沃尔玛物流配送策略研究终结版综述.docx

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沃尔玛物流配送策略研究终结版综述

【摘要】.………………………………………………………………………………………………………………………………………..1

【关键词】……………………………………………………………………………………………………………………………………..1

第一章绪论…………………………………………………………………………………………………………………………….2

1.1研究的背景…………………………………………………………………………………………………………………2

1.2研究的目的及意义………………………………………………………………………………………………………3

1.2.1研究目的………………………………………………………………………………………………………….......3

1.2.2研究意义………………………………………………………………………………………………………………3.

1.3国内外研究现状…………………………………………………………………………………………………………3

第二章沃尔玛物流配送中心概论………………………………………………………………………………………….5

2.1沃尔玛配送中心的基本流程………………………………………………………………………………………..5

2.2沃尔玛配送中心的主要几种形式……………………….……………………………………………………5

2.3沃尔玛配送中心带来的效益……………………………………………………………………………………….6

2.4沃尔玛车队……………………………………………………….…………………………………………………………6

2.5沃尔玛卫星定位的配送运输………………………………………………………………………………………7

2.6与供应商的关系…………………………………………………………………………………………………………7

2.7沃尔玛在中国………………………..……………………………………………………………………………………8

第三章沃尔玛连锁超市配送体系现状分析…………………………………………………………………………9

3.1高效的配送中心…………………………………………………………………………………………………………9

3.1.1配送中心的功能………………………………………………………………………………………………….9

3.1.2配送中心的形式………………………………………………………………………………………………….9

3.2卫星定位的配送运输…………………………………………………………………………………………………10

3.2.1拥有全美最大的私人运输车队…………………………………………………………………………10

3.2.2精确的卫星定位系统…………………………………………………………………………………………10

3.2.3科技的配送运输策略…………………………………………………………………………………………10

3.3快速的配送流程………………………………………………………………………………………………………11

3.4先进的配送技术………………………………………………………………………………………………………13

第四章沃尔玛中国超市配送存在的问题及原因………………………………………………………………14

4.1物流系统难降成本…………………………………………………………………………………………………14

4.1.1公路环境的制约……………………………………………………………………………………………….14

4.1.2配送中心的数量少……………………………………………………………………………………………14

4.1.3现有配送中心存在缺陷……………………………………………………………………………………14

4.2配送模式难显效率……………………………………………………………………………………………………15

4.3信息系统难显优势……………………………………………………………………………………………………15

第五章沃尔玛中国超市配送优化及改进对策…………………………………………………………………….17

5.1扩建与新增配送中心…………………………………………………………………………………………………17

5.1.1战略规划……………………………………………………………………………………………………………..17

5.1.2技术要求………………………………………………………………………………………………………………17

5.2实施物流外包…………………………………………………………………………………………………………….18

5.2.1实施物流外包的优势………………………………………………………………………………………….18

5.2.2物流外包质量保证………………………………………………………………………………………………18

5.3配送模式多元化…………………………………………………………………………………………………………19

5.3.1中心城市可直送………………………………………………………………………………………………….19

5.4完善信息支持系统…….……………………………………………………………………………………………….20

5.4.1增加retaillink的报表功能………………………………………………………………………………..20

5.4.2培训供应商………………………………………………………………………………………………………….20

【结束语】…………………………………………………………………………………………………………………………………..21

【致谢】……………………………………………………………………………………………………………………………………….22

【参考文献】……………………………………………………………………………………………………………………………….23

摘要

国外连锁业从经营方式到运作理念都已经相当成熟,其物流配送在整个经营活动中发挥着极其重要的作用,沃尔玛连锁超市更是凭借其强大的物流配送能力,近年来一直占据《财富》杂志全球500强企业首位。

