以精益六西格玛为核心理念的精细化管理模式.docx
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以精益六西格玛为核心理念的精细化管理模式
建立以精益六西格玛为核心理念的持续改进体系
浦林成山（山东）轮胎有限公司成立于2014年12月，由香港普瑞利投资有限公司与浦林成山（山东）轮胎有限公司合资成立。
目前公司拥有员工5000多人，轮胎年生产能力1500万套，其中全钢胎500万套，半钢胎800万套，斜交胎200万套。
公司及产品先后通过TS16949质量体系认证、ISO14001环境体系认证，获得中国国家“3C产品”认证、美国交通部DOT认证、欧盟ECE认证、巴西INMET120认证、海湾地区GSO认证等国家认证。
轮胎测试中心通过ISO17025标准实验室认可。
“成山”牌轮胎先后被授予“中国名牌”、“中国驰名商标”、“中国市场公认十佳畅销品牌”、“中国轮胎市场用户满意质量信誉第一品牌”等荣誉称号。
浦林成山（山东）轮胎有限公司的前身是山东成山轮胎股份有限公司，始建于1976年，在40年的成长历程中，数次经历生与死的考验和脱胎换骨式的重大变革，历经风雨，公司由小到大，由弱到强，并最终胜利回归。
在近9年来探索国际化进程中，公司全面融合行业跨国公司的先进管理理念和管理体系，借助于先进的技术研发、全球化的市场经验和跨国人力资源储备，经过不断的文化融合、管理创新、技术创新，造就了一支专业化、现代化、国际化的企业团队，顺利完成资本结构、股权结构、人才结构的调整，公司已发展成为中国最具影响力的轮胎企业之一。
公司现有国家级技术中心1个、国家级示范实验室5个、博士后流动工作站1个。
浦林成山紧盯全球汽车及轮胎行业发展趋势，始终坚持以科研创新为基础,以市场为导向，追求绿色、平衡、可持续发展，致力于打造高性能、高品质、高附加值轮胎产品。
浦林成山公司现有浦林（Prinx）、成山（Chengshan）、澳通（Austone）、富神（Fortune）4个品牌，TBR、PCR、BIAS三个产品大类、60多个产品子类，涵盖乘用车轮胎、商用车轮胎、工业轮胎、农业轮胎及部分特种车辆轮胎，可以同时满足全球130多个国家和地区客户不同的需求。
仅在国内，目前公司零售网点就达8000多家，遍布全国各个县市、城镇，服务国内消费者。
此外，浦林成山还是中国重汽、中国一汽、江铃汽车、庆铃汽车、红岩重汽、东风柳汽、江淮汽车等30多家大型主机厂的主流供应商。
面对未来，浦林成山公司提出了“争创国内行业第一强阵，跻身世界行业前十强”的发展目标，发扬“艰苦创业、开拓创新、海纳百川、永不满足”的精神，充分利用品牌、市场、管理的优势，积极开展技术引进，广泛参与市场竞争。
以快速反应为运作原则,以关注用户隐性需求为服务理念，以前瞻性的产品来抢占市场，建立起具有成山特色的深度营销体系。
公司在管理中寻求个体需求与公司目标的统一，构建了以人为本的企业文化氛围。
在产品的研发、生产和流通环节中，做到绿色环保、节能减排，为建设强大美好的新成山，树立起“负责任的大企业”形象。
产品质量是企业的生命，如何有效确保并稳步提升产品质量对于一个企业来说至关重要，许多企业在产品出现质量问题后，采取的措施大多是加强人员培训、强化考核、完善巡检或自检等，但这些都是治标不治本的措施，因为它并没有找到问题发生的根本原因，所以企业迫切需要一套解决问题的系统方法，六西格玛管理方法正是解决这一问题的最有效的工具。
质量工具的应用水平代表着一个企业的质量管理水平，更代表着一个企业的经营水平。
成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障。
当前企业所处的经济环境是市场经济环境，市场经济体制实质上就是一种市场竞争机制，近几年越来越激烈的市场竞争形势和轮胎行业愈演愈烈的原材料涨价风潮，要求企业必须通过降低管理成本，实现企业利润的最大化，从而在市场竞争中立于不败之地。
因为，“利润＝收入－成本”，所以降低成本是增加利润的一种重要手段。
在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。
如何有效降低成本，精益的思想提供了一套系统的方法，那就是减少浪费，它总结出企业生产经营过程中八的大浪费，包括：
