集团结算中心在现实运作中存在的问题及对策.docx

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集团结算中心在现实运作中存在的问题及对策

编号：

毕业论文（设计）

题目：

港口类企业集团财务结算中心在

在现实运作中存在的问题及对策

完成人：

班级：

2010-04

学制：

4年

专业：

财务管理

指导教师：

完成日期：

2014-4-4

目录

摘要

（1）

一、财务结算中心简介

（1）

（一）什么是财务结算中心

（1）

（二）结算中心运作的特点

（2）

（三）结算中心管理的核心内容

（2）

二、企业集团成立结算中心的必要性（3）

三、港口类企业财务结算中心运行中存在的问题（3）

（一）行政干预较多，贷款管理薄弱（3）

（二）对于结算中心的考核与评价存在困难（4）

（三）小集团利益思想使工作中阻力增大（4）

（四）利息拖欠严重（4）

（五）内部资金分配不合理（4）

四、完善港口类集团财务结算中心的对策（5）

（一）制定严格的内控制度，确定科学的管理体制（5）

（二）强化财务结算中心内部信贷的职能，控制贷款规模（5）

（三）强化资金集中管理制度，提高成员企业信用意识 （6）

（四）提高理财主体的素质，提高服务质量和服务水平（6）

（五）制合理分配资金，建立风险机制，电算化实施（6）

五、企业集团财务结算中心实例（7）

六、结束语（9）

参考文献（9）

Abstract（10）

港口类企业集团结算中心在现

实运作中存在的问题及对策

摘要：

要发挥集团优势，就必须有强大的内聚力，以经济合同和技术协作等契约作为纽带，当供求和市场情况发生变化时，成员企业的联合协作关系也就相应的削弱和解体。

只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。

而要形成这强有力的资金纽带，就需要资金集中管理，就需要成立集团财务结算中心。

本文通过对企业财务结算中心的综述，并针对结算中心存在的问题提出具体解决方案且结合实例，论述了深赤湾企业集团成立财务结算中心以来的实践过程。

关键词：

财务结算中心；企业；实践；解决方法

如何发展企业集团、管理企业集团？

如何从财务上为集团发展把好关。

这是我国政府及企业集团管理当局必须面临的重大课题。

目前我国大部分专家学者认为成立结算中心在企业集团资金控制和统一管理方面发挥了积极作用，结算中心也确实十分受到企业集团的欢迎，已成为企业发展的必由之路。

但其存在的问题也不可避免，探讨其存在的问题及发展策略就显得十分必要了。

一、财务结算中心简介

（一）财务结算中心的概念

财务结算中心属于集团内部的服务机构，不是经营单位，既不是分公司，也不是子公司，是一个资金管理的职能部门，不以盈利为目的，这是它和财务公司的本质区别。

它的重点是服务，为集团企业服务，在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”[1]。

结算中心是随着企业集团管理需求应运而生的内部资金管理机构，是由企业集团内部设立的用于为集团内部全资子公司或绝对控股公司办理现金收付、往来结算和存贷款业务管理的专门机构，它不是一个独立核算、自负盈亏的经济实体，也不同于财务公司的以赢利为目的的运作模式，而只是一个为集团下属公司提供金融管理服务的一个职能部门，其主要职能是集中集团资金优势，加快资金周转，防范资金风险，降低资金成本等。

（二）结算中心运作的特点

结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向[2]。

它有利于资金的统筹安排，合理调节；有利于企业集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转。

各公司有自己的财务部门，有独立的帐号，进行独立核算，拥有资金合理的经营权和决策权；减少因分散管理而导致的资金沉淀，加快资金的周转，提高资金的使用效率；集团公司对资金进行集中控制、管理；授信融资主要采用统借统还，下属公司在特殊情况下经同意可直接向金融机构融资，但资金仍集中管理。

（三）结算中心管理的核心内容

　　帐户管理：

集团下属公司的银行帐号纳入结算中心的管理范围，由结算中心代为管理，并于结算中心开立内部结算帐号，其结算业务通过内部帐号进行。

　　未经集团公司许可和委托，任何人不得使用企业名义及银行帐户，对外开证或发生其他经济业务，亦不得使用企业名义提供经济担保或其他负有法律责任的担保。

　　结算管理：

货币资金国内结算的管理，除现金结算范围外，企业的经济活动一律通过结算中心在开户银行进行转帐结算；货币资金国际结算的管理，现行企业进出口贸易货款的现汇结算方式主要有三种：

