管理学基础形成性考核册及参考答案.docx
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管理学基础形成性考核册及参考答案
《管理学基础》形成性考核册及参考答案
管理学基础作业1
案例一
深深浅浅话海尔
海尔集团总裁张瑞敏说：
“海尔是海”，海是无限的。
海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。
在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。
海尔还是一本书。
是一部创业、改革、发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。
海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。
用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富”。
海尔文化的七个层次
表层海尔文化：
海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标……
浅层海尔文化：
海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风……；
中层海尔文化：
产品：
注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；
服务：
海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务中“用户永远是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目……。
深层海尔文化：
OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法……。
里层海尔文化：
管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念、适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念、“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念、“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念、“人人是人才，赛马不相马”人才观、“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念、“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略、“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念、海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。
内层海尔文化：
海尔远景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标。
海尔文化内核：
也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”、“海尔真诚到永远”。
就象张瑞敏所说的：
“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。
但这只是一个目标，并不是目的。
企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。
”
问题：
1、海尔的企业文化是完美无缺的吗？
答：
世界上没有十全十美的事情，海尔的企业文化也不是完美无缺。
从以上的层层解析可见，海尔从七个层次上创造了较为完整的中国企业文化。
但完整并不意味着海尔的文化就是完美的。
海尔的企业文化也存在一些缺陷：
如海尔的企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，企业气氛不够活跃，缺乏团队共建的文化；海尔的深层次文化在技术和专业管理方面研究不够，OEC、日清日高等模式不能取代一切的技术和专业管理，如设备润滑管理、备件管理、生产流程管理等等。
海尔在专业管理和技术方面有很多需要深入和改进的地方；另外，海尔的人力资源管理，包括竞争上岗、定额淘汰等方法在理念和方法上存在一些缺陷。
2、海尔的企业文化是否全体海尔人共建的？
答：
肯定是海尔人共同创建的，不可能是哪一个人创建的。
但企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，尽管这样，如果没有全体海尔人共同参与，也是不可能形成企业文化。
3、海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。
在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？
答：
在七个层次的海尔文化中，海尔文化内核，即海关尔的哲学和价值观是最关键、最重要的。
海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。
就像张瑞敏所说的：
“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。
但这只是一个目标，并不是目的。
企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。
”所以这是最关键、最重要的。
案例二
拟订可考核的目标
中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。
有一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞。
他最后决定，在下一次部门经理会议上向下属介绍这个概念，并且看看能做些什么。
在会议上，他详细叙述了这种方法的发展情况，列举了在本公司使用这种方法的好处，并且要求下属人员考虑他的建议。
事情并不像人们想象的那样简单。
在第二次会议上，部门经理们就总经理的提议提出了好几个问题。
财务经理要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标?
”
“我没有。
但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么。
可他们好像与此事无关一样。
”
“那么分公司要做什么呢?
”生产经理其实什么都不想做。
“我打算列出我对分公司的期望”，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8％，投资收益率为15％，一项正在进行的项目6月30日能投产。
我以后还会列出一些明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品开发工作，保持员工流动率在15％以下……”总经理越说越兴奋了！
部门经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时不知怎么说好。
“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。
我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。
”
分析讨论：
1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗?
这些目标会得到下属的认可吗?
答：
这种情况下，分公司完全可以拟定可考核的目标。
因为企业目标具有层次性，要通过各个部门和各环节去实现。
因此，需要各部门围绕总目标制定出本部门目标，并作为子目标支持总目标实现。
本案例中的分公司总经理只要不违反公司企业经营理念，虽没得到集团公司总裁的目标，但仍可以拟订本公司的考核目标。
要制订可行的目标，有两种方法，一是自下而下的方法，即由分公司经理提出一个大致的目标，然后交给中层和基层员工反复讨论，最后确定，上升为分公司目标。
另一种方法是自下而上，先由基层员工提出各自的目标，逐级审查上报，汇总后形成分公司的目标。
当然这都需要公司员工共同参与企业目标设立。
只要公司让员工参与目标的制定，这样既有利于集思广益，保证目标的科学性，又有利于激发员工参与企业决策，关心企业发展热情，这样制定的目标会得到下属的认可。
2、对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？
答：
对于分公司来讲，要制订可行目标，需要总公司的支持和配合，如提供总公司的总体经营思想，整体规划，对本分公司的期望值，做好与其他分公司的协调等。
3、这位分公司总经理设置目标的方法是否妥当?
你会怎么做?
