论管理者的作用范文.docx
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论管理者的作用范文
论管理者的作用范文
论管理者的作用
我国政治理论体系中说到，者也是劳动者，也是创造价值的。
我很是想不明白。
假设一个管理者群体对他们自己进行管理，以保证他们能够顺畅的行驶管理职能，那么最后创造的价值是什么？
这个假设似乎有些荒唐，但是从这个思路想下去我们发现这种方式是不创造任何价值的。
这个假设的荒唐之处在于一般管理者是绝对不会管理自己的，那样是推诿扯皮。
一个能够运行的管理机构是必定和生产部门与执行机构相伴而生的，没有孤立存在的管理机构。
现在我们讨论为什么管理机构不能够独立存在。
我认为最根本的原因在于管理机构中的管理者的劳动是不能够产生价值的。
管理者的所谓劳动，是将产业工人和执行机构（效劳业）劳动所创造的价值进行了重新分配和形式转化与消耗。
打一比方，我们说生产部门生产的产品是有价值的，但是作为商品进行交换时，有些产品的生产时间高于社会必要劳动时间，或者出售时受到市场规律影响价格低了，产品就会出现所谓的赔本。
我们再回过头看一看管理者的行动：
假设某生产部门生产了一批产品，由于管理者的管理很好，产品在市场行情好的时候出手了，抑或是进行了很好的改革使得该生产部门生产的产品所需时间小于社会必要劳动时间，那么该生产部门赚到钱了。
反之，管理混乱，效率不佳，企业生产产品时行情是能赚钱的，结果管理机构“行动失误”，产品在市场行情不好的时候出售了，结果赔本了。
说来说去，我们发现着整个的流程当中所包含的价值载体还是生产部门生产的产品，管理者没有给产品参加任何新的价值。
管理者在这个流程中所做的仅仅是连接了生产部门和商品市场的运行。
这个过程中，商品在市场中进行交换所表达的价格是不一样的，但是产品本身所凝结的劳动是不变的，这就是管理者在产品生产交换过程中使产品价值发生了形式上的转化和消耗。
管理者进行的工作还有就是价值得从新分配。
再打一极端的比方，一个老板，公司较小，自己就是管理者。
那么生产的产品进行流通后产生的利润他就归入自己的囊中，那么利润就归管理者所有；如果是盖茨的微软，那比尔是管不过来的，他需要自己的管理团队管理微软，收益当然还是归比尔所有，但是管理团队是要得到“薪水”的。
那么问题来了，这些所谓的利润其实是产业工人创造的剩余价值，那么老板是管理者的拿到了这些利润不稀奇，因为他是老板；那盖茨的管理团队又不产生价值，干嘛还给他薪水，盖茨不是相当于把自己的利润给了别人了吗？
这就是管理者产生的一个原因，当老板的能力缺乏以管理整个生产部门时，他就会把一局部利益分给别人，即管理团队。
这样做的目的是保证分给管理者的价值小于因个人能力不能管理企业而造成的损失。
换一个说法就是老板自己低效管理造成生产部门生产的产品进入市场前的价值消耗一定要大于一个高效管理团队做同样事情导致的价值消耗。
使用管理团队所减小的价值消耗一局部作为薪水给管理部门，剩下的那么可以是老板的利润。
这就是管理者剩余价值的再分配功能。
如果企业实在是太大了，管理团队还可以在下属分支管理团队，价值自然会再向下分配，但是这个价值的分流流量是老板定，而不是上一级管理者，这和土地资本家与农业资本家之间的矛盾是有区别的。
如此定义管理者的作用，我们就不难解释一些现象。
