六西格玛实施百问百答.docx
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六西格玛实施百问百答
六西格玛实施百问百答
认知：
１、问：
目前企业和个人普遍面临的问题是什么？
该如何解决？
答：
对于企业，全球化竞争在不断加剧，加之经济危机的影响，使某些企业的利润空间不断缩小，竞争力不断下滑，长此下去，这样的企业被市场淘汰也是必然的.还有些企业目前看起来比较繁荣，但在这个表象下面，还隐藏着很多致命问题，比如粗放式运营，造成了企业内存在很多诸如过量生产，等待浪费，搬运浪费，过度加工，动作浪费，缺陷，库存浪费，人才浪费等类型的浪费，以致损失了巨额的利润，损坏了企业形象，最终导致企业竞争力的丧失. 对于个人，目前人才竞争愈演愈烈，往往在难得的机会来临时，由于自身竞争力的不足，能力不够，造成了与良好的机遇擦肩而过，长此下去个人的职涯发展和生活质量的改善也会蒙受很多难以估计的损失无论是对于企业还是个人，精益六西格玛都可以提供有效的帮助。
由于精益六西格玛是一套科学的方法论，所以精益六西格玛可以有效的帮助提升企业管理水平，提升决策的成功率，更为可贵的是可以帮助企业逐步形成浓厚的持续改善的文化，从而使企业管理从不完善到完善，再从完善走向完美；对于个人，我们知道个人竞争力的取决于两个比较大的方面，一在某领域的专业能力的强弱，二做事方法是否科学严谨，精益六西格玛可以帮助个人提升其解决问题时所需的逻辑思维能力和掌握科学解决问题的工具，进而提升其解决问题的成功率和效率。
２、问：
精益六西格玛都在哪些行业和企业得到了成功应用呢？
答：
目前精益六西格玛方法论，在化工，铝加工，钢铁，金融，医疗，家电，汽车&机械，电子，物流&交通，烟草，电信，电力等行业都有很成功的实践，同时也为相应的企业带了巨额收益。
其中不乏如欧司朗，中化工，中国铝业，宝钢，招商银行，中国平安，强生，拜耳医疗，海尔，美的，松下，康明斯，哈飞，三星，中国移动，中国远洋运输总公司，香港地铁，川渝中烟工业公司，韩国电信等等一些知名企业.
３、问：
什么是精益六西格玛？
答：
精益六西格玛是在精益生产和传统的六西格玛的基础上发展起来的一套科学的方法论，精益的生产侧重速度，六西格玛的方法更加关注重质量，精益六西格玛从解决问题逻辑思路的角度将两者有机的统一起来，也就是在逻辑思路的统领下，合理的使用两者的工具，科学的处理收集到的数据和信息，以更好的达到逻辑思路上每个步骤的目的，从而提升决策质量，最终提升解决问题的成功率。
经过融合后，精益六西格玛弥补了两者的不足，大大扩展了解决问题的范围，也提升了决策的合理性和可靠性。
４、问：
什么是六西格玛？
六西格玛的发展史是什么样的？
答：
六西格玛是一套以事实和数据为基础，利用数据发掘问题、分析问题，然后加以改善，最终使企业在运营指标方面达到最佳水平，从而满足客户需求和实现企业利益最大化的系统的科学的方法。
六西格玛发展历史上的关键事件：
20世纪70年代，日本电器产品潮水般涌入美国,1974年，摩托罗拉的电视机制造业务被日本企业收购，移动电话业务下滑。
日本松下应用相同的美国工人和设备，1年里将制造过程的缺陷率降低到原来的1/20，摩托罗拉开始意识到：
自己的管理出现了问题：
1987年,以比尔.史密斯（Bill•Smith）为代表的摩托罗拉通讯部发明了一种新方法-六西格玛，并在公司全面推广。
由于实施六西格玛，公司于1988年获得第一届“波多里奇美国国家质量奖.”从开始实施的1987年到1997年的10年间，销售额增长5倍，利润每年增加20%，通过实施六西格玛管理法所带来的收益累计达140亿美元20世纪90年代早期，美国联合信号公司开始运用六西格玛，使公司获得巨大的收益，成为六西格玛的标杆企业之一。