答：
这位分公司总经理设置目标的方法不是最佳方案，因这仅是他个人拟定的目标，没有发动员工，集思广益，保证目标的科学性，其目标难免会带有一定的主观性，也不利于目标的实现。
如果是我，我会让员工参与目标的讨论制订，因为目标管理是一种民主的，强调员工自我管理的管理制度，在目标完成中，员工有权在企业政策范围内自行制订具体行动方案。
这种管理制度通过员工参与使员工发现工作的兴趣和价值，调动员工工作积极性，也通过员工考核目标完成情况挖掘人力资源潜能，使员工在自我控制中实现个人与组织的目标。
管理学基础作业二
今天的利润可能危害明天的利益
著名管理学家彼得?
德鲁克提出，企业目标惟一有效的定义就是创造顾客。
他认为，一味强调利润会使经理人迷失方向，甚至危及企业的生存，企业可能为了今天的利润而危害明天的利益。
创造顾客，意味着管理应着眼于有效地利用各（本文来自博锐邓正红专栏）种资源，时刻把顾客利益放在首位，谋求企业的长期稳定地发展。
一位日本企业家说过，一个成功的企业不只是要设法留住现有的顾客，更要学会创造顾客。
因为不能创造新的顾客，可能连现有的顾客也难于留住。
随着工业化大生产和后工业化时代的到来，产品质量不断提高，开始出现企业生产过剩、产品同质竞争的市场局面。
企业关注的不再仅仅是产量，更多的是销售业绩和市场份额，企业的思想开始从“以产品为中心”向“以客户为中心”进行转移，开始把市场营销概念引入企业的服务组织，“客户就是上帝”迅速流行和普及。
客户是企业的生命所在，为客户提供优质服务的直接目的是吸引新用户，产生业务收入，而更深层次的目的则是留住老客户并提高他们的忠诚度。
客户满意即是忠诚，他们会回头购买更（本文来自博锐邓正红专栏）多的产品，并会有意和无意地向朋友和同事们推荐。
客户感到不满意，忠诚度就低，他们不仅会减少购买行为，并可能转向企业的竞争对手，同时还可能会告诫其它人对自己不满意的公司敬而远之。
客户忠诚度低的公司，因为太多的老顾客“从后门”溜走，势必要耗费巨资“从前门”吸引新的客户。
要提高客户忠诚度，需要经常性地了解客户对现有服务的满意度，从中找出差距并及时进行修正，从而不断提高客户的满意度水平。
企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，企业与顾客是一种依赖关系，企业靠其顾客维持生命。
顾客是企业的伙伴，如果这种伙伴关系处理得不好，顾客也可能成为企业的敌人。
据调查显示，顾客中有80%的满意和20%的不满意会最终导致50%的满意与50%不满意这种结果。
不满意的客户会（本文来自博锐邓正红专栏）转向购买原企业竞争对手的产品，成为企业竞争对手的消费者甚至种子客户。
如果原有的伙伴客户变为敌人，企业便逐步丧失利润来源，生存环境也逐步恶化，这样的企业必然走向灭亡。
客户满意度是客户对企业的一种感受状态，在这种感受状态下更容易激发交易行为的发生。
提高客户的满意度无疑会增加企业的运营成本，减少企业的利润。
根据邓正红企业未来生存管理论，在基本生存阶段大多数企业都是以利润论成败。
于是，有人把公司利润和客户满意度视为一场企业与顾客之间的“战争”。
如果这就是一场战争，那么，这场战争理当是席卷了全球商业世界的每一个角落。
现实为这种观点提供了相对充足的证据。
航空公司经常改变票价，使得旅行者根本不清楚“真正”的价格是多少。
手机公（本文来自博锐邓正红专栏）司兜售错综复杂的计划，让顾客购买根本用不了的通话时间。
制药公司在电视上鼓吹其药品的好处，对负面研究结果却闭口不谈。
这些被称为战略或策略的东西常常可以给企业带来理想的利润，也给客户造成一定的伤害，同时会使公司的信誉受损，其结果必然扼杀公司未来的发展。
经济全球化日益明显的今天，某些领域的竞争早已经进入到白热化的地步，引进客户关系管理系统正在成为许多企业的战略选择。
积极主动地寻求、加强和管理客户关系可以形成能够带来更大利润的具有竞争优势的机制。
很多情形下，高质量的客户关系是唯一重要的竞争优势。
客户关系管理就是建立一套完整的客户信息系统，通过对过程的管理，随时了解客户的状态，做到像了解企业产品一样了解客户，像了解库存（本文来自博锐邓正红专栏）变化一样了解客户的变化。
可以说，企业的客户资源是企业最重要的资产之一，企业必须像管理其它资产一样对客户进行管理。
客户满意度的提高是企业生存的根本，尽管会导致成本的增加，但同时也可以直接使企业获得更多的利润。
企业寻求生存和发展，既要为股东谋求利润，又要向顾客提供满意的产品和服务，并对社会承担一定的责任。
企业寻求（本文来自博锐邓正红专栏）某一个具体单一目标，或一味追求自身利润和眼前利益，可能会损害企业的长远发展。
企业目标作为衡量企业履行其使命的标志，单一指标无法胜任。
相互联系，相互支持的目标群才能构成企业总目标。
企业与顾客应该是鱼水关系。
企业是为获得最佳经济效益而向消费者提供某种产品或服务的组织，它是市场的主体、生产和消费的桥梁，与几乎所有的生产者和消费者发生直接联系。
顾客是企业产品的购买者或经销者，对企业的生存发展具有重大意义，它是企业生存的基础和发展的前提与保证。
企业的一切行动要以顾（本文来自博锐邓正红专栏）客的利益和要求为导向，充分尊重消费者的合法权益，必须遵循“顾客至上”的原则，保证提供优质的产品和服务。
顾客就是企业的财神，衣食父母，没有顾客就没有利润，必须善待每一位顾客，以期老顾客不断带来新顾客。
顾客与企业之所以发生交易关系，是因为顾客对企业有3种价值需求：
一是使用价值，它是由产品或服务的品种（表现为功能、外观等）和品质实现的；二是交换价值，由产品或服务的价格实现；三是附加价值，由产品或服务的品牌、营销和售后服务等实现。
顾客与企业的交易过程看，顾客总是希望企业能提供尽可能详细、准确的信息（营销）并得到高水平的信用担保（品牌），希望有较多的选择余地以满足自己的使用要求和个性化偏好（品种），并且好用和耐用（品质），希望价格在合理的基础上越低越好（本文来自博锐邓正红专栏），希望良好的售后服务。
从福特到盖茨，优秀企业家们分别创造了一种或几种满足顾客这些价值需求的方法。
