本是非常惊人的。
当库存成本较高的局面容易控制，库存管理基于两点考虑：
一个是用户服务水平，即在正确的地点，正确的时间、商品适当且数量充足，另个则是订货成本与库存持有成本。
库存管理的总体目标是：
在库存成本合理的范围内达到满意顾客的服务水平。
为达到该目标，应尽量使库存平衡，库存管理人员必须对订货时机与订货量做出决策。
库存管理作用在企业经营中的作用明显体现;
1、库存管理在企业经营的作用在企业经营过程的各个环节中，也就是说，在采购、生产、销售的过程中，库存使各个环节上相对独立的经济活动成为可能，同时库存可以调节各个环节之间由于供求品种及数据之间的差别，把采购、生产、销售各个环节连接起来并起到润滑剂的作用。
对于库存管理在企业中的角色，不同部门存在不同的看法，库存管理部门和其他部门的目标存在冲突，为实现最佳库存管理，需要协调各个部门，使每个部门不仅是以有效实现本部门的功效为目标。
2、调节供求差异，保证正常生产，经营活动的正常需要。
对物品的需求是随生产、经营活动的进行而不断发生的，但需求与供应在时间和数量上又往往是不同步的。
因此，只有保持一定的库存量，才能保证企业生产经营活动的正常需要。
库存保证生产、经营的连续性，防止因缺货而发生非正常中断。
3、稳定生产，经营的规模，获取规模经济效益。
企业只有按照适当的数量（一定的规模）组织产品生产和货物供应，才能够利用规模经济效应，获取良好的经济效益。
一方面，在采购过程中，批量采购可以分摊订货费用，另一方面，在生产过程中，采取批量加工的方式，可以分摊调整准备费用。
4、缩短提前期，加快市场反应速度。
当工商企业维持一定量的成品库存时，一旦客户需要就可以迅速供货，缩短客户的订货提前期，增强企业对客户需求的快速响应能力。
5、缓冲不确定因素的影响。
在企业生产经营的实践中，由于某些主观和客观因素（如预测、计划不准确，生产事故、运输故障等）出现作业失误，往往是难以避免的。
这个时候，如果企业保持一定的库存，就可以缓冲作业的失误，保证生产经营按预期的要求进行。
三、中小企业库存管理存在问题
3.1库存居高不下，库存成本金额占有比列高
随着各行各业竞争激烈，许多中小企业因管理不善而淘汰或被收购。
产品的更新、升级、服务的要求也不断的提升。
STM公司每年都推出系列产品，一是市场的需求变化，二是为了巩固货扩大市场的占有率。
更新的成分更多的的是内外包装，而一款产品最少要对应3中以上的包装物，就化妆品来说，一款产品包括瓶子、盖子、塞子、彩盒，外箱等，也就是说升级一款产品就要增加3-7款包材库存。
这些新品需求库存空间和金额。
在升级期间，市场的导入还有过渡期。
原有的产品需维持市场仍在生产，还有一定量的物料。
不乏还有些淘汰的物料存放在仓库里未及时处理，因市场预测与实际需求偏差过大，而滞销产品也占用库存空间和库存成本份额。
产品来料不配套现象长期存在也迫使库存居高不下，由于包材订单下达给不同供应商，生产周期不一样，因品质问题退货返品生产造成库存不配套，生产过程的不良率照成库存不配套。
为降低采购成本，批量采购。
往往订单数量上万进库，但是只生产一半的量，余料有存放在仓库，给库存空间压力加大。
常常有来料不配套，导致一面是生产断料，一面是仓库存货空间紧张。
通道堵塞，领发料搬运强度加大。
3.2包装不规范，库存精度不高
库存精度就是库存的帐物符合率。
一方面采购要降低成本，一方面，供应商要赢得更多的利润，在产品质量上不能折扣，就从产品的包装上下工夫，包装强度不够或过大包装等其目的就是能将货物包送到厂家就行了。
中小企业的合作商大多也是中小企业，每次订单同一产品就有不同的规格包装。