生产过剩；在现场等候的时间；不必要的运输；过度处理或不正确的处理；存货过剩；不必要的动作或移动；瑕疵或缺陷；未被使用的员工创造力，通过关注并减少这些浪费大幅度降低企业的经营成本，从而保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、成果的内涵和实施
浦林成山（山东）轮胎有限公司所建立的精益六西格玛持续改进体系的内涵是：
通过不断运用精益六西格玛的方法解决生产经营过程中实际问题，使精益六西格玛成为企业运行的一种理念，变被动为主动，最终形成一套持续改进的体系。
具体实施过程：
（一）领导关注，全员参与
2008年5月浦林成山（山东）轮胎有限公司决策层决定启动“建立以精益六西格玛为核心理念的持续改进体系”项目，成山集团在项目推广阶段就给予该项目足够的重视，主要采取了两方面的措施，一是领导关注，公司高层领导作为推进体系中的倡导者直接参与；二是分层次推广，公司聘请了一名黑带大师，由黑带大师通过多个环节筛选确定了六名黑带，20名绿带共同组成了该项目实施推进体系，以保证项目知识的普及，为该项目的全面实施奠定基础，见下图：
倡导者
黑带大师
黑带
绿带
全体员工
（二）解决问题的五个阶段和十二步法
公司在推进项目建设过程中以黑带项目为关注焦点，采取边学习边实践的方法全面理解项目推进过程的五个阶段和十二步法。
五个阶段包括：
定义、测量、分析、改进、控制，再细分至十二个工作步骤：
第一步：
选择输出参数，指选择项目，确定要实施改进的Y，六西格玛是用数据用效益说话的一种工具，所以在选择项目的时候也需要掌握这个原则，会运用一些专业工具进行分析最终确定改进的机会，这些工具包括：
价值流程图、SIPOC图、KANO模型，通过这些工具的运用可以准确的找出工作流程中需要解决的问题。
在选择Y时要注意量化并可以测量。
例如通过运用价值流程图分析认为设备的备品备件的储存这个环节属流程中不增值部分且占用资金较多，存在改进机会，所以可以选择这个作为改进项目。
第二步：
定义执行标准，指评价过程输出参数好坏的衡量标准，即什么程度的Y是可以接受的。
例如“改善备品备件库存”项目的执行标准是用“占用资金”多少来作为衡量标准的。
第三步：
验证测量系统，选好了Y，但是目前处于什么水平，需要去测量，在测量之前要做的一步工作就是验证测量系统，不难理解，如果不能保证测量系统是有效的，也就是说测量所得数据不准确，那么后续所做的工作就没有意义，这里会用到的工具主要是MSA（测量系统分析）。
第四步：
建立流程能力，指确定目前流程的缺陷或质量水平，可以运用SPC（统计过程控制）的一些工具来进行分析，包括：
计算PPM（每百万缺陷数）、排列图、箱线图、直方图来确定当前的流程能力。
第五步：
定义执行目标，指确定项目所选定的Y要达到什么样的目标，这个目标需要进行量化。
如针对“改善设备备品备件库存”项目，确定的目标就是改善后资金占用控制在4000万元以下。
第六步：
识别变差的来源，指分析Y=f（Xs）中影响Y的到底有哪些Xs，也就是说影响最终输出结果的到底有哪些变量，可以运用的工具包括：
鱼骨图、FMEA（潜在实效模式分析）、流程图、头脑风暴等。
如针对所选的项目，通过运用相关工具去寻找影响库存占用资金较大的原因有哪些，就是所谓的识别变差来源。
第七步：
过滤潜在的原因，这步工作主要是筛选出影响Y的关键的X有哪些。
因为通常情况下影响Y的X会有很多，且影响的效果有大有小，不可能同时对所有的影响因素进行改进，只能从中筛选出影响比较大的因素进行改进，同时在筛选的时候还需考虑成本的因素。
第八步：
发现变量间的联系，指的是分析X是如何对Y产生作用的，以及X之间在对Y造成影响时是否存在联系，可以运用DOE（试验设计）等工具展开。
第九步：
建立操作公差，这一步的工作就是对最终所选定的X设定公差，因为工作流程以及测量系统都存在变差，所以考虑这些因素我们要对关注的X设定可以接受的公差。
第十步：
验证测量系统，前面的第三步也是验证测量系统，区别在于前面讲到的验证测量系统是针对Y的测量系统分析，而这时的验证测量系统是针对整个流程的测量系统。
这里同样会用到MSA（测量系统分析）的一些工具。
第十一步：
确定流程能力，通过采取措施对关键X的控制以后，进一步对流程的能力进行评价，以验证改进后的流程是否稳定并可接受，这里所用工具与上面的第四步是一样的。
