国有企业运营管控大势简析.docx

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国有企业运营管控大势简析

国有企业运营管控大势简析

于上世纪中叶，我国家的企业、国有企业逐步创立并开始运行，而匹配的企业运营管理并非诞生于同时代。

从根源讲，国有企业及其运营模式均经历了一个从无到有，由粗暴到精细的阶段，究其发展路径和对后续变革的预判，拟从四个阶段就国有企业运营管控大势进行说明和简析。

一、为强国而“破壳”，国有企业独占鳌头，企业运营管控尚在襁褓。

（建国后——1978年期间）

建国初期，面临着多年斗争和仍不稳定的国内外大势，国家集中一切资源搞经济、搞企业、搞资源集中发力。

在这种情况下，我们的国有企业必须“无所不能”，要承担特定领域的专业突破、要承担全面化的生产经营、要承担社会职能化业务，换言之，当时的企业（特别是三大改造后，以国企为主）可以造飞机大炮，也能生产火柴肥皂，更能为了人民的吃饭、理发等做服务，简言之：

人民需要什么，当时的国有企业就必须做什么。

这种强指令性的企业运行环境下，国家垄断了企业的市场、供应链，那么国家垄断企业的运营和管控无可厚非，因为企业面对着国家对企业生产经营计划的统包统揽（生产多少、由谁生产），物资的统配统价（从哪儿采购、以什么价格采购），职工统进统出（包分配，铁饭碗），工资统级统调，财政统收统支的局面，企业基本没有可自由发挥的空间，也就无法以个体的力量“行差走偏”。

小结：

彼时的企业，国有企业“一枝独秀”，而在企业生产要素根本无法自由支配前提下，企业无法主动提升自己的竞争力，企业运营以国家指令为唯一的号召，基本不存在计划外需要企业自身去运营管控的事宜，可以说，建国后很长一段时间内，仅有企业，没有企业的运营管控。

二、国企改革初上日程，企业运营以“计划经济”为导向，着力于“经济责任制”。

（1978年-1992年）

随着国家基础经济的逐渐巩固和完善，指令性的企业运营管控弊端逐渐显现。

一是生产要素的指令化并不能满足企业对剩余资源充分利用的预期，企业逐渐消极怠工；

二是国家的强管控下，企业无法按照自己的意愿侧重发展“主业”或者摒弃“副业”，比如企业办学校、办医院等一切衍生的社会公共职能，不能自主提升企业自身的竞争力；

三是随着国家职能部门的不断完善，对企业的管理并未分门别类单线对接，比如一个生产机械的企业，可能面临着国家制造部和国家机械部等多个部门的管理，而这些部门并没有统一的管理标准和规范，企业面临着管理多头化的窘境；

四是企业的管理者由国家指派，存在专业技能的不足或者管理判断的不精准情况，但是“厂长负责制”在很大程度上将一个企业、数名工人的命运最终交由一个人进行决策，不利于企业的长久发展。

由于强计划经济损害了企业本质，使其无法发挥出改进社会生产效率、创造社会财富的作用。

中央通过反复的研讨和论证，围绕马克思主义“经济基础决定上层建筑的原理”，选择了先对经济基础进行改革、再对上层建筑进行改革的思路。

在这一思路的引领下，农村经济领域开启了以“包产到户”为代表的小岗村模式的改革，城市经济领域则选择了以国有企业为主体的市场化改革道路，至此我国的国企改革正式拉开了序幕.

改革初期，国家先后在宏观政策层面提出了实行"计划经济为主，市场调节为辅"的经济管理原则、“有计划的商品经济”、“国家调节市场，市场引导企业”等一系列改革概念，引导全社会逐渐突破计划经济和商品经济下人们对“计划”和“市场”各分天下的印象，也逐渐引出了“社会主义商品经济”的概念，这个阶段的改革一是为“社会主义商品经济”到“社会主义市场经济”的过渡奠定了基础；二是逐步放宽了企业的发展路径，企业可以接触“商品经济”的红利，商品交换和市场价值的理念已开始在国有企业中植根，为企业后续市场化运作提供了内生动力；三是从企业自身的管理来讲，在计划经济体制下谈“市场”，意味着企业即使不面临生产要素的指令化，也面临着内部管理的“指令化”。

比如邯郸钢铁的“模拟市场核算，实行成本否决”的改革初衷，就是因为企业内部一直实行“计划价”核算，与市场价脱钩。

在这个阶段，企业内部对生产要素的使用和管理偏向于传统的“计划”管理，与企业面临的市场化环境出现了很多应对上的迟滞和矛盾。

企业的计划运营从某种程度上讲保障了资源的有序性，但同时也限制了企业从内部打破束缚的能力。

小结：

在国企改革初期，计划经济的影响仍然存在，且在很大程度上影响着企业的内部运营，基于“计划”的企业运营管控，在管理上略显教条，不利于企业灵活的应对市场变化。

该阶段的国企运营管控，常见的形式是“大本计划”管理，即年初的时候根据计划价对生产、采购等供应链资源进行统一的测算和筹划，年度内完全按照“大本计划”进行管理和考核，运营管控的重点是计划完成情况和计划执行偏差，效率和效益指标体现的较少。

三、市场化经济体制的建立，国有企业公司制的改革，使得企业运营管控逐渐朝着价值导向发展。

（1993年-2015年）

1992-2003年，是我国确立和建设“社会主义市场经济体制”的关键阶段。

当时迫切要解决的是社会主义市场经济体制的基本框架构建问题，经过不断的碰撞和讨论，确定我国的社会主义市场经济体制的基本框架由市场主体、市场体系、宏观调控体系、收入分配制度和社会保障制度"五大支柱"构成，并制定了总体实施规划。