特别是，从福特到大野奈一到沃尔顿，构造了一个低成本价值链；从斯隆到盛田昭夫，构造一个多样化、个性化的价值链；从小沃森到韦尔奇，构造一个战略创新、提供潜在价值的价值链；从梅里尔到巴菲特，构成一个金融创新的价值链；从韦尔奇到盖茨，则展示了一个整合所有这些价值的尝试。
管理学基础作业三
案例一
保罗的领导方式
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。
9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。
公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。
其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。
他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。
对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。
办事处发展得很迅速。
到1988年，专业人员达到了30名。
保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。
他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。
他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。
职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。
很快，办事处有了约40名专业人员。
但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。
办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。
保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。
他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。
在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。
但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。
在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。
伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。
公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。
问题：
1、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？
答：
保罗的权力来源于两个方面；一是法定的权力，是组织赋予领导者的岗位权力，包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。
它以服从为前提，具有明显的强制性，法定权力是随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。
公司执行委员会指派他到纽约的郊区开办新的办事处，也就赋予了保罗的法定权力。
二是自身影响力。
是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。
它是由领导者个人的品质、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位决定的。
它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”。
保罗以其独有的能力，被认为是一位很成功的领导者和管理人员。
2、这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？
为什么？
答：
这个案例更好地说明了领导的权变理论。
权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。
3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？
其影响因素有哪些？
答：
权变理论认为，一个组织的成员对其领导者的信任、喜爱或愿意追随的程度愈高，则领导者的权力和影响力就愈大。
某种风格的领导者在其适合的、特定的环境下才能发挥作用，才能有效。
保罗在纽约取得成功而在达拉斯没能成功的原因就在于此。
影响领导成效的因素有三个：
一是上下级之间的关系；二是任务结构；三是职位权力。
案例二
某饮料公司的控制工作
徐平是某饮料企业在华东区的销售总经理，在每月第一周他都要准备一份上月按不同品版分类的销售情况表，下表显示了7月份的定额标准和实际销售数值（以百件为单位）。
7月份销售绩效单位：
百万元
品牌
标准
实际
超（欠）
A
1075
913
（162）
B
630
634
4
C
800
912
112
D
620
622
2
E
540
672
132
F
160
140
（20）
G
225
220
5
H
80
65
15
J
170
286
116
合计
4300
4464
164
问题：
1、衡量该企业的工作绩效并与计划相比较，找出差距。
答：
制定标准是为了用于衡量实际业绩，即把实际工作情况与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作业绩作出评估。
案例中品牌I、E、C的销售额的实际绩效大大地超过了标准，为正偏差，品牌B、D的销售额实际绩效基本不存在偏差，被控制者按照计划要求不折不扣地完成了任务。
而品牌I、E、C的销售额的实际绩效却大大地偏差了计划要求，为负偏差。
2、分析原因
答：
出现上述情况，可能是多种因素的影响。
