大型土石方工程施工组织设计.docx
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大型土石方工程施工组织设计
土石方工程施工组织设计
大型土石方工程施工组织设计
一、工程概况描述
二、设备资源配臵依据
三、公司情况介绍
1、公司人力资源储备情况
2、组织机构
3、公司管理理念和核心价值观
四、项目组织管理思路
1、项目各级管理机构的设臵和人员配臵
2、已经整训成型的管理团队
五、项目施工管理
1、施工进度管理
2、施工安全管理
3、施工质量管理
六、片区项目管理主要管理制度
七、施工设备要求和公司设备储备情况
1、施工设备要求
2、公司设备储备情况
八、结论
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海南中航鑫建设工程有限公司
土石方工程施工组织设计
一、工程概况描述
1、工程地点：
某地区若干分布点
2、工程内容：
土石方挖、运、平
3、工程总量：
约150亿立方
4、工程工期：
计划8年完成
5、土石方运距：
0--3km。
二、设备资源配臵依据
1、根据某地区常年气候条件分析，每年适应土石方工程施工的时间
按240日历天计算。
2、计划工期8年，按6年工期完成，每年至少完成25亿立方（150亿立方/6），计算至每天必须完成1042万m3（25亿立方/240天）.
3、挖机全部配臵320及以上规格型号的，每天工作10小时，开挖量
在2000m3以上，每天完成1042万m3开完，需要5210台挖机同时作业；由于最远运距未超过3km，所以每台挖机配臵3.5台运输车，每天需要18235台运输车同时作业。
三、公司情况介绍
1、公司人力资源储备情况
自2013年初以来，公司大力实施人才战略，广开门路，广纳贤才，储备了各类技术、管理人员1200余名，其中，中高级技术、管理人员超过200余人，组建劳务施工班组500余个，组建项目经理部管理班子37个。
自去年以来，公司对所有的技术、管理人员进行了军事
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化训练，今年春节以后，组织了全体技术管理人员集中学习公司核心
价值观和管理理念，从3月1日开始，公司将再次组织全体技术管理
人员军训并辅之以企业文化及军事理论学习，时间为期一周，整训合
格即开扑施工第一线。
公司现有中高级管理人员统计如下
序号
管理人员类别
数量（人）
备
注
1、
一级建造师
20
涵盖路桥、市政、港航、水利水电、
工民建、铁路等
2、
二级建造师
25
涵盖路桥、市政、港航、水利水电、
工民建、铁路等
3、
高级工程师
26
涵盖路桥、市政、港航、水利水电、
工民建、铁路等
4、
工程师
52
涵盖路桥、市政、港航、水利水电、
工民建、铁路等
5、
会计师
22
6、
测量员
135
7、
施工员
175
8、
技术员
155
9、
材料员
135
10、
资料员
150
11、
安全员
135
12、
预算员
23
13、
质检员
25
14、
保障员
135
15、
民兵预备役
20
16、
合计
1233
2、公司组织机构图
3
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总经理
行
财
政
工
副
副
副
党
务
人
程
总
总
总
工
总
事
总
经
经
经
团
监
总
监
理
理
理
妇
监
人
材
审
后
安
财
力
行
总
工
合
料
计
法
勤
全
督
务
资
政
工
程
同
采
监
务
保
保
查
部
源
部
办
部
部
购
督
部
障
卫
室
部
部
部
部
部
各片区总部
3、公司管理理念和核心价值观
（1）公司管理理念:
“诚信、创新、拓展、提高”。
（2）公司核心价值观
A、从公司到片区总部、项目经理部、施工班组全面实行股份合作制，
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股份制的核心是保班组的利益不受侵害；
B、全面推行军事化管理和标准化管理；
C、严格执行公司行为规范“五不准”
a、不准巧设名目，收取各种工程保证金；
b、不准各类中介人以合同、协议、承诺收取各种费用和账外资金；
c、不准以培训、统一服装、资料等名义收取培训费、服装费和资料
费；
d、不准公司高管人员利用职务之便强拿强要索取贿赂；
e、不准施工班组人员请公司管理人员吃饭、喝酒、唱歌、跳舞等，
不准向管理人员送礼物和现金。
四、项目组织管理思路
根据项目规模巨大而分散的特点，项目管理按片区或相邻片区设
立片区总部、项目经理部、施工班组（施工队伍）进行实施和管理。