同时考虑到社会主义与市场经济的结合问题，十五大报告特别提出“公有制为主体、多种所有制共同发展，是我国社会主义初级阶段的一项基本经济制度。

”从基本经济制度的内涵来看，个体、私营等非公有制经济本身就是从市场中产生的，而公有制特别是国有制就存在怎样与市场经济相结合的问题。

结合第一二阶段中指令性管控下国有企业的本质受到损伤的描述，可以看出我国的国有企业并未体现出其自主经营、自负盈亏、高效竞争的企业本质。

因此围绕企业的产权结构、机构设置、管控方式，以及企业生产经营中的人、财、物等相关活动准则制度、激励（约束）准则制度等的改革应用而生，旨在通过市场化的改革，逐渐使国有企业回归本质，发挥其自主能动性。

国家从十五大和十六大明确了国有资本的布局（关键领域和影响国民命脉的关键企业）和进入退出机制后，从2003年后，持续10年的发展期间，国有资本逐渐市场化的运作逐渐加深，国家对国有企业的管控有了选择性。

截止2006年底，全国国有企业数量为11.9万家，较1998年减少了一般。

随着国家对“国有资本”收缩、放大国有资本杠杆的混改模式推进，国企股权和运营环境更加多元化，多元化的企业催生了多元化的管理模式。

从国家层面来讲，2003年开始，国务院到各级省政府有关国有资产监督管理委员会（国资委）的设置，使得政策上有了专门管理国有企业的管理机构。

落在企业层面，我们也可以看到很多企业开始进行内部改革，将传统的“计划部/处”转型为“企管部/运营部”。

这种从外之内的管理机构的改革，正是国企运营模式由“强干预”、“矩阵管理”（分点干预）转变的缩影。

从配套的管控机制来看，国家确立了“三分开、三统一、三结合”（见注）的国企管理机制。

而企业也逐渐从“计划管理+无预算+经济责任制”或者“计划管理+财务预算管理+经济责任制”的基本运营管控模式转变成“全面预算+组织绩效”。

举例来说，一个生产类企业的生产部长在以前关注的是“生产了多少，生产任务完成了多少，生产任务偏差是多少，生产合格率是多少”等，他不一定会关注上游订单和下游销售情况。

在跨入改革阶段后，他除了关注上述的问题还要关注“生产成本是否最优、生产是否精益化、生产管理人员综合素质”等影响生产部整体组织绩效的相关要素。

注：

1.“三分开”是指：

①政企分开，政府授权国有资产监督管理机构对企业国有资产履行出资人职责，不直接管理国有企业；②政资分开，国有资产监督管理机构不行使政府社会公共管理职能，政府其他机构、部门不履行企业国有资产出资人职责；③所有权与经营权分开，国有资产监督管理机构不得直接干预企业的生产经营活动。

2.“三统一”即：

权利、义务和责任相统一。

3.“三结合”即：

管资产和管人、管事相结合。

上述国企管控模式在很长时段时间内（很多企业现在依然采用）调动了全员、全面考虑的意识，国有企业的管理者，特别是中层管理者的企业家意识和系统化思维能力得到了很大的提升。

但广而全并不能解决所有问题，管理精细化（精而专）成为很多国有企业运营管控的新路径。

很多国企开始试行“大运营”的管控模式，将企业的运营管控主体由“了解、熟悉企业的人员”向“有专业背景和管理理念的人员”转变。

这种运营部门向运营中心（多个专业背景人员组成的大的管理中心），实际上就是职能管理与专业管理、全面管理与精细管理之间的均衡。

小结：

为了保障国家社会主义市场经济体制的运行，作为共和国长子的国有企业面临着体制和机制改革的双重压力。

从国企计划部/处-企管部/运营部-运营中心”的运营管控变化路径来看，企业市场化后自主寻求变革的能力不断突破，日趋成熟，国企管控将朝着竞争力的发挥而行进。

四、国企承担更多“简政放权”后的决策职能，运营管控在企业的落地决定了国企竞争力的有效发挥（2015年至今）

以2015年为界线，是与国家对国企“1+N”系列改革政策的发布是紧密相扣的，以这一系列政策的发布为起点，国企开始了系统化改革。

以陕西省国资委为例，通过先后两批次的授放权事项的明确，将很多管理和决策权限逐步下放到企业，企业承担了更多决策职能，运营管控层面如何承接这部分职能，成为转型的思考之一。

国有资本投资和运营公司在这个阶段应用而生，国家的资本管理和运营管理通过专业的管理机构去管理，由其代表国家寻找国资管理、国企管理和运营管控的平衡点。

这种模式仅适用于大型的、集团化的国有企业。

规模较小、资本不密集的国企如何突破运营管控的天花板，值得深思。

总结：

未来已来，国企与其他性质的企业在管理上逐渐趋同，除了资本来源这易根本区别外，国企的管理并非一种独立的存在，就像上文中叙述的一样，大型国企、集团化的国企已经有专门的投资运营公司去施行管理和管控，小型国企是否可以通过小企业联合运营中心或者第三方外包机构进行企业的运营管控涉及并实施，不仅需要考虑国资监管合规性和企业运营代理机制的均衡点探索，当然也考验着国企内部机制的完善性以及国有企业能否通过定期的回顾和日常监控把准“代理制”的企业管控模式。

以上是结合我国经济体制的建立改革进而影响国企运营管控模式由粗放到精细，由强管控到探索外包的说明和设想。

改革道阻且长，国有企业作为一种特色存在已经被“有色”的很多年，但是归根结底，国企的本质是“企业”，所有大胆的有关企业的运营和管控模式应当也在国企试水。