1995年，通用电气CEO杰克•韦尔奇（Jack•Welch）在联合信号CEO拉里•博西迪（LarryBossidy）介绍下开始采用六西格玛，21世纪初，每年的六西格玛收益达到了50亿美金。
自GE成功后，全世界成百上千的公司开始运用六西格玛管理！
５、问：
什么是精益生产？
精益生产的发展历史是什么样的？
答：
精益生产是一种通过消除企业所有运营环节上的浪费，来达到缩短生产周期，提升效率，改善质量，降低成本和满足客户需求等目的系统的科学的方法。
阶段一：
早期发展阶段，
阶段二：
大批量流水线生产阶段，
阶段三：
后大批量生产模式，
阶段四：
丰田生产模式
６、问：
精益和六西格玛有什么区别和联系？
答：
精益生产侧重速度，六西格玛的方法更加关注重质量。
如果你想消除浪费，提高流程的效率，或解决生产线工作量不均衡的问题时，可以用精益方法解决问题。
如果你想减少变异，改善性能或设置，生产无缺陷的产品时，可以用六西格玛方法进行改善，六西格玛与精益生产方法是相互促进的，相互补充的。
在推行六西格玛战略的活动中，如果能将精益方法融合到六西格玛项目ＤＭＡＩＣ实施框架中，将会发挥更大的作用。
比如在DMAIC五大阶段中，尤其是测量和改善阶段，通过对数据的测量和事实分析可以帮助我们发现并快速消除非增值活动，找到降低库存和供货时间的解决方案，然后进一步用实验设计等方法优化和改善流程以达到更好的结果。
总之，六西格玛与精益结合后的精益六西格玛是企业持续改进的最佳选择！
推行：
１、问：
如何在企业里推行精益六西格玛？
答：
精益六西格玛的推进可以参照约翰·科特推进变革的八个阶段来进行:
1.建立紧迫感；
2.创建指导联盟；
3.创建愿景和战略；
4.沟通变革愿景；
5.授权广泛基础的变革；
6.产生短期成果；
7.巩固收益并产生更多变革；
8.让新方法在文化中扎根。
２、问：
推行精益六西格玛需要什么样的态度？
答：
推行精益六西格玛需要公司从上到下都要有务实的态度，特别是负责推动的领导和相关人员，这种态度会渗透到项目选择，项目实施，项目评审，奖励，效果追踪，推行流程的优化等各环节。
如果不秉承此态度推行精益六西格玛，精益六西格玛就无法落到实处，也就无法更好的帮助企业.
３、问：
精益六西格玛课程培训的重要性是什么？
所要注意的环节有哪些？
答：
因为项目是要项目负责人主导完成的，项目负责人对精益六西格玛方法论的理解程度，直接影响了项目的成败。
影响更为严重的是，如果此项目是精益六西格玛导入期的战略性的项目，其一旦失败有可能直接导致精益六西格玛在企业里无法或者很难推行下去，以致企业失去一个实现跨越式发展的良机。
那么如何保证项目负责人对精益六西格玛的理解的深度呢？
需要注意如下环节：
1.首先要选择专业的咨询机构和讲师，以保证培训质量.
2.培训的时间长度要安排合理，避免出现知识过载现象而影响学员对知识的吸收.
3.培训场所安排在比较安静的地方，以保证学员的听课注意力.
4.学员上课期间，最好不要安排其他繁杂工作，以免扰乱学员而影响其学习效果.
5.及时收集学员的反馈，以及时改善，保证培训效果.
４、问：
推行精益六西格玛，成功的关键在于？
答：
正确的领导层支持+正确的项目+正确的人员+正确的方法和工具
项目管理：
１、问：
项目选择的重要性是什么？
该如何展开？
答：
项目选择的重要性，是确保企业做对的事情。
如果此环节把握不好，那么很有可能出现改善项目成功了但企业没有得到很大的效益.项目选择建议按如下所示的方式展开.目标分解»»财务分析»»企业CT-核心价值诊断与评估»»自下而上的项目»»绩效与计划的差距»»顾客流程»»供应链流程»»创新和发展过程»»顾客和产品数据»»法律法规
２、问：
怎样判定精益六西格玛项目选定的是否合适?