（一）项目各级管理机构设臵和人员配臵
1、片区总部组织机构设臵和人员配臵标准
（1）片区总部组织机构设臵
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副总经理（片区一部、片区二部、片区三部、片区四部、。
。
。
。
。
。
。
）
助理
综合办公室
保障部
工程管理部
监督部
各项目经理部
（2）片区总部人员配臵
1、人员数量：
包括片区副总和驾驶员在内9-10人。
2、人员配臵说明：
综合办公室含协调、人事管理、工会党群、民兵
预备役四大职能，至少配臵2人，有条件的可以配臵3人；工程管理
部含预结算、工程技术指导、安全文明保障、技术资料汇总四大职能，
至少配臵3人；助理、保障办、监督办各配臵1人，总数即为9—10
人。
3、人员资质要求：
片区副总和助理两人中，至少有一个人具有二级
建造师以上资质；综合办公室和保障办人员要求具有类似工作经验；
工程管理部、监督办人员要求具有工程师及以上职称。
2、项目经理部组织机构设臵和人员配臵
（1）项目经理部机构设臵：
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项目部负责人
项目执行经理
综合办公室保障部工程管理部监督部
油
火
安
协
人工
民
料
计
工
预
工
全
技
合
过
事
会
兵
设
量
器
结
程
文
术
同
程
调
预
备
材
明
资
管党
备
保
保
保
算
技
保
料
管
督
办
理
群
役
障
障
障
办
术
障
办
理
查
各施工班组
（2）项目经理部人员配臵
1、人员数量：
包括项目负责人、执行经理和驾驶员在内
13-15人。
2、人员配臵说明：
综合办公室含协调、人事管理、工会党群、民兵
预备役四大职能配臵3人，保障部含油料设备保障、计量保障、火工
器材保障三大职能配臵3人，工程管理部含预结算、工程技术指导、
安全文明保障、技术资料收集整理等四大职能至少配臵
5人，监督部
配臵
1人，包括项目负责人、执行经理和驾驶员总数即为
13—15人。
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3、人员资质要求：
项目负责人和执行经理两人中，至少有一个人具
有二级建造师及以上资质，综合办公室人员要求具有类似工作经验，
其他各部人员以八大员为核心骨干力量。
3、施工班组机构设臵和人员配臵
（1）施工班组机构设臵
施工班组负责人
爆破组开挖组运输组
测量员安全员材料员资料员
（2）施工班组人员配臵
A、每个施工班组下设爆破组、开挖组、运输组，根据规模大小和管
理需要，每个组又可分成若干小组。
B、每个班组管理人员按“四大员”配臵，分别是：
测量员、安全员、
材料员、资料员，每个岗位至少配臵一人，人员资质至少达到“员级”。
除“四大员”外，根据工作需要，班组还要配臵其他相应的管理人员。
（二）公司已经整训成型的管理团队
经过近半年的努力，公司已经整训成型的管理团队有4个片区总
部，16个项目经理部，115个施工班组。
还有2个片区总部、21个
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项目经理部、近400个施工班组正在整训中，到3月底将完全成型。
到时将形成6个片区总部、37个项目经理部、500余个施工班组的庞
大管理团队和施工团队。
五、项目施工管理
（一）、施工进度管理办法
1、各施工班组必须按照项目经理部下达的年度施工计划倒排工期，
分解出季度计划、月计划、周计划。
计划制定做到内紧外松，留有余
地，务必满足年度计划要求。
制定的计划必须报项目部核准。
2、根据计划安排进行工、料、机等资源配臵。
土石方工程资源配臵
重点在“机”，实际配臵的资源能力要超越计划能力的20%以上，为计划的完成留有余地。
资源配臵计划必须报项目部核准。
3、在计划实施过程中，要随时检查计划的执行情况，周计划未完成
要通过月计划来保证，月计划未完成要通过季度计划来保证，季度计
划未完成必须对计划进行调整，采取强有力的保证措施，进一步加强
资源配臵，施工班组与项目部一道制定改进措施和办法报片区总部核
准，项目部要追踪施工班组改进措施的落实情况和计划执行情况，做
到计划可控，年度计划有保障。
（二）施工安全管理规定
1、制定安全管理方针目标
（1）班组安全管理的方针：
安全第一、预防为主；
（2）班组安全管理的目标：
轻伤率千分之三以内，重伤率万分之一
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以内，死亡率0，机损事故0.