第十二步：
实施流程控制，最后一步就是通过文件化、程序化等方法将改进的流程固化，使其能够保持稳定。
（三）运用精益理论实现流程优化
在面对日新月异的外部市场环境和内部运行的低效率状况，原有的组织结构和业务模式已难以适应当前市场和经营环境的变化，对现有业务流程加以调整和优化也是目前当务之急的任务。
随着浦林成山（山东）轮胎有限公司精益六西格玛项目的实施，公司有计划的调动资源实施一些系统的大项目，对现有的流程进行优化，主要举例如下：
1、人员优化
公司企业管理部通过理论数据分析、工作量的跟踪核实及权衡论证，按照必要配置原则，压缩生产辅助及后勤管理岗位编制130人，为公司全面完善日常管理体系，推动体系良性运转与持续改善迈出的关键性一步，产生年度收益为650万元。
生产部半钢半成品车间裁断工序，开机2台设备时，人员设置为1+4（1名主机，2名接头工，2名下线工），开机3台设备时，人员设置为1+6（1名主机，3名接头工，3名下线工），通过对不同机台操作工的工作负荷测算，发现主机负荷率相对较低，存在怠工现象。
针对该现象，车间采用提高员工多技能培训，提高人员的利用率，重新优化人员组合，提升工作效率。
优化后的人员配置如下：
2、生产物流优化
项目开展的背景：
全钢生产车间送坯难，成型拉坯工、主付机抱怨多，离职率居高不下。
——物流不顺畅；
测量与分析：
1、识别隐性需求——降低生胎库存2、发现改善机会——多机台规格库存有降低的机会。
改善措施：
1、指标量化——胎坯周转率2、生胎转序改善：
电子库存取代人工点数；计划：
严谨，自由度下降；送料速度提升：
车辆替代托盘；拖车取代人工输送；库存管理制度化，保障攻关成果3、进行机台重组：
工序整合，运输方式改善，运输通道改善，补料模式改善，
改善效果：
胎坯库存降低，空间利用面积节省，叉车维护费用减少，胎坯转序运输费用降低，提高生产产能，提高设备开机率，节约托盘投入，提升员工满意度。
（四）运用六西格玛理论持续改进产品质量
西格玛“”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性，可用“”度量质量特性总体上对目标值偏离程度，所以“西格玛水平”可以用来度量过程能力，例如6代表过程的缺陷率是百万分之三点四。
西格玛水平越高，过程的波动越小，标志着过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。
它强调的是过程一次就能把事情做好的程度，而不是经过检验、返修、报废等补救措施后达到满足顾客要求的。
因为任何补救措施都是资源和时间的浪费。
具体举例如下：
1、全钢二次合格率提升
全钢二次合格率2015年指标为98.60%，统计2013年1至12月份平均合格率为98.47%，2014年1月至7月平均合格率为98.56%，依据公司领导要求需在此基础上进一步提升，以达到降低成本，稳定质量的目的。
公司黑带将此作为黑带项目成立项目小组，运用六西格玛的方法按十二步法分析解决，经过收集数据分析验证确定影响二次合格率的主要原因是：
跳动不良和胎肩气泡。
通过制定相应的改善措施和一系列的改善子项目同步实施，将二次合格率得到有效的提升，具体改善效果如下：
2、半钢废料合格率提升项目（合作项目）
PCR冠带废料损失每年259万元，在所有废料中占比最大。
总的冠带废料率为6.66%，其中半成品工序冠带废料率5.43%，成型工序冠带废料率1.29%。
通过使用鱼骨图、分层图识别各个工序的影响关键因素及对应的改善措施如下：
通过工艺改进，有效提升冠带的合格率，控制其废料的产生，效果如下：
3、原材料投料控制改善
经过统计全钢半成品胎侧工序2014年超耗1693万元，2014.1~2015.3月均超耗率6.78%。
通过收集数据发现，
1）胎侧长度的过程能力Cp=0.14，Cpk=0.04，两者均小于1，过程能力不理想；
2）胎侧重量普遍偏重，且与宽度、厚度成强相关；
3）使用回归分析分析胎侧重量和轮廓面积的关系发现，实际米重与标准比较和实际面积与标准比较Pearson相关系数=0.980--强正相关，P值=0.000--显著相关。
4）结论：
胎侧偏重是由于偏厚所致。
5）改善方法：
控制胎侧的尺寸。
6）改善效果：
（五）运用六西格玛工具助力生产成本降低