答：
判断项目是否具有如下特征：
1、清晰的业务需要或者清晰的财务收益
2、清晰的支持--非常主动的倡导者和黑带；
3、清晰的项目范围--涉及的范围明确，资源可控.
4、清晰的适用性--项目在流程中循环发生，适合适用精益六西格玛的工具和方法论
３、问：
精益六西格玛项目为何要核算财务收益？
答：
六西格玛方法注重客户满意度的同时，比较注重质量的经济性，也就是满足顾客的同时要降低企业的成本，达到顾客和企业双赢的结果。
同时项目财务收益的核算还有如下几个作用：
1、验证项目是否值得企业立项，因为项目的实施必然会带来人力及物力的投入，这些投入的预想就是获得相应的收益；
2、对团队成果的一种肯定，通过财务收益的核算可以让团队成员清楚的看到自己的贡献；
3、量化项目绩效，给制定奖励团队的奖金额度提供依据.
４、问：
财务部门应该做哪些工作来支持精益六西格玛推行？
答：
一方面可以使用精益六西格玛的理念、工具对财务管理工作进行研究，优化财务业务流程，强化财务管理，积极探索财务管理方法的创新，提升财务管理水平。
另一面，可以作为精益六西格玛项目的财务收益核算人，帮助核实项目收益，管理项目指标。
５、问：
如何确保精益六西格玛项目如期顺利进行？
答：
由于项目实施过程中，学员很容易碰到问题卡壳而导致项目进度停滞，所以想保证项目如期顺利进行，需要做如下工作：
1.设定合理的项目完成时间.2.制定项目计划.3.实施项目4.定期确认项目的运行状态并适时收集各项目所遇到的问题5.安排专业的人员定期对学员进行辅导，以解决思路，方法，工具层面的问题.6.及时的沟通协调以解决资源限制的问题.
６、问：
怎样做项目管理中的利益相关方分析?
答：
由于推行精益六西格玛是一种变革性质的工作，所以推行过程中难免会遇到来自企业各方的阻力，鉴于此就更加需要进行利益相关方分析.利益相关方分析的步骤：
识别利益相关方--分析利益相关方--定位利益相关方--理解利益相关方--管理各个利益相关方--识别主要和关键的利益相关方参与并支持变革吗？
--OK--执行变革。
要在理解相关方的基础上，用一种对其有帮助的方式影响他们。
７、问：
精益六西格玛项目的评审分为哪几个阶段？
答：
为了确认项目是否达到相应阶段的目标，必须进行阶段性项目评审，对过程进行控制，对资源投入、沟通、阶段性任务完成情况等进行评审，对存在的问题提出方案。
项目评审一般分为以下三个阶段：
第一个阶段：
项目注册表评审。
项目定义结束后，需要对项目注册表进行评审，对于项目范围、目标、预期收益与投入进行审核，确保项目实施的方向，可行性和资源安排符合整体要求。
第二阶段：
项目中期评审。
项目进行到分析阶段时，要对项目进行评审，确认项目的进展，工具及方法的使用，识别项目可能存在的风险，并了解项目的改进方向。
第三阶段：
项目结案评审。
项目完结后，对项目的总体质量、逻辑思路、目标达成情况、财务收益等进行评审，并决定是否成功结案。
８、问：
项目结束后，如何进行跟踪和验证？
答：
项目结束后要：
1、确认项目KPI并得到过程负责人的认可和管理层的批准；达到目标了，要再看看项目期间制定的措施是否得到执行？
没达到目标，要及时知会绿带/黑带和主题专家一起分析原因并采取对策。
2、利用目视管理，跟踪项目收益，一目了然的跟踪是最容易执行到位的跟踪；
3、标准作业指导书执行状况审查；
4、建立“项目收益跟踪计划”
学&习：
１、问：
精益六西格玛项目实施的路径是什么？
２、问：
精益六西格玛常用的工具有哪些？
３、问：
实施项目时如何正确对待思路和工具？
答：
正确的做法是在思路的指引下，合理的使用工具，以可靠的达到思路中每一个步骤的目的，进而保证决策的正确率，最终保证实施项目的成功率；而不是为了使用工具而使用工具，这样六西格玛的推行最终会变得流于形式，对企业起不到真正的帮助.