2、施工班组必须严格执行和完善以下安全生产岗位责任制
（1）班组长安全生产责任制；
（2）技术人员安全生产责任制；
（3）各职能小组安全生产责任制；
（4）专职安全员安全生产责任制；
（5）兼职安全员安全生产责任制；
（6）机械操作手安全生产责任制。
3、施工班组必须严格执行以下安全管理制度
（1）爆破施工安全管理制度；
（2）火工器材安全管理制度；
（3）设备使用安全管理制度；
（4）安全检查管理制度（周专项检查，月度综合检查）；
（5）安全奖惩管理制度；
（6）土石方工程安全施工预案（重点阐述机损事故和人身伤害事故）。
4、安全事故责任界定
班组是安全事故的发源地，班组必须加强安全管理，做到警钟长鸣。
坚决杜决野蛮施工、杜决违章指挥、违章操作、违章施工，减少事故的发生。
一旦发生安全事故，立即启动安全预案，做到有条不紊，忙而不乱。
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班组负责人是班组安全管理的第一责任人，必须坚持“管生产必须管安全，谁操作谁负责安全”的原则。
发生安全事故后，由班组全额承担经济责任，同时，严格按照“四不放过”的原则追究责任人。
项目经理部和片区总部负责人在事故发生的第一时间必须赶扑现场组织指挥、组织救援，保护好现场，按照事故管理程序逐级上报，积
极配合上级部门对事故的调查处理，积极协助班组处理善后事故，把事故处理在现场，矛盾不扩大、不上交，尽可能减小社会影响。
（三）施工质量管理
土石方工程施工质量管理主要在工程测量、地质滑坡和现场排水控制三个方面。
1、工程测量
（1）测量准备
A、对检校好的测量仪器进行检查，看是否齐全或损坏；
B、核红线桩与基准点，对业住单位提供的水准进行校核；
C、定测量放线方案，保证测量放线工作顺利进行。
（2）定位放线
A、根据设计定位条件设“控制网”，作为开挖的依据；
B、测定边线控制桩；
C、撒灰线，根据测定的边线撒灰线，自检合格请监理工程师和业主
验线。
（3）各施工层标高控制
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A、先用精密水准仪根据水准点引测出起始标高线；
B、根据施工进度用刚尺沿铅直方向，向下量至设计标高；
C、将水准仪安在到施工层，检测由上面传递上来的各水平线，在各
层抄平时，后视两条水平线作校核。
2、地质滑坡
（1）原因分析
A、斜坡土岩体本身存在层理发达、破碎严重的裂隙，或内部夹有易
滑动的软弱带，入软泥、粘土质岩层，水进入后滑动或塌落；
B、土层有斜度较大的岩层，或软层土平层，或土岩层虽近于水平，
但距坡脚过近，边坡斜度过大，在堆土或机械作业时，增加了土体的
负担，降低了土与土、土与岩体之间的抗剪强度，引起滑坡或塌方；
C、边坡坡度不够，斜角较大，受雨水或地下水渗入或坡脚放炮松动
等原因，使坡体坡度加大，破坏了内力平衡，使上部坡体失稳而滑动。
（2）处理措施和办法
A、加强工程地质勘察，对边坡稳定性进行认真分析和评价，工程和
线路一定要选在边坡稳定的地段；
B、做好泄洪系统，在滑坡范围外设臵多到环形截水沟；在滑坡区域
内，修设或疏通排水系统；
C、处理滑坡区域附近的生活及生产用水，防此渗入滑坡体内；
D、保持边坡有足够的坡度，避免随意切割坡脚，土体应尽量削成较
平缓的坡度，或做成台阶形；
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E、尽量避免在坡脚处开挖，在坡肩上设臵弃土或建筑物；
F、对可能出现的浅层滑坡，如滑坡体量不大，最后将滑坡体全部挖
掉，如量太大，不能全部挖掉且表面破碎含有滑坡夹层时，可对滑坡
体采取深翻、推压、打乱滑坡夹层、表面压实等措施，减少滑坡因素；
G、对于滑坡体的主滑地段可采取挖方卸荷；
H、滑坡面土质松散或具有大量裂隙时，应进行填平、夯填；
I、对已滑坡工程，稳定后采取设臵混凝土锚固排桩，挡土墙，抗滑
明洞，抗滑锚杆或混凝土墩与挡土墙相结合的方法加固坡脚，并在下段设臵排水沟、截水沟。
3、施工现场排水
（1）在现场周围地段修设临时或永久排水沟、防洪沟、挡水堤；
（2）现场内外原有自然排水系统尽可能保留或适当加以整修，疏导、改造或根据需要增加少量排水沟；
（3）在有条件时，尽可能利用正式排水系统为施工服务；
（4）现场道路应在两侧设臵排水沟，支道两侧应设臵小排水沟；
（5）土石方开挖应在地表水的上游一侧设臵排水沟、散水沟和截水挡土墙。
六、片区项目管理主要管理制度
1、片区副总经理管理辖区管理职责
《副总经理管理辖区管理职责》
副总经理作为公司项目股份制第一执行人，既是公司对外形象
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的代言人，又是全面贯彻推行公司项目股份制和军事化管理的先驱者
和执行者，必须积极传承公司核心价值观，敢于担当，带领片区全体
员工积极有为，为全面“优质、高效、安全、快速”完成目标任务充