信用证结算、托收结算及汇付结算。

　　融资授信管理：

融资业务由结算中心向各金融机构统一开展，集团下属公司根据资金状况对结算中心申请内部借款和还款，其内部融资额度有结算中心在年初根据集团和其预算情况予以确定。

内资企业内部贷款额度，原则上其最高限额不超过该企业注册资本的50%；外地企业原则上仍保持其在当地银行的授信额度，如需向当地银行发生融资行为须事前征得结算中心同意方可进行。

　　资金预算和资金计划管理：

结算中心因全盘了解公司的资金状况，根据集团的生产经营、投资、科研等计划，同时依据各下属公司的资金计划和财务预算，可进行短、中、长期的资金预测和制定预算，使集团决策者能及时准确地把握信息，为其决策提供依据。

二、企业集团成立结算中心的必要性

要发挥集团优势，就必须有强大的内聚力。

一盘散沙是无法实现集团发展战略的。

事实证明，以分钱、分物和下达计划等行政权利作为成员企业的联结纽带，当行政权利减弱时，集团就随之松散；以经济合同和技术协作等契约作为纽带，当供求和市场情况发生变化时，成员企业的联合协作关系也就相应的削弱和解体[3]。

只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。

而要形成这强有力的资金纽带，就需要资金集中管理，就需要成立集团财务结算中心，将集团下属成员企业的银行帐号纳入结算中心管理。

这样，从资金管理的角度来看，一方面可以通过资金相对集中，统筹安排，保证集团重点项目的资金使用；另一方面也可以通过更好地利用闲散沉淀资金，采取有息贷给下属子公司等方式，降低资金成本，提高资金利用率[4]。

而从财务管理的角度来看，财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理，分清了所属各职能部门的责、权、利，一方面总公司通过结算中心的网络查询，随时了解下属企业的资金运作情况，对下属企业实现宏观控制；另一方面下属企业通过在结算中心开设帐号，降低了企业的资金成本，方便了企业会计核算处理，同时也促进了企业财务管理的进一步完善。

三、港口类企业财务结算中心运行中存在的问题 

港口是一个特殊行业也是一个垄断行业，即使在市场经济逐渐完善的今天其计划性依然较强纵向行政管理也依然体现有其现实意义[5]。

虽然从财务角度看财务结算中心也是一种有效且低成本的融资方式，但建立结算中心作为一种有效的宏观调控手段结算中心的出现并非是单纯处于资金管理目的，更重要的是为港口行业的体制改革打下基础。

但其发展过程中也存在这一系列的问题，下面就分条论述。

（一）行政干预较多，贷款管理薄弱

财务结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。

银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，而港口类结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产状况，贷款用途和效益回报，既不用担保，也不用抵押[6]。

有的从财务结算中心借来的款项直接用于归还银行贷款利息，从借款之日起就没打算将来要还，便财务结算中心成为子公司归还银行利息的代理人。

这样一来，当企业内部单位资金周转不灵，经营状况不好时，使结算中心资金回笼困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，如此恶性循环，甚至将整个集团拖垮。

（二）对结算中心的考核与评价存在困难

结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为港口企业的管理决策提供更多有用的信息。

而目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算的信息资源，为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也末建立应有的程序。

（三）小集团利益思想使工作中阻力增大

港口企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控能力。

但有些二级公司怕置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任，仍将少量资金留于商业银行，以维护自身利益的需要，这部分体外循环的资金，是公司下达的命令贯彻不彻底，影响集团的整体利益。