以美国为例，帅哥总统奥巴马和老百姓一致和银行高管过不去，讨伐焦点就是高管的薪水问题。
银行高管是管理者，他的薪水是从生产部门或是执行机构（银行或大企业）的产业工人的剩余价值里产生的，本身就是在剥削劳动者。
作为劳动者代表的美国民众当然和他们是对立的，自然不同意他们要那么高的薪水。
而对于帅哥奥巴马，他是美国大企业的老板的代言人，高管的薪水是一些大老板利润的一局部不得已分给高管的。
这是一种两权其害择其轻的做法，管理者实质上也是和老板们对立的。
当经济前景不错时，高-官的薪水远小于老板们自己管理庞大企业所付出的精力和损失的价值消耗，利润大多收入老板囊中，所以没人吵闹这事情。
劳动者和剥削者的矛盾这时也是缓和的。
但是一旦产生一类严重影响生产与利益分配的矛盾，矛盾激化，管理者们就自然要受到夹板气。
开一玩笑，我们会发现好多管理人员背地里骂老板，公开了和产业工人摆架子，这也是不难理解的。
还有就是很多人相当白领，实质上是想做管理者，这样在没有资本的情况下可以对产业工人进行剥削，“利润”更大些，同时不用付出劳动，不必被剥削。
如果要给管理者的作用一个形象的比方，我说他是一个系数K，一个和工人创造价值乘在一起的系数，值域为（0，1）。
这个系数脱离价值是没有意义的，只有和价值在一起才有意义。
他的作用就是将工人创造的价值在一定消耗情况下进入市场通过流通交换表达，将剩余价值进行再分配。
高效的管理者可以尽量减少价值消耗，K向想着1靠拢。
低效的管理者造成的价值消耗相对较高，K值向着0靠拢。
而与K值相乘后的价值，是最后通过交换完成的价值表达，是小于工人创造的价值的。
管理者的使用，最根本的目的时将资本家或老板的管理职能以一定代价别离出去，进而减小价值消耗。
管理者的.使用效果可以用一句军队中的话说明：
兵熊熊一个，将熊熊一窝。
现在好多地方管理者的使用有着严重的问题。
一个最普遍的现象是一些企业将技术业务不好的人转为管理人员，认为他们懂得一定的技术，知道技术层面的运作方式，可以更好的进行管理。
其实不然，他们在技术岗位进行工作时就是业务不精者，进入管理岗位未必是好的管理者。
更重要的是技术业务不精者在生产部门就是不受欢送的，这缘起于技术实力的缺乏，将这些人放入管理层相当于使之成为众多产业工人对立者，激化内部矛盾，加剧企业内部的内耗。
这样的管理者违背了减小价值消耗的原那么，不可使用。
这样的管理者选取方法是不当的，应该选取技术业务精而且又长时间工作在不同部门的有经验者来当管理者，技术不精者应当被解雇。
西方国家在这方面无疑是成功的。
如果说上述方法选取管理者是不当的，那么许多国企的选拔原那么那么是荒唐的。
《青年文摘》红版xx年11期中65页文章《做笔记》所描述的管理者选拔体系那么是必定要出错的。
因为那样的管理者没有将减小价值消耗作为任务，而是将心思放在如何更多的获取高一级的管理者地位进而更多的获取老板从利润中分出来的剩余价值。
这种现象在我国的文化背景下十分普遍，不得不加以重视。
管理者的作用和重要性xx-09-0914:
59|#2楼
既然叫团队，首先需是一个团结的队伍。
要想成为一个团结的队伍，就需就明确的、具体的目标指向，且人人知晓与认同。
这个要求看似简单，其实很难的。
要想让每个人对目标认同，其实非常不容易。
在团队中的每个人有自己的利益、有自己的看法、有自己的想法、有自己的习惯和价值取向，那么如何统一?