品牌I、E、C可能选择的广告媒体较适当，产品的质量也比较稳定，也可能是受大的经济环境的作用；而牌I、E、C有可能是产品质量或售后服务不佳，产品选择的广告媒体不适当，或是由于主要竞争对手推出了更有竞争力的新产品。
但通常来说，在组织内外部条件没有发生重大变化的情况下，工作绩效达不到原定的控制标准，原因有三：
第一、工作方法不当是主要原因。
特别是在企业中，生产和计划的目的是生产出高质量的、符合社会需要的产品。
因此计划与控制都是以生产为中心的，而生产技术则是生产过程中的重要一环，在很多情况下偏差是来自于技术上的原因，为此就要采取技术措施，及时处理生产过程中出现的技术问题。
第二是组织方面的问题，如计划制订之后，组织实施方面的工作没做好，控制工作本身的组织体系不完善，未能及时地对已经产生的偏差进行跟踪和分析。
这就需要改进组织工作。
第三是有可能是由于原有计划安排不当导致的，也可能是由于内外环境的变化，使原有的计划与现实状况之间产生了较大的偏差。
3、修订标准，制定下月的销售定额。
答：
调整计划不是任意地变动计划，调整不能偏离组织总的发展目标，调整的目的归根到底还是为了实现组织目标。
在事实表明计划标准过低或过高，或因环境发生了重大变化使原有的计划实施的前提不复存在时，才能对计划或标准进行修改。
因此，本案例中的品牌I、E、C销售额标准要相应提高，而品牌A、F、H的标准要相应调低。
管理学基础作业4
一、单项选择题
1．社会环境对组织的发展具有一定的作用，除了下列（C）项。
A制约作用B决定作用C领导作用
2．法约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，他的代表作是（B）
A《社会组织与经济组织理论》B《工业管理和一般管理》
C《科学管理理论》
3．系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成，为环境所影响的并反过来影响环境的开放的（A）
A社会技术系统B社会经济组织C社会经济系统
4．企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从（A）上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
A生产流程B生产管理C作业管理
5．在完全竞争的市场环境下，企业在追求自身利益最大化的同时，通过市场中“看不见的手”的引导，实现（A），从而实现全社会的公共利益最大化。
A资源配置的优化B利益的再分配C劳动力的合理利用
6．目标不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨。
这就是确定企业目标的（B）原则。
A关键性B权变性C现实性
7．传统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理学提倡（A），企业员工参与企业目标的成立。
A参与制定目标设定法B专家目标设定法C员工目标设定法
8．如果要对事物发展变化的未来趋势作出描述，例如对五年后技术变革方向进行预测，通常采用（B）的方法。
A市场预测B定性预测C定量预测
9．某公司生产某产品的因定成本为100万元，单位产品可变成本为700元，单位产品售价为900元，那么其保本的产量至少是（A）。
A5000B6000C4500
10．社会系统学派的代表巴纳德提出了构成组织的基本要素，它们包括（B）
A共同的目标，相互的协调，信息的交流B共同的目标，合作的意愿，信息的交流C共同的目标，合作的意愿，情感的沟通
11．管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。
经研究发现，高层管理人员的管理幅度通常以（A）较为合适。
A4---8人B6----8人C8-----10人
12．以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对从中央到地方的实际要求为标准，选拔、录用各类人员，这就是人员配备的（A）原则。
A因事择人B因人择事C量才使用
13．领导者的自身影响力取决于领导者本人的素质和修养，主要包括（C）等因素。
A品德、学识、资历、情感B品德、学识、能力、胆识C品德、学识、能力、情感
14．领导得与工作人员的职责权限明确划分，工作人员在职权范围内有自主权，这种领导方式属于（C）领导。
A集权型B分权型C均权型
15．领导者要科学地用人，需要先识人，即发现人所具有的潜在能力。
科学用人的艺术主要表现在（B）等方面。
A知人善任、任人唯贤、谦虚谨慎B知人善任、量才适用、用人不疑
C以理服人、体贴下情、量才适用
16．当领导者面对一个非处理不可的事情时，不去直接处理，而是先搁一搁，支处理其他问题，这种调适人际关系的方法就是（B）
A不为法B转移法C缓冲法
17．马斯洛将人类的需要由低到高划归为五层次。
他认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自已的需要得到满足，这就是著名的（B）。
A双因素理论B需要层次理论C过程型激励理论
18．管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然，这样的控制活动，是控制的最高境界，即（B）
A现场控制B前馈控制C即时控制
19．企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是（A）
A正式组织B非正式组织C企业结构
20．以下列举了现场控制必备的条件，除了（B）项。
A较高素质的管理人员B不相识部门的明确划分C适当的授权
二、判断正误并改正
1．组织是管理的一项重要职能，它由三个基本要素构成，即目标、结构和关系。
（错。
结构改为部门）
2．梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，这就构成了“人的组织”。
（错。
人的组织改为非正式组织）
3．企业战略管理过程一般由战略制定、战略实施和战略评价及控制等环节组成。
（对）
4．彼得。
圣吉提出了学习
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