（四）利息拖欠严重

港口类企业集团结算中心由于贷款给一些效益差，包袱重且资不抵债的困难户，贷出的资金很难收回。

有些集团领导，为减轻借款单位负担，缓解资金紧张局面，规定凡一年内支付不了的利息，一律改为新贷款。

从表面上看，这样做好像解决了拖欠利息的问题，但实际上，治标不治本，贷款仍然无法收回，且越积越多。

为企业日后的经济发展埋了了一颗"地雷"。

（五）内部资金分配不合理

随着经济体制改革的不断发展，港口企业的内部单位逐步实行内部独立核算，成为竞争对手的内部市场主体为促进内部市场主体之间的公平竞争，企业应将内部资金在内部单位之间进行合理分配，但是由于种种原因有些企业对内部资金的分配还不尽合理，因而不能形成公平、合理的内部市场竞争环境，不利于加强企业内部经营管理。

上述这些问题的实质实际上就是结算中心如何定位，一旦企业集团最高管理层仅仅把结算中心着作是调剂下属企业资金余缺的手段，而不是从整体上考虑结算申心的功能，不把它作为有效提高企业整体财务运作效率的重耍措施，那么上面这些问题的出现不可避免，当然，结算中心也绝不是万能的，其作用应该有一个合理的范围，超出了作用范围，就容易出问题。

四、完善港口类集团财务结算中心的对策 

随着市场经济的不断完善，港口企业集团财务结算中心也在不断的完善与创新，针对上述问题，也不断总结了一些解决方法与对策

（一）制定严格的内控制度，确定科学的管理体制 

财务结算中心的资金管理活动，不仅要体现出效益性，而且要体现出规范性，规范性是效益性的基本前提[7]。

内控制度的内容主要包括财务结算中心各职能部门的权责划分及其相互牵制制度，贷款业务的申请、调度，对有关信息资料的收集、处理等。

港口类的结算中心要与财务部门分离，对结算中心进行独立核算、单独考核，贷款由结算中心主任负责，出了问题由结算中心领导负责，对取得成绩的，给予适当的奖励，对结算中心的管理做到责、权、利相结合。

对结算中心工业绩的考核不仅仅考察资金管理调度的经济效益指标，还应该考察对内服务的效益与质量，考察它对企业控制与支持程度与水平，这样不仅可以激励结算中心吏努力地工作，而且有利于结算中心工作水平的提高 

（二）强化财务结算中心内部信贷的职能，控制贷款规模

对内部资金进行合理分配是调动内部单位加强资金管理的积极性，促进公平竞争的前提条件。

港口类的结算中心贷款的使用不能简单根据内部单位是否有偿还能力来决定是否贷款，而应该服务于企业的总目标，体现集团的决策意图[8]。

对资金暂时周转困难但有一定发展前景的亏损企业也要给予一定的扶持资金，帮助其渡过难关。

结算中心贷款管理中可以借鉴商业银行的一些做法，根据借款单位的信用程序划分信用等级，对信用等级好的企业内部贷款期限可以适当延长并给予优惠利率，对信用等级差的企业内部贷款要严加控制。

同时严格控制结算中心贷款规模，根据结算中心吸收的存款、可动用流动资金的状况来决定合理的贷款规模。

订立严格的内部合同对贷款方式、使用方法、归还方式、归还期限、违约责任分等作出明确而细致的规定最大限度的减少资金风险

（三）强化资金集中管理制度，提高成员企业信用意识 

港口类集团公司及其所属企业的资金必须全部纳入集团结算中心管理，其在经营过程中闲置待用的资金全额存入财务结算中心，并按季度、年度提交单位资金使用计划，由财务结算中心编制集团资金使用计划，对集团资金实行统一筹措、运用和调节，杜绝资金账外循环现象，以最大限度地发挥企业集团的资金运营效益。

特别对于小集体利益思想一方面可以建立用户审批制度、从源头上杜绝在外部开设银行账户的随意性 。

另一方面采取鼓励措施提高所属机构在财务结算中心的的积极性等都是完善资金管理制度的措施。

对于信用意识薄弱的现象我们可以从以下方面入手，第一加强诚信教育。

对成员企业和单位领导进行持久的诚实守信道德教育，使其认识到内部财务结算中心与外部银行具有同样的权威性。

第二建立信用档案，推行失信惩戒机制对所属机构建立详细的信用档案，如有不良贷款记录，则杜绝以后贷款支持，对于不能按时归还本息的要给予一定的处罚

（四）提高理财主体的素质，提高服务质量和服务水平

集团财务结算中心不仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作，还应该充分利用结算中心的信贷资源，及时向企业领导提供资金信息。