４、问：
什么是精益生产的5项基本原则？
答:
精益生产的5项基本原则是：
1.价值:
客户愿意为之付钱的,以特定价格,在指定时间内满足客户需求,特定规格的产品及/或服务。
2.价值流：
将原材料变成产成品这个过程中所有需要的行动（包括增加价值和非增加价值）。
3.流动：
将制造的过程连接起来，生产一件--交货一件,决不等待。
4.拉动：
通过客户需求实现拉动按所需的数量（不多也不少）,在所需的时间（不早也不晚），生产下一个工序（客户）所需的产品,从最终客户的需求开始，依次向前拉动所有工序。
5.追求尽善尽美：
没有最好，只有更好
５、问：
什么是变异、什么标准差，什么是6σ水平？
答：
"人不可能走过同一条河流".任何事物都会随时间不同程度地发生变化，这就是变异，变异是生活的一部分。
变异会影响到产品和服务的质量，产生缺陷，造成浪费，提高了生产经营成本。
变异会对顾客产生重要影响，因而降低了顾客满意度和忠诚度。
在统计学中，标准差是用来表示任意一组事项或一个过程中“变异”或离散程度的指标。
6σ水平代表着100万个缺陷机会中只有3.4个缺陷，意味着完美无缺的产品和服务．世界级质量水平的象征。
关注变异有助于管理者更加充分地了解一项业务及其过程的真实表现。
追求六西格玛绩效的目的就是减少或缩小变异程度，使变异程度（标准差）缩减到顾客的规格要求范围。
对许多产品、服务和过程而言，这都意味着一个巨大的非常有价值的改进。
６、问：
如何定义项目Y？
定义的原则有哪些？
答：
定义项目Y的流程为：
VOC>>CCR>>CTQ>>Y.定义Y的原则是：
1.相关性，也就是Y的问题解决了了，必须得在很大程度上得到改善.2.可测性，也就是Y可以相对准确的测量，并且测量的频次要达到一定程度，否则会影响项目的进度.3.连续性，Y如果能定义成连续的指标，就不要定义成离散的.定义Y时，有时需要针对问题和相关人员讨论，经过转化，最终定义出理想的Y.
７、问：
数据分为哪些类型？
之间有什么区别？
有什么影响？
答：
数据通常分为计数型和计量型数据。
计数型也就是离散型、属性型数据；计量型数据也常称为连续性数据。
通常，计量型数据比计数型数据所包含的信息量大，这会影响到试验的样本量，计数型数据的验证一般需要更大的样本量。
同时数据类型的不同也会影响到分析工具的选择.
８、问：
怎样检验数据的真实与否？
答：
首先识别数据的类型，如果是连续性的数据，如长度、温度等，使用Minitab工具中的量具的R&R分析，如果是离散型数据，如：
合格/不合格，满意/不满意，使用属性一致性分析。
有些测试为破坏性的，所以有无法进行重复实验的，选择破坏性测量系统分析方法。
除了分析测量系统外，还要关注被测试产品的取样过程是否规范，是否存在会影响测量结果的变异因素，如有也需要对其进行控制，以保证数据的真实性.