这就给下一步库存整理和盘点照成了较大的障碍，易混淆，易盘错，在品种多，管理人员配比少情况下，要提高库存精度而又没有配套的软件管理，只有手工台账，仓库管理人员流动频繁，盘点未能彻底执行，半年甚至一年才盘点一次，投入的人力物力不说，结果不理想。
这就给财务报表带来不真的信息，不能真实反应公司经营状况。
STM公司包材仓库在这方面最为突出，由于采购重心都放在砍价，包装就时常存在问题，部分塑料件由于包装过大，堆放1.2m高不过几天丢倒下或歪斜，而租赁的仓库库房不高，不能设置高货架。
货物虽不是很重，但体积大，能栈板堆放，但外装过软又不能堆高，这就给仓储空间加剧了紧张。
一旦更换新供应商，物料单价压低，包装更难以得到较好的改善。
比如，小塑料件包装过大，而发货都得全部过磅，花费时间同时，对数据准确度也是影响。
3.3库存管理不够重视，人员更换频繁
中小企业高层管理大多关注营销部门，以为营销部门才是创造利润的，而库存管理是后勤部门。
须不知库存管理涉及到采购，计划、生产、仓库这庞大的系统中间有那么多环节。
只要有一环节不畅，都会给营销带来损失。
采购质量不好，生产品质不好，仓储保管和运输不好等等都会损失客户。
采购不以品质、包装要求供应商，进来的货包装混乱，给搬运和堆放照成困难，增加了仓储管理强度，降低了劳动效率。
等职等酬等条件下，当然会流失员工。
形成管理库存数据恶性循环，盘点不能执行，库存难调理化等问题诸多存在。
中小型企业大多都是设备和软件都未能达到大型企业的标准，所谓ERP运行的只是部分财务模块和仓储进销存模块，这就给整个供应链的数据共享不能及时实现。
居多企业对实体库存运作都不够重视，更谈不上对ERP的投资和运作。
作为雇员关注的不外乎两方面，一是提升发展自己，一是获得同行同业同职务较好的薪酬待遇。
两者兼得当然是理想，同时更能长期为公司服务，后者是留住雇员的主要因素，只有前者公司将成为培养人才的载体，而人是管理要素的重点，流动平率高低对管理库存数据大大折扣，给计划生产、销售造成不可估量的损失。
3.4管理传统化，信息程度不高。
中小型企业大多都是民营企业，管理多比较传统，缺乏传业人才。
有的仍然摆脱不了家族管理的模式，有些放不开的感觉。
网络沟通和软件的管理利用程度低。
管理有些与外资企业来比是处于初级阶段，尽管已经营的七八年的。
随着信息化、网络化的普及和提升，那麽一些中小企业越发感到生存的艰难。
也深深体会到先进的技术和管理才能为公司经营发展保驾护航。
3.5产品分类，产品编码标准化问题
中小企业大多没有ERP软件，仅手工台账，或者购买财务模块配赠的仓储进销存模块，在整个产品的分类和产品编码标准化存在问题，无专业人员编订负责。
STM由生产经过文员对新品追加，做到有编码入库就行，缺乏整体编码结构的考虑。
公司发展几年，系统编码便是无规律可行，查询和引用数据比较麻烦，还得经过多重数据处理。
产品和分类和编码缺乏可扩展性。
可扩展性编码原则的制定应能考虑公司5-10年内物料的变化趋势。
并且要对不同的情况留有一定的余地。
这点中小企业都有共点，一旦上系统都的全部重新编码。
四、库存管理存在的问题分析
4.1缺少沟通，信息采集不统一，传递不及时
沟通是部门解决问题的法宝，库存居高关联仓储采购计划部门，计划部门根据市场预测计划前应该采集库存数据同时与仓库沟通采集数据的截点。
根据在库信息，在途库存信息，配套下单，或结合订单残下单采购，采购部门必须提供采购在途库存信息给计划部门，仓库的台账必须与实物一致，采集信息截点不一致，造成重复补货，还有就是不配套的仍然不配套呆放在仓库里，时间长了成了过期物料或淘汰下市物料。