一是把目标上升到有意义的地位;二是每周、每天都去宣讲目标;三是围绕目标大家共同献计献策，参与目标分解和措施制定的过程中;四是及时纠正偏离目标的行为，及时进行目标鼓励和鼓励。
我们有一个几十人的团队，经历了7、8个月的时间，大家在一起工作，有快乐、有冲突、有抱怨、有默契、有争论、有迷茫、有希望、有成绩，现在在这里一起分享其中的点点滴滴。
群龙不能无首。
团队中总有一个带着者、指挥者、组织者的，不管名义上叫什么，其实他都起到带着、指挥、协调、组织、决策、沟通以及攻克难关的作用。
带着者在工作中要冲在前面。
大局部的情况，不是一个带着者马上就可以在团队中树立自己的威信的，是需要在工作的过程中慢慢积累起来的。
工作中积极、上进、多做事、少说话、多主动去做难度的事情，让周围的同事可以感受到你的敬业、你的专业，你的负责任等，这样好感就慢慢建立起来的。
有了这些“糖衣炮弹”作为铺垫，你后面的路就好走一些了。
带着者在决策时要果断。
团队中面临问题时，队员最害怕的就是两种领导，一种是犹豫不决的，遇到没有主见的;一种是不为大家争取合理利益的。
那么带着者在决策时，要果断;决策后，要把这样决策的理由告诉大家;决策失败了，要敢于承当责任，不去寻找任何客观条件。
敢于批评与自我批评，很重要，也很凑效。
不过你不能经常出现决策失误，那样的话，队员一样会对你没有信心。
带着者在遇到困难时要不退缩。
在团队工作的过程中，会遇到信息、资金、人员、公司上次、社会环境等很多方面的阻力，也会有你预想不到的种种困难出现。
那带着者面对困难，不能做缩头乌龟，这不是叫你去打架，而是要带着大家坚持、不离不弃，百折不挠，以最终完成目标为己任。
遇到困难，不抱怨，带着者的抱怨最能让下属看到失误，看到前面的漆黑。
过了黑夜，能拥有光明，大家是可以同船共度的;过了黑夜，依然是黑夜，大家就会如鸟兽散。
带着者在工作中要耐心沟通。
沟通是达成一切共识的捷径，沟通是一切管理的根底。
一个懂得沟通的带着者，会让队员觉得工作起来舒服、协调;一个愿意沟通的带着者，队员会主动来思考问题和解决问题。
也许沟通，大家都会，但是否有耐心，是否有足够的耐心，就不一定了。
带着者的耐心，往往是一种无形的语言，在鼓励大家，在抚慰大家，在认同大家。
带着者的耐心，会增加队员对于领导换位思考的时机，会增加更多的理解。
中层管理者的重要性
沃顿商学院管理学教授莫里克（EthanMollick）对以知识为根底的公司给予一句忠告：
请重视公司的中层管理人员，因为和其它任何部门或人员相比，他们对公司运营有着更大。
换句话说，莫里克表示，“人们常常无视甚至不屑于关注中层管理人员，事实上他们有着非常重要的作用。
”在公司里，他们的位置不可替代。
长久以来人们认为，公司彼此之间运营状况之所以不同，主要是由不同的公司因素导致，例如商业战略、管理体系、资源实践等等，而不是因为雇佣人员的不同导致。
莫里克的观点改变了这种思维模式。
莫里克认为，在一些重视创新的领域，例如计算机游戏产业、软件产业、咨询行业、生物技术部门和市场营销部门，个人技能与特点尤其重要。
莫里克日前撰写了一篇题为“人员和流程：
循规者和创新者以及个人与企业”（PeopleandProcess:
SuitsandInnovators:
IndividualsandFirmPerformance）的研究报告。
在上述知识密集型产业，中层管理人员的能力至关重要，和从事创新和开发的相比，他们对公司运营有着更大。
在研究报告里，他把这些中层管理者称之为“循规者”。
他认为，这些“循规者”在工程管理中发挥了关键性的作用，因而拥有很大力。
他们的任务包括资源分配、监督工作是否按时完成等等。
这些常被认作为公司行政层面的责任，是常规性的工作，并没有十足的吸引力。
但是，在帮助公司营造创新气氛方面，中层管理人员发挥着关键的作用。
游戏产业实例
莫里克在工作中发现，在衡量中层管理人员和创新人员对公司的相对奉献时，缺乏充足的相关研究成为一大挑战。
为了解决这一缺乏，他开始研究计算机游戏产业。
该产业不但是典型的知识密集型产业，同时“该产业内部企业与人员之间的矛盾最为明显。
”他指出，这一产业中的公司都拥有清晰的产品开发战略，同时在很大程度上依赖于“关键人员的创新产出”。
他还写道：
“游戏产业的成功不仅取决于负责创新工作的管理者，还取决于工程管理人员，他们有能力协调数十名成员的工作，管理着达千万美元的工程开支。