随着沃尔玛配送能力的不断强化,配送技术的不断完善,其竞争优势更加明显。

本文以沃尔玛配送系统为背景，分五个部分展开研究。

首先，论文研究了沃尔玛公司及其物流配送的全球发展情况，阐述了论文研究的目的与意义，述了国内外学者对其发展的研究现状。

接着，论文研究了有关超市物流配送的相关理论知识。

再次，论文系统分析了沃尔玛连锁超市配送体系现状，接着,论文较深入地分析了沃尔玛超市配送系统存在的问题及原因。

在此基础上，论文研究了沃尔玛连锁超市配送存在问题的解决措施，进一步完善配送信息系统

本文基于沃尔玛物流配送的成功关键及在我国存在的选址问题进行分析，从而得出一些相对应的经验及优化方式用来解决目前我国大型连锁超市所存在的问题。

关键词：

沃尔玛超市；物流配送；配送中心

第一章绪论

1.1研究的背景

沃尔玛公司又美国零售业的传奇人物山姆‧沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州罗杰斯开设第一家沃尔玛商店。

1969年10月31日沃尔玛百货有限公司成立。

1972年美国纽约证券交易市场上市。

1983年在俄克拉荷马州中西部城开设了第一家山姆会员店。

1987年在美国建立了世界上最大的私营卫星通讯系统。

1988年在美国密苏里州呼声度开设了第一家超级超市。

1990年沃尔玛成为美国最大的零售企业。

1992年4月5日沃尔玛创始人山姆‧沃尔顿逝世。

1993年沃尔玛国际部成立，波比‧马丁出任国际部总裁兼首席执行官1991年在墨西哥开设了第一家美国本土以外的商店。

1994年沃尔玛购买了加拿大沃柯连锁的122家商场。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。

据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯，雄居全美零售业榜首。

1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。

事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。

它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

2007年7月11日在美国《财富》<>杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达到4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。

2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

目前沃尔玛在中国经营多种业态，暴扣购物广场、山姆会员商店、社区店等，截止2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了198家商场，在全国创造了超过50.000个就业机会。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商简历了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。

目前沃尔玛中国超过99.95的员工来自中国本土，商场总经理100%有中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。

2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”。

以加速推动女性的职业发展。

1.2研究的目的及意义

1.2.1研究目的

本文针对沃尔玛超市连锁企业的现状，国内外的超市物流配送现状，结合沃尔玛连锁超市存在的问题，分析问题所在之处，提出解决措施，并朝着合理化物流配送的方向发展。

1.2.2研究意义

大型连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货、统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。

而统购分销这一系列活动正是通过配送中心这一环节来实现的，配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。

1.3国内外研究现状

沃尔玛自1962年创办以来，经过五十多年的发展，一句成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸世界企业排行宝座多年的格局。

沃尔玛从一家普通零售企业发展为今天的连锁遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。

随着其不断的发展壮大，国内外专家从不同的视角对其进行了深入的研究和分析。

沃尔玛过去的总裁大卫·格拉斯说：

“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，哪就是配送中心”。

斯通博士研究发现，美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是3.5%，在希尔斯则为5%。

如果年销售额按250亿美元计算，沃尔玛的物流策划你根本要比凯马特超5.5亿美元，比希尔斯少9.25亿美元。

正是因为在物流配送方面的成本和费用的优势，是沃尔玛在同业竞争中处于有利地位，确保了其在经营当中“天天平价”战略的实施。

英国著名物流专家马丁·克里斯多夫认为：

现代物流是指经信息技术整合的，实现物质尸体从最初供应者向最终需求者于东的最优化的物理过程。

利用信息技术整合物流是真正意义上的供应链管理。

而沃尔玛是成功的实践者，信息化的物流配送是其核心的竞争力。

也就是说通过信息流对物流的整合、优化，实现了有效的物流成本控制途径。

显而易见，其意旨还是在强调提高效率。

对于沃尔玛在中国发展过慢的情况，上海复旦大学朱道立认为，沃尔玛物流体系建立的时间取决于三个要素：

第三方物流商的强力伙伴作用、沃尔玛的卫星数据库信息系统在中国的应用以及店面布局及采购链的成熟程度。

胡松评指出沃尔玛给人们刘晓最深刻印象的是它在全球各地的物流配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输，以及稳定双赢的合作伙伴。