由于信息程度不高，因此对于同一种材料的多人入库和多次领用，是很多难计算实时库存的，即使材料入库和材料领用是采用集中记账方式，但又为材料的采购查询和消耗查询带来困难，因此手工记账方法根本难以提供材料的及时库存和消耗情况，同时，由于企业的原材料配件的消耗是一项经常性的事物，材料库涉及的材料种类繁多，数量不均，而且每天还会消耗大量的原料和配件，用手工的方式处理，大量出入库清单，还要及时核对实物，管理效率非常低下，许多企业经常因原料库存数据不造成采购不及时或过量采购，从而引发缺货损失或库存积压问题。
由于信息不能共享，各部门之间的沟通不及时，生产部门根本不能及时了解库存状况，因此对于生产组织和计划就显得被动和盲目，采购部门不能及时了解原材料的消耗和库存无法把握和控制原材料采购进度和时机，财务部门就无法真正进行成本核算和成本控制，在这种情况下，企业就无法下达有效的生产计划，同时，由于企业与供应商，经销商之间存货信息不能共享，使得整个供应链运行不畅。
4.2货物收发及时处理性差，盘点执行力度不够
实物库存的收，发、存，良性运作对整个库存控制取很重要的作用。
要提高库存精度，收就要做好收存发，每个环节，收货从包装到数量、入库、单据的手工帐，电脑账的录入都必须准确无误。
存货的就要按照先进先出的状态存放，要堆放整齐，便于清点，因此同一产品的包装数量一致，发货时遵循零数先发出库扣帐。
除了这些环节还有重要的工作就是整理，有电脑系统时将进出频繁的物料对账盘点实物。
盘点次数需依据物料的种类确定日盘，月盘。
原材料、半成品、成品盘点频次都不一样，有差异要及时分析原因，申请调整，修正库存信息。
4.3追求降低成本，忽略包装，增加了库存数据管理难度
采购要降低成本，供应商要获得更多利润，在质量比拼下，从包装上作文章，原材料适度包装才能确保产品质量。
4.4缺乏供应链管理理念
供应链是围绕企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。
将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
它是一个范围更广的结构模式，它包括所有加盟的节点企业，从原原材料的供应开始，经过链中的不同的企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户，它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链而且还是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加价值，给相关企业带来收益。
对供应链的理解以及知道能给企业经营带来收益，就要求各部门主管人员建立供应链管理的观念。
供应链不光是企业外部，企业内部各部门之间的运作也是一个内部供应链，从采购来料、仓库收发、生产制造、市场销售、财务结算等从原材料到产成品构成一内部供应链。
4.5产品分类要合理，编码要标准化。
产品的分类要根据公司的5-10年内开发的产品来分大类，每大类在骤级分小类，为下步编码做好准备化妆品的包材和成品的分类，包材按部件分大类：
瓶子、软管、盖子/罩子、垫片、塞子/喷头、内村、彩盒，然后再分小类如瓶子分玻璃、塑料等。
成品的分类：
水、乳、霜、精华液、沐浴洗发、彩妆、套装等系列。
好的编码方案应该是简单的，同时对编码的认识应该是细致的，如果没有很好的理由不要把资料的属性含义放到编码中。
物料编码的原则
唯一性：
同一种物料只能对应一个编码，同一编码只能代表一个物料，绝不能出现一个物料多个编码，或多个物料的情况。
可使用性：
编码的长度应在6-20之间，不宜过长，否则不易识别
规则性：
编码应当是按照一定的编码原则编制出来的，并配合对描述进行规范。