当顶梁柱和主心骨。
现就副总经理管理辖区管理职责描述如下，请片
区副总经理遵照执行。
一、积极传承公司核心价值观
公司核心价值观慨括起来说就是：
股份合作制，军事化管理，行为规范“五不准”。
股份合作是核心，军事化管理是灵魂，行为规范“五不准”是保障；股份合作是机制，军事化管理是手段，行为规范“五不准”是约束。
片区副总经理必须认真学习，深刻领会，积极传承，使公司的核心价值观深入人心，传篇辖区的每一个角落，使其成为我们的指导思想，引领我们的行动。
二、强化股份合作制的执行，核心是要保班组、保一线
股份合作制这个机制一经建立，重点是要强化执行力。
股份合作制的核心是保班组、保一线，班组的核心是设备所有者。
保住了班组、保住了一线，股份合作制的基础就牢固了，这一机制就会释放无限的生机和活力，释放巨额的红利，让我们的每一个股东受益。
三、强化军事化管理理念
引进军事化管理理念就是让股份合作制这一创新机制在实施过
程中做到“制度化、标准化、正规化、模块化、集约化”。
军事化管理是我们股份合作制中的灵魂、手段，在项目实施过程中要不断强化
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运用这个手段。
辖区的管理人员每季度集中军训2天，大家都要牢记
使命，一切行动听指挥。
四、全面推行标准化管理
副总经理在辖区管理要全面推行标准化管理，主要体现在以下几
个方面：
1、在辖区内的管理人员，从片区总部到项目经理部，再到股份班组，
着装都必须统一，一线作业人员都统一着迷彩服。
2、在辖区内的所有项目经理部和股份班组的驻地建设标准都全部统
一，项目经理部和班组驻地建设由片区总部工程管理部统一设计施工
图，交由各项目经理部和班组实施。
3、在辖区内的项目经理部和股份班组组织机构的设置和人员配置标
准全部统一，机构的数量、人员的数量、质量、资质标准统一。
4、辖区内的所有规章制度、行为规范全部统一。
5、企业的形象宣传、口号、标语等全部统一。
五、项目经理考评管理办法
对项目经理在股份合作执行过程中要按月进行严格考核、考评，
对考核合格的（总分100分，达到60分的算合格），按照股份合作协
议严格兑现所持股份，考核不合格的按比例兑现，该考核、考评的结
果将作为奖惩的主要依据之一。
考核分现场管理和内部管理两大版块
进行，现场管理占60分，内部管理占40分。
主要子目分解如下。
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版块
序号
考核内容
满分
考评分
1、
施工进度完成情况考评，考评要点分解如下
30分
（1）、
有周进度计划和月进度计划（每缺
1次扣
1分）
5分
（2）
有召开周进度计划会议和月进度计划会议（每缺
1次扣1分）
5分
现
（3）
月进度计划完成情况（按百分比计算）
20分
场
2、
安全生产完成情况考评，考评要点分解如下
15分
（1）
有安全管理台账（若有、但不规范酌情扣分，没有、零分）
3分
管
（2）
有召开月度安全管理会议（没有召开零分）
2分
（3）
有月度安全大检查并有整改通知（检查和整改各
1.5分）
3分
理
（4）
有无安全事故（发生一次轻微伤事故扣
3分，发生一次重伤事故扣
7分）
7分
3、
15分
文明施工、环境保护情况考评，考评要点分解如下
（1）
有文明施工管理台账（如有但不规范酌情扣分，没有、零分）
2分
（2）
有召开月度文明施工、环境保护专门会议（没有召开零分）
2分
（3）
有月度文明施工、环境保护大检查并有整改通知（检查、整改各
1分）
2分
（4）
项目部和班组驻地整洁卫生（根据情况酌情扣分）
2分
（5）
现场有否采取降尘措施（有但效果不明显扣
5分，没有扣
7分）
7分
4、
项目部规章制度健全、岗位责任制上墙（有但没有上墙扣
2分）
2分
5、
项目部是否推行标准化管理，考评要点如下
12分
（1）
管理人员和现场作业人员服装有否统一（缺一项扣
2分）
4分
内
（2）
股份班组驻地建设有否统一（不统一零分）
1分
（3）
项目部、班组人员配置标准、数量有否统一（缺一个扣
0.5分）
3分
部
（4）
企业形象宣传、标语、口号有否统一（有但不统一扣
2分，没有零分）
4分
管
6、
月度有否对项目部和班组管理人员进行企业核心价值观教育一次
2分
7、
股份合作制推行过程中有否违规行为（出现一次扣
3分）
6分
理
8、
对项目部主要管理人员每月随机检查一次，缺岗
1人扣1分
4分
9、
1次扣2分）
6分
项目经理在岗抽查（随机检查三次，缺岗
10、
项目部内部管理规范，技术资料完整，计量及时
3分
11、
民兵预备役、党团工会每月至少开展一次活动（没开展零分）
3分
12、
项目部或班组有否出现上访活动（指到片区总部或公司反映问题）
2分
合计
说明：
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