而且将来这一切都将被RFID系统集中、有效地管理和优化，从而形成一个灵活、高效的产品生产、配送和营销网络。

此外，沃尔玛还能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因为它拥有一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。

姜汝祥则认为，沃尔玛之所以成功，是因为其坚持了两个关键的要素：

配送和运营。

他指出，中国企业家在观察沃尔玛时，喜欢将沃尔玛的成功归于“天天平价的核心竞争力”，这显然是沃尔玛成功背后的商业逻辑的漠视。

同时大规模低成本的福特汽车为什么不能一统江山呢？

答案是，沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，这才是它的核心竞争力，这种能力使得沃尔玛在客户提供服务的时候提供的不是简单的商品，而是一种解决方案。

为什么这么说：

因为沃尔玛清醒的懂得，廉价零售的核心是服务人员对顾客创造的忠诚，是服务而不完全是产品创造顾客对沃尔玛的忠诚，由此，无论是对上游供应商，还是对沃尔玛的下游消费者，他们在沃尔玛获得的才是一种独特的价值一种基于消费趋势的解决方案而不是单一的买和卖。

事实上，就单个商品而言，消费者在沃尔玛所获得的不一定是最便宜的，可就总体而言，消费者所获得的确实价值最大的，这就是今天IBM等公司转型于服务的真正意义所在。

当IBM强调”四海一家的解决之道“时，就已经不再是一个产品供应商，而是服务供应商IBM提供的其解决方案，在这一点上，它于沃尔玛的逻辑是一样的。

第二章沃尔玛物流配送中心概论

目前物流的配送模式主要有商流、物流一体化的配送模式，商流和物流相分离的配送模式。

而沃尔玛则是采用第二个模式。

沃尔玛是遍布全球的连锁零售企业，利用商流，物流将物品从总的配送中心运往世界各国的零售店，总的配送中心位于班顿威尔，该中心占地81万平方米，建筑面积11万平方米，相当于24个足球场的大小室内净高12.5米各种传送带总长度周公里，共有264个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作业。

这个配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，利用各式交通将物品运到店里。

2.1配送中心的基本流程

配送中心的基本流程是供应商将商品送到配送中心后经过核对采购计划、进行商品检验等程序分别送到货架的不同位置存放。

商店提出要货计划后电脑系统立即将所需商品的存放位置查出并打出印有商店代号的标签。

整包装的商品直接由货架上送往传送带零散的商品由工作人员取出后也送到传送带上。

各种各样的商品从四面八方汇集到一起，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。

一般情况下商店要货的当天就可以将商品送出。

连云港市拥有各式交通工具，海陆空的方便的交通工具决定了沃尔玛在连云港市又将是掀起一场居民大销售活动干货

2.2配送中心的主要形式

配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，目前这种配送方式数量最多。

第二种是食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。

第三种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。

第四种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。

第五种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

2.3配送中心带来的效益

为了满足各连锁店的配送需要，沃尔玛公司在美国国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地作业。

每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。

合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理离不开高科技的手段。

还建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统拥有世界第一流的先进技术。

全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查阅。

公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统每辆车在什么位置、装载什么货物目的地是什么地方，总部一目了然可以合理安排运量和路程最大限度地发挥运输潜力、避免浪费降低成本提高效率。

2.4沃尔玛车队

在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。

沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。

如果你到过美国，在公路上可能就会看到有沃尔玛的车队，你会看到它有多大。

沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。

他们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省成本。

沃尔玛拥有全美名列前茅的车队，旗下包括7570辆汽车牵引车和36000多辆集装箱拖车，司机多达8300多人。

车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三百万公里无事故的。

这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。

沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。

因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。

沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。

沃尔玛的卡车不仅是比较昂贵的，而且卡车会比较危险，可能会出事故等等，因此，对于运输车队来说，要保证他们的安全，也要保证公路的安全，来减少出事故的危险，沃尔玛口号是“安全第一，礼貌第一”。