”
他并没有将高层管理人员包含在分析范围之中，其报告引用了早期研究结果，认为首席执行官，首席财务官和其它高层行政人员对于大型公司非常有限。
确实，在财富800强企业中，高层管理人士对于公司运营效果只有不到5%。
莫里克表示，这一发现与该领域的其它研究结果是一致的。
大体上，在成立的公司中，“高层管理人员对于公司运营优劣几乎没有任何影响。
”
莫里克成认，高层管理人员能偶尔把握公司的总体开展方向，他们的作用非常重要。
“但是，在决定挑选个人工程和判断工程如何执行时，他们的作用并不大。
”至少对于计算机游戏产业或者许多其它以知识为根底的产业来说，中层管理人员更为重要。
传统产业例如制造业认为“经济规模更为关键，在研究企业运营时没有必要考虑个人因素”。
而莫里克的研究对以知识为根底的产业和传统产业做了区分。
日本丰田汽车就是个实例。
“丰田公司设置了六层行政管理等级，员工获得的是交叉训练模式，而不同部门之间职责划定非常清晰。
这一复杂的公司人员机制希望可以使汽车生产更为高效。
”莫里克写道，“各个员工和获得相同强度训练的其它员工可以相互替代。
”这一过程“并不依赖于任何单个员工的技能，而依赖于公司层级的雇佣和程序。
取决于该程序是否可以为适宜的职位培养适宜的员工。
”
然而，与生产流程和装配线相比，新兴产业更加依赖知识和创新。
基于这一模式，各个中层管理人员对于企业运营有怎样呢？
以前的一系列研究结果说明，“他们的成功很大地取决于公司结构……他们对于公司运营取决于公司结构和公司文化，而不是员工的个人差异。
”
但是，莫里克对于游戏产业的分析得出了一个不同的结论。
中层管理者更影响成败
在解释其研究重点时，莫里克指出，在游戏产业中，每一项游戏开发过程都包含着许多创新人士的努力，例如设计者、程序员、艺术家，他们为不同规模的公司进行工作。
莫里克写道：
“在产业内部，许多游戏的开发环节都有着对个人和企业的准确信用评定，因而准确地找到负责创新和开发的个人和企业是可行的。
”
游戏产业可以划分成两种人员，生产者（类似于软件产业中的工程管理人员）和设计者。
生产者（中层管理人员）必须确保工程按时完成，拥有适宜的资源，并且符合行业标准。
他们必须首先能够与公司其他员工和公司外部推销人士和公关公司等进行有效地沟通。
相反，设计者（创新人士）应该不断开发脑筋，帮助开发团队将想法转变为计算机游戏，不但关注故事情节和任务，还重视故事逻辑、顺序和任务互动。
在莫里克看来，生产者扮演着管理人员的角色，设计者扮演者创新人士的作用。
他的研究关注的是个人计算机游戏，而不是在任天堂、微软或索尼操作系统上运行的游戏。
以多家公司的854种游戏作为研究对象，通过一个交叉分类的多级会员制模式（MultipleMembershipCross-ClassifiedMultilevelModel,MMCC），他希望研究的是，在12年间，不同公司使用不同方式整合不同的人力资源会对运营产生怎样？
通过每家公司的收益情况、对于本钱的控制能力，他衡量出公司的运营状况。
他分析的计算机游戏收益总规模达约40亿美元，涉及537位个人生产者，739位个人设计者和395家公司。
在MMCC模式的说明下，他能够判断出哪一个工程的成功个人设计者的奉献，而不是生产者或公司的功绩。
莫里克发现，与创新人士和公司战略相比，中层管理人员对不同公司的运营情况有更大。
创新人士对工程收益结果有7%，公司本身因素包括战略、领导能力和公司实践力占21.3%，而管理人员占22.3%。
“公司人员并不能彼此替代。
”莫里克写道，“他们影响着公司运营的结果，无论是成功或是失败。
即使对于重视创新产品研发的新兴产业，管理人员比创新人员对公司运营状况也有着更大。
”
或者，正如莫里克后来所写的那样：
“单靠工作能力出众的创新人士，难以对公司运营产生足够。
相反，管理者能够整合并且协调其他人员的创新工作，其作用十分重要。
”所以，尽管创新人士可以开发出新的游戏、得出新的概念，管理人员却可以决定何种思路可以带来资源。
这是莫里克重视的一种所谓的“选择能力”。
他补充道，最优秀的管理人员能够与创新人士紧密合作，将思路转化为切实可行的工程方案。
同时，他们能够有效地发动整个团队，引导“集体创造力”的产生。
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