 港口类的财务结算中心作为企业的一个服务窗口是为企业集团成员服务的结算中心人员不仅要了解会计、财务方面的知识，而且要及时向领导提供有关资金信息使企业领导能随时把握高质量的服务整个集团的运作状况合理安排资金，化解经营风险。

同时要为成员企业提供高质量的服务，帮助其合理理财提高资金使用效率。

总之结算中心不仅要提高自身的业务素质满足各方面的需求，还要跟紧时代步伐，积极拓展新业务实现多层次、多方位管理[9]。

（五）合理分配资金，建立风险机制，电算化实施

港口类企业中对内部资金进行合理分配是建立公平竞争的前提条件，结算中心贷款应服务与企业的总目标、体现集团的总意图不应该简单的根据内部单位是否有偿债能力来决定是否贷款[10]。

一方面结算中心的贷款应向财务状况好的内部成员倾斜，以鼓励其不断提高经济效益，另一方面对于有资金困难的成员还要帮助其渡过难关给予其一定的资金支持。

但结算中心在给予成员企业贷款是必须严格审核，可以借鉴商业银行的贷款管理经验，对于符合企业发展目标的前景好的项目可以优惠贷款，如果提前还贷还可以降低贷款利率；如果不能按时归还本息则要加收利息，还要追究放贷人的责任，同时严格控制贷款规模、吸收存款，根据结算中心流动资金的状况来决定贷款规格。

另外企业结算中心能否发挥作用，还有赖于对它的规范管理和科学运作，实现财务结算中心资金结算和管理的电算化，保证结算及时、准确，对管理好结算中心十分重要。

因此要精心挑选电脑系统与商业银行联网保证结算快速准确。

五、企业集团财务结算中心实例

“深赤湾”主要从事集装箱、散杂货码头及港口配套业务的开发建设和经营管理、公司旗下拥有华南地区重要的进出口港口区——赤湾港区及与之配套的港口服务企业18家；其中全资控股企业的有11家，7家控股及参资企业，资产总额达54亿。

赤湾港区码头建设始于1982年，1993年经股份制改造后整合组建成深圳赤湾港航股份有限公司。

集团的财务资金管理也逐渐改造成为集团财务结算中心的管理模式。

以前集团财务部内设明细科目、分户核算。

企业办理支票、汇票、电汇收付时，均要作一式两联的凭证来总部审核，加盖印鉴。

这种以行政强力为主的管理方式，虽然形成了资金纽带，但也带来了一系列严重问题。

　　第一，资金需求过大与供给不足。

企业集团重点投资项目，好资大、回收期长,现有资金积累对于巨额投资来说力量有所不足。

每年资金除投资外还用于偿还负债及庞大的银行贷款利息，它将增大结算中心的工作压力。

　　第二，审核程序繁琐。

成员企业每笔收付款业务均必须经总部审核，加盖总部印鉴，不但打乱了管理的业务层次，淡化了成员企业的经济责任，而且牵制了总部人员的大量精力，以致总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理，双方人员都有抱怨。

　第三，存在着恶意透支的危险。

由于数十个企业共用一个账户，一种付款凭证根本无法及时掌握每个企业资金的存量和流量，部分企业钻空子，月初月末不透支，月中经常透支，试想这样的透支都不能及时发现并制止，更不用谈防止涉及诈骗的恶意透支了。

第四，集团内部跨账户调配资金程序繁琐，余缺调剂能力不强。

集团内部跨账户的调配资金，必须经过银行交换票据，不但费时，而且由于不同法人账户的账务体系不同，既增加了业务又不容易对账。

且公司内部资金的余缺调剂能力不强，闲置与短缺并存，资金贷款、担保、投资缺乏有效控制。

　　针对以上问题，经与招商银行协商并报人民银行批准，深赤湾设立基本账户港集团设立基本账户，双方一致同意总部财务管理中心与招商银行联合建立集团财务结算中心，将商业银行的运作机制引入企业集团的金融资产管理。