可读性：
物料编码不一定要求一看就知道是哪种物料，但应当做到一看到物料就能够识别出该物料是属于哪一类的物料，可以考虑采用前段用分类码，后段用顺序码的方式进行编码。
编码的使用者应可以在较短的时间内对编码的方式有大致的了解。
通用性：
同一编码原则应能涵盖所有物料，新增加的品种也能够适应
可扩展性：
编码原则的制定应能考虑公司5-10年内物料的变化趋势。
并且要对不同的情况留有一定的余地。
效率性：
编码原则不仅要考虑使用者是否可以较容易地解读，方便记忆和识别，还应当考虑是否有助于提高日常操作的效率。
兼容性：
本公司的物料编码应当考虑与主要客户、重要供应商的编码的兼容，这要求要建立一个物料编码对照表，把客户、主要供应商的编码、本公司编码放在一张表内可以自由查询。
对照表
综合性：
编码原则也应考虑与产品（BOM单）、生产、采购、货仓运作、物料控制、财务、使用软件系统等相关方面的配合使用问题。
例如：
在考虑编码时最好全部采用数字，而不要用字母与数字混排，以方便软件系统的使用。
4.6滞销和要淘汰的产品未能及时合理的处理
由于市场的需求变化和需求预测的偏差，造成一定程度的物料和产成品停滞或淘汰。
但是公司也不能短期内作帐物处理和财务报表处理。
那麽市场部，生产、财务都必须计算和综合考虑处理方案。
积压太多就是库存的隐患，如果及时处理还能减少浪费。
就STM化妆品而言，市场变化的节凑更快，有的产品生命周期才3-5年，甚至更短。
这些物料就要尽快处理，而其包材库还有很多改版和升级三代之前的产品，仓库也都是租赁仓库。
旧的没处理，新的不断进来，给仓库的存放造成了很大压力。
五、库存管理问题处理措施
5.1落实制度，执行作业流程
中小企业的管理相对比较薄弱，有的一岗多职，监督力度又不到位。
制度和流程不健全，有的就是家族式管理，没有明确制度和流程，要麽有制度和流程执行不到位，随着市场的需求变化，服务的升级而流程没有更新。
管理人员专业性不强，公司要培养或招募专业人才制定各部门规章制度，各项作业流程运行、修订。
减少避免工作漏洞。
确定好制度和流程就要严格执行，实施考核制度。
这要从决策层就要高度重视，作好库存管理必须制定采购，生产，销售、仓库各部门流程，规章制度，以及监督考核制度。
5.2科学管理物料，实施ABC分类管理
要想最大限度的提高库存管理水平，降低成本，就要对库存物品进行分类管理，常用的是在帕累托分析的基础上进行ABCF分类
ABC分类发的基本原理是：
按照所控制的对象价值的不同或重要程度的不同进行分类,通常根据年耗用金额即存货价值或数量乘以成本，将物品分为三类。
A类存货品种占总品种数的10%左右，但价值占存货总价值的70%左右，B类存货的品种种类占总品种数的20%左右，价值占存货总价值的20%左右，C类存货的品种种类占总品种数的70%左右，价值占总价值的10%左右。
如表：
ABC分类法
A类存货
B类存货
C类存货
品种种类占总品种类比例
约10%
约20%
约70%
价值占存货总价值比例
约70%
约20%
约10%
对存货进行分类后，不同类的别的存货其库存控制策略是不同的，一般情况下，ABC各类物品的库存控制策略如下表所示
不同类别存货的库存控制策略
存货类别
库存控制策略
A类
B类
C类
严密控制，每月检查一次
一般控制，每三月检查一次
根据情况，自行决定
ABC分类步骤
ABC分类可按下述步骤进行
第一步：
将物品按年耗用金额从大到小进行排序
第二步：
计算各种物品占用资金额占全部库存占用资金额的百分比并进行累计（或进行品种百分比累
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