六西格玛管理能使企业的质量得到保障的同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益，可以说它注重是质量的经济性。
对企业而言，如何在保证质量的同时，用尽可能小的成本和尽可能短的周期实现尽可能大的利润，才是六西格玛的核心特征。
成山集团充分倡导这一理念，有效使用相关分析工具，开展一系列生产降耗项目，减少生产成本的支出，一定程度保证了效益的最大化。
举例如下：
1、降低全钢胎面自硫胶损失成本
2012年1月至2013年2月全钢胎面自硫胶的产生数量为490吨，仅计算胶料成本损失就超过325万元，且有进一步增长的趋势。
为降低损失，不得已采用额外增加人工处理（重新下片和薄通）的方法进行控制，但仍存在处置不及时，掺用压力大，囤积时间长的问题，严重制约炼胶车间的正常运转。
针对这一情况，我们通过历史数据分析和DOE实验（如下图）分析其影响因素：
1、胎面返回比例高，2、3#挤出线螺杆转速快,导致排胶温度高。
采取改善方案为：
标准化胎面标志线，关注并培训返回比例高的胎面挤出主机手，利用防错法调整PLC程序将挤出机温控设定温度进行调整，增加倒胶装置提高散热效果。
具体的改善效果如下：
效果验证：
（六）
形成以精益六西格玛理论为核心的持续改进体系
成山集团公司现有黑带17名，绿带126名，在此期间按照计划不断维护和补充团队力量，不断优化和改善实施方法，创新设计流程机制，确保体系持续稳定。
公司先后对总监级黑带，中层领导和基层主管进行绿带培训，通过领导的影响力进一步推进精益六西格玛理论在公司全面展开，最终实现以精益六西格玛理论为核心的持续改进体系的全面建成。
精益六西格玛理论的特点之一是用数据说话，将问题量化，改变定性无法根本解决问题的弊端，目前该体系已初见成效，随着推进的持续，以精益六西格玛理论为核心的持续改进体系成为了成山集团公司企业管理方面的重要利器。
三、成果实施效果
2015年成山集团共关闭黑带和绿带项目183个，实际跟踪收益2121万美元。
其中全钢综合合格率改善预估年收益100万美元；废料控制项目中所涉及的降低冠带废料率这一环节降低4.2%，预估年收益20万美元；投料超耗项目年节省胶料140万美元。
2016年截至11月份，共计关闭黑带和绿带项目219个，实际跟踪项目收益2115万美元。
四、后续设想
如何确保六西格玛体系持续发展是目前面临的最具有挑战性的难题，并且在实施中如何很好将与企业文化相结合，如何适应大环境的发展战略也是挑战性的难题。
总结起来，主要有以下四大要素：
1、高层认可
高层认可是推行精益六西格玛管理的前提和保证
六西格玛管理是一种自上而下的变革，它涉及到企业运作流程的整合和优化，涉及到企业内部部门利益的再分配，涉及到员工行为思想的变革，这一切都需要企业最高层的有力推动。
可以说，企业最高管理者就是实施精益六西格玛项目的明星，没有明星的决心，没有倡导者调动足够资源的支持，企业实施六西格玛管理变革只能是海市蜃楼。
当然，企业最高管理层对实施六西格玛的支持还应该建立在对六西格玛管理原理、思想有较全面认识的基础上，要认识到企业实施六西格玛管理取得成功是一个循序渐进的过程，在这个过程中肯定充满着艰辛和挫折，要有足够的思想准备。
2、精益六西格玛项目实施
实施六西格玛项目是推行六西格玛管理的关键环节
根据GE等公司的经验，企业推行精益六西格玛管理的关键环节在于有效实施六西格玛项目。
通过实施六西格玛项目培训黑带、绿带，宣传六西格玛管理的理念，从而逐渐形成企业的共同语言——六西格玛文化。
3、精益六西格玛实践中发展
坚持与时俱进是世界上先进理论必须具有的品质，精益六西格玛管理理论也会在实际应用中不断地发展与完善。
精益六西格玛管理理论本身没有独有的东西，它是把过去一些行之有效的方法、工具有机地结合起来形成一套系统的方法。
推行精益六西格玛管理，一定不能脱离实际，要与原有的管理方法进行结合，并在实践中有所创新。
4、精益六西格玛配套政策支持
推行精益六西格玛管理是一项系统工程。
GE的成功经验是将它作为公司三大发展战略之首考虑的。
所以要推行精益六西格玛管理就必须把它提升到公司发展战略的角度来考虑。
为有力地推行这个战略，需要相关配套政策支持。
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