即招商银行将深赤湾港集团财务结算中心视同其分理处的延伸，设立清算专户，对结算业务进行指导监督；结算中心保证遵守中华人民共和国票据法及其他金融法规，在集团范围内自主调剂银行存款头寸；成员企业按规定分别在结算中心设立基本账户，对外使用加盖本单位负责人印鉴及财务专用章的各种银行票据；会计业务不再实行一式两份的凭证审核制度。

总部同时规定：

在集团内部，资金只能纵向流动，不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。

各单位未经财务结算中心特别批准，不得在中心以外保留银行户头。

财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续，对内统一向成员企业调配资金。

由于财务结算中心的运行机制完全仿效商业银行的结算户管理体制，因而其电算化要求有别于一般企业的会计核算。

集团原有一套用友公司的财务核算及报表的局域网，为了实现结算中心的电子化，还另架设了一套多用户网络系统。

在这上套多用户网络系统中，集团架设了多套终端机，分别用于记账复核、查询数据管理、一天两次清算票据。

在2002年采用了商业化的软件，即金蝶公司的结算中心财务管理软件，从而为不断加强结算中心管理提供了强有力的保证。

总之，将集团下属成员企业的银行帐号纳入结算中心管理，这样从资金管理的角度来看，一方面可以通过资金相对集中，统筹安排，保证集团重点项目的资金使用；另一方面也可以通过更好地利用闲散沉淀资金，采取有息贷给下属子公司等方式，降低资金成本，提高资金利用率。

而从财务管理的角度来看，财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理，分清了所属各职能部门的责、权、利，一方面总公司通过结算中心的网络查询，随时了解下属企业的资金运作情况，对下属企业实现宏观控制；另一方面下属企业通过在结算中心开设帐号，降低了企业的资金成本，方便了企业会计核算处理，同时也促进了企业财务管理的进一步完善。

六、结束语

企业集团化的发展和现代企业制度的建设，使得以集团为主体的资金运作和财务管理成为我国企业发展中的一个重要问题。

集团财务结算中心的成立，对发扬集团整体优势，加强资金管理，加速资金周转，减少银行存款，提高经济效益都有着较大的作用。

但要办好企业结算中心，在管理和运作时，我们还需正确定位，确定科学的管理体制；服务要严格限制在集团内部；要坚持原则、严格管理，保证结算中心的良性运作；还需提供优质服务，简化贷款手续，努力获得成员企业的支持。

只有这样，集团财务结算中心才会成为您更好地进行集团资金调度、财务运作、强化集团管理、提高经济效益的强有力的工具。

参考文献

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[2]张平山.企业集团财务结算中心的构建及运作[J].财经界，2005（5）.

[3]郑添.企业资金结算中心存在的现实意义及面临的问题[J].财经园地，2006.

[4]高建国.黄宏宝，资金集中管理在农业企业的实践[J].财务与会计，2008.

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[6]宋莉.浅议资金结算中心的作用及现状[J].吉林商业月刊，2005.

[7]梁碧红.对公司内部资金结算中心的探讨[J].财务与会计，2006.

[8]邵蔚、南志英.运用内部结算中心强化集团资金管理[J].冶金财会,2007.

[9]张延波.企业集团财务管理[M].杭州：

浙江人民出版社，2002

[10]张心明.企业集团财务控制中心分析[J].现代经济探讨，2005.

TheExistingProblemsandCountermeasuresinPracticalOperationforSettlementCenterofPortEnterpriseGroup

XUDian

Abstract：

Togivefullplaytotheadvantageofgroup,theymusthaveastrongcohesionandputsthecontractslikeeconomiccontractandtechnicalcollaborationasalink.Whensupplyanddemandandmarketconditionschange,thejointcollaborationbetweenmembercompanieswillaccordinglyweakenanddisintegrate.Onlystrongfinancialtiescanformafirmcohesion.Whiletoformthisstrongfundsbond,itneedstomanagefundscentrallyandsetuptheGroupFinancialSettlementCenter.Throughthereviewofcorporatefinancialsettlementcenterandtoputforwardspecificsolutionsaimingattheexistingproblemsofsettlementcenter,thispaperdiscussesthepracticeprocesssinceShenzhenChiwanEnterpriseGroupestablishedthefinancialsettlementcenter.

Keywords：

Financialsettlementcenter;Enterprise;Practice;Solution；