在运输过程当中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机也经常帮助。

卡车司机们都非常遵守交通法规。

沃尔玛定期也对公路进行调查。

卡车上面都带有公司的号码，如果看到沃尔玛司机的违章，包括越红灯或者违章的驾驶，就可以根据车上的号码来进行报告。

而事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛的司机，说他们非常有礼貌，而且非常遵守交通规则，这样公众来信有很多，大都表扬这些司机对于其他开车人的帮助。

这些都证明，沃尔玛的司机做得非常好，实际上他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关的活动，对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省成本。

2.5卫星定位的配送运输

（1）、拥有全美最大的私人运输车队沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活地为一线商店提供最好的服务，在整个物流链条中运输环节是最昂贵的部分如果运输车队剩下的成本越多那么整个物流链条节省的钱就会越多。

为降低运输成本和提高效率沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段。

保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。

（2）、精确的卫星定位系统是沃尔玛保持配送优势的有力武器，在强大的运输能力背后是沃尔玛超凡出众的IT能力。

（3）、沃尔玛拥有世界一流的IT管控、卫星定位系统和电视调度系统。

沃尔玛的IT系统规模在美国仅次于五角大楼。

甚至超过了联邦宇航局，全球7000家店的销售、订货、仓库情况都可以让供应商随时调出查阅。

与休斯公司合作发射的专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位联络。

（4）、科学的配送运输策略是枪火竞争优势的有效保证。

2.6与供应商的关系

在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。

早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%-6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意减价，并且为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。

直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。

沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，沃尔玛要让它的供货商与之分享宝贵的商业信息，而这主要得益于计算机联网和电子数据交换系统。

早在1990年，沃尔玛的5000家供货商中就有1800家与沃尔玛建立了电子数据交换系统，这样供货商可以通过沃尔玛的销售统计，及时准确地掌握自己产品的销售情况，制定更加富有针对性的生产计划，从而不断提高效率、降低成本。

宝洁公司和沃尔玛在这方面的合作关系就堪称典范。

沃尔玛与供货商改善关系的另一做法，是为一些大型供应商安排适当的空间展示产品，直至让供应商自行布置展区，以在店内造成一种更吸引人，更专业化的购物环境，这样就可以与百货公司和专卖店争夺顾客。

2.7沃尔玛在中国

1996年，沃尔玛中国有限公司在中国各级政府领导的大力支持下，经国务院批准，在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

沃尔玛目前在中国开设了26家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用员工一万多名。

沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本地零售商的共同发展。

同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会员制的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。

沃尔玛以优质平价的商品和盛情的服务改善着人们的消费质量.沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95%以上的商品都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促进和推动着当地经济的发展。

通过全球采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外。

2002年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过120亿美元。

这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。

沃尔玛相信，每一家商店都有责任回报所在的社区。

自1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机构等捐款已超过600万人民币。

这个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。

第三章沃尔玛连锁超市配送体系现状分析

3.1高效的配送中心

3.1.1配送中心的功能

沃尔玛传统企业的经营战略进行了革命性的转变，既绕开中间商，直接从工程进货，从而大大减少了进货的中间环节，为压低价格提供了更大的空间。

而且沃尔玛还打破了传统零售行业的存销方式，实行“过站式”物流管理，即“统一订货，统一分配，统一运送”。

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。

之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产皮能够流动。

沃尔玛希望产品能够从一个门进另一个门出。

如果有电梯或其他物体，就会阻碍流通过程。

因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。

沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。

沃尔玛的配送中心具有高度现代化机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。

同时，由于购进商品数量庞大，是自动化机械设备得以从分利用，规模优势充分显示。

随着时间的推移，沃尔玛配送中心变得更加自动化、更加复杂化。

今天的配送中心有120万平方米，如此大的空间完全可以容纳27个美国足球场。

它不仅面积巨大，而且还采用了最先进的屋子和商品目录控制法。

同时，采用了“十字入船坞”的技术，使