９、问：
如何制定数据的收集计划？
答：
制定有效的数据收集计划，便于采集正确的数据。
首先确定测量对象，然后制定测量的运作定义，包括测量使用的制定表格，收集数据的方法，收集数据的数量，及谁有责任收集数据。
接下来制定数据收集表格：
包含数据来源，样本大小，谁负责收集，何时收集，怎样收集，其他应该同时关注的数据等等信息，最后即可对对收集的数据进行分析。
10、问：
该怎样理解过程能力？
答：
过程能力，即生产或提供满足根据客户需要定义的规格的产品或服务的能力。
过程能力提供了目前生产或服务提供过程满足客户需要的规格的程度，并提供有关如何改进该过程和维持改进的建议。
当过程稳定后，我们可以采用过程能力的数据来分析过程的质量，确保产品的质量。
一个不稳定的过程是无法预测和分析的.如果过程稳定，则可以预测其将来的性能并改进其能力。
可使用过程指标（如Cp、Pp、Cpk和Ppk）来分析过程能力。
应定期测量并分析过程的能力。
能力分析有助于回答以下问题：
过程是否满足客户规格？
过程将来的性能如何？
过程是否需要改进？
过程是保持了这些改进还是回复到了原来的未改进状态？
11、问：
怎样按照数据类型来选用相应的统计工具？
12、问：
P-Value的意义是什么?
答：
P值一般应用于假设检验。
P值，通常称之为可获得的置信水平去跟α比较。
P值就是一个指标来衡量样本证据对拒绝假设H0的支持程度。
P值越小则表示拒绝零假设H0的样本证据的分量越重。
特别地，P值是导致H0被拒绝的最小α值。
任何α值P值拒绝H0。
一般来说，α通常取值为0.05.因此，P>=0.05,代表不能否定原假设,即接受原假设；P<0.05,代表否定原假设，接受备择假设。
13、问：
什么是DOE
答：
试验设计（DOE-DesignOfExperiment）是一系列试验及分析方法的集合,是研究作用于因子X’s与关键质量特性CTQ’s之间关系的工具。
它既可以评估多个因子中单个因子对输出的影响，同时也能评估几个因子一起对输出的影响。
试验设计是优化产品和过程设计、加速设计开发周期、降低开发成本、改善从研发、设计到制造过程的产品转换和解决制造问题的强有力工具。
14、问：
什么是2k全因子实验?
实验设计步骤是什么?
答：
2k因子分析法指的是用K个因子进行试验，而每个因子有2个水平。
步骤如下
（1）说明实际问题，明确试验目标
（2）确定因子及其水平
（3）选择试验类型
（4）建立试验计划，创建试验数据表单
（5）实施试验，记录试验结果并检查试验数据
（6）初步分析试验结果，对所有模型建立ANOVA分析表
（7）根据初始模型，逐步缩减模型直至找出所有显著因子
（8）分析残差图
（9）分析交互作用图、主效应图、等高线图、三维立体图等
（10）列出数学模型
（11）分析响应优化器，寻找最优工艺参数
（12）重新进行试验，验证试验结果
15、问：
什么是TPM？
它的目标和八大管理支柱是什么？
答：
TPM（TotalProductiveMaintenance）是“全员共同参与的生产性维护和管理”的简称，是一套综合性的企业管理体系。
它追求的是“0”目标：
零事故、零损失、零故障、零浪费。
TPM两大最高目标是：
（1）人、机、系统达到最高效率极限状态；
（2）实现设备的改变，人的改变，现场的改变。
实施TPM的基础是5S和目视化管理。
支撑TPM目标实现的八大管理支柱是：
自助维护、改善、专业保全、教育训练、环境健康安全、品质保全、事务系统改善、设备早期的改善。
16、问：
控制阶段，控制图出现异常点怎么办？
答：
控制图根据使用目的不同可分为分析用控制图及控制用控制图。
当分析用控制图达到稳定状态时，可转化为控制用控制图。
在项目的控制阶段，控制图主要用于监控Y及关键X，如果在控制图中发现了异常点，可按照以下方法分别对待：
1）异常点劣于常规点：
分析发生变化的原因
找到特殊原因→采取相应的措施进行改善→证明措施有效→将有效的改善措施进行固化
找不到特殊原因→对过程进行鱼骨/流程等系统分析→采取相应的措施进行改善→证明措施有效→将有效的改善措施进行固化→重新收集数据绘制控制图→统计受控后进行控制
2）异常点优于常规点：
分析原因→固化→重新计算控